決斷力

前言

　　14世紀(jì)，法國經(jīng)院哲學(xué)家布利丹，在一次議論自由問題時講了這樣一個寓言故事：有一頭驢肚子餓得咕咕叫，于是它到處尋找吃的東西。結(jié)果這頭驢子很幸運，很快發(fā)現(xiàn)左邊和右邊都有一堆草可吃。于是它到了左邊那堆草邊，可審視一番后覺得沒有右邊那堆草多，所以餓著肚子跑到右邊，到了右邊以后又發(fā)現(xiàn)沒有左邊那堆草的顏色青。想想，還是回到左邊去吧。就這樣，一會兒考慮數(shù)量，一會兒考慮質(zhì)量，一會兒分析顏色，一會兒分析新鮮度，猶豫不決，來來回回。這頭可憐的驢，最后竟餓死在途中?！　≡谖覀兂靶@頭驢是多么愚蠢的時候，殊不知，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者正做著同樣愚蠢的事。聽起來可能覺得有點不可思議，但事實就是如此：每天開會研究這個研究那個、考察這個項目那個項目、研究這個指標(biāo)那個指標(biāo)，到頭來什么決定都沒做，一事無成……　　這就是“布利丹效應(yīng)”，在瞬息萬變的市場經(jīng)濟(jì)大潮中，一個企業(yè)要想避免陷入布利丹式的旋渦之中，領(lǐng)導(dǎo)者就必須具備過人的決斷力，這是領(lǐng)導(dǎo)贏家的關(guān)鍵能力，具備這個能力才能讓企業(yè)直駛勝利的彼岸。　　那么什么是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的決斷力？　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的決斷力是指企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者決策者快速判斷、快速反應(yīng)、快速決斷、快速行動及快速修正的綜合能力。它是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的主要組成部分，在市場競爭中，一個企業(yè)能否成功，主要領(lǐng)導(dǎo)者的決斷起著至關(guān)重要的作用。一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)善于適應(yīng)角色的變化，善于運籌謀劃，善于正確決斷。提高領(lǐng)導(dǎo)者的適應(yīng)、運籌、決斷能力，對于做好領(lǐng)導(dǎo)工作有著重要的意義。

內(nèi)容概要

本書通過一位CE0與一個企業(yè)共同成長的經(jīng)歷告訴你：如何才能提高領(lǐng)導(dǎo)的決斷力，如何才能作出正確的決斷。領(lǐng)導(dǎo)做決斷不能憑感覺，而是需要一系列的因素，如全面的市場信息、不斷學(xué)習(xí)的心態(tài)、敢想敢做的膽量、良好的管理理念、靈敏的市場判斷力、優(yōu)秀的決斷“智囊團(tuán)”、詳細(xì)的力量對比分析等；領(lǐng)導(dǎo)做決斷也不僅僅是在策略決斷、人事決斷、危機(jī)決斷三個方面，一個企業(yè)要想發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者還得做好其他方面的決斷，如變革決斷、授權(quán)決斷、培訓(xùn)決斷、沖突決斷、撤退決斷等。正如“世紀(jì)經(jīng)理人”杰克．韋爾奇所說：  “領(lǐng)導(dǎo)決斷是一個完整的程序、完整的系統(tǒng)?！逼髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只有真正提升自己的決斷力，在關(guān)鍵時刻做對決斷，做好決斷，才能帶領(lǐng)企業(yè)走向飛速發(fā)展的軌道。

書籍目錄

第一章　決斷，卓越領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)　好決斷是個完整程序　　好決斷的唯一標(biāo)記是“持續(xù)成功”　作出正確的決斷需要有自知之明　完美招待從做好決斷開始第二章　作好決斷必備的幾在因素　全面的市場信息　不斷學(xué)習(xí)的心態(tài)　敢想敢做的膽量　良好的管理理念　靈敏的市場判斷力　優(yōu)秀的決斷“智囊團(tuán)”　詳細(xì)的力量對比分析　不同的意見第三章　  策略決斷，幫企業(yè)選定發(fā)展方向　策略，決定企業(yè)的發(fā)展方向　策略決斷不能跟著感覺走　策略決斷要為全局服務(wù)　提高策略決斷力，需要不斷地觀察和思考　策略決斷要充分考慮后患　領(lǐng)導(dǎo)者必須發(fā)展自身的策略決斷模式　策略決斷要吸取經(jīng)驗，但不能依靠經(jīng)驗第四章　人事決斷，幫你選對人做對事　人事決斷是企業(yè)提高效率的平臺　人事決斷的制約因素　選對人，也要放對位置　人事決斷，選對接班人　人事決斷，需要時間和思考　發(fā)揮優(yōu)勢更能提高工作效率　解雇員工也要當(dāng)機(jī)立斷第五章　危機(jī)決斷。讓危機(jī)成為轉(zhuǎn)機(jī)  危機(jī)決斷需要良好的“危機(jī)心態(tài)”  善于看到危機(jī)背后的機(jī)遇  牢記“危機(jī)二元論”——“要么生存，要么死亡”  將危機(jī)化為發(fā)展的轉(zhuǎn)機(jī)  決斷危機(jī)，要集思廣益  預(yù)防危機(jī)是最有效的危機(jī)決斷第六章　變革決斷。讓企業(yè)破繭成蝶　變革，延續(xù)企業(yè)的生命線　變革決斷，需要良好的市場前瞻力　變革要善于摧毀自己、否定自己、淘汰自己　變革決斷，需要領(lǐng)導(dǎo)敢于冒險的魄力．　變革要先于競爭對手進(jìn)行　變革需要不斷地實踐　化解變革的內(nèi)外阻力第七章　授權(quán)決斷，全面提升工作效率　卓越領(lǐng)導(dǎo)懂得授權(quán)　授權(quán)，要選好“受權(quán)人”　授權(quán)要注意時機(jī)細(xì)節(jié)　妥善授權(quán)，防止權(quán)力失控　別讓會議拖了授權(quán)的腿　虛假授權(quán)要不得　授權(quán)的同時要注重給員工反饋第八章　培訓(xùn)決斷，讓你的員工快速成長　培訓(xùn)，讓員工幫助企業(yè)發(fā)展　選定“受訓(xùn)入”　選定培訓(xùn)內(nèi)容　選定培訓(xùn)方式　培訓(xùn)要懂得因人而異　培訓(xùn)要懂得循序漸進(jìn)第九章　沖突決斷，讓企業(yè)發(fā)展平穩(wěn)有序　沖突是不可避免的　沖突決斷要考慮個體差異性　沖突決斷要考慮個體利益　解決沖突要建立共識　化解沖突的五大策略　要決斷沖突，還要預(yù)防沖突第十章　撤退決斷，讓你的企業(yè)免受失敗之痛　撤退與否要考究項目的可繼續(xù)性　分清是理想還是目標(biāo)　撤退決斷，需要冷靜思考　別人都在奮勇向前時，應(yīng)該急流勇退　盲目冒進(jìn)，只會讓你走上失敗之路　被動退守耗費人力物力

章節(jié)摘錄

　　第一章 決斷，卓越領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)　　好決斷是個完整程序　　王博就接受了龐總的邀請，成了南明銷售公司的一名“空降兵”，身份是南明銷售公司的CE0。為了配合王博的工作，龐總特地抽調(diào)‘自己的秘書李丁給王博當(dāng)助手，因為他對企業(yè)的情況非常了解，王博親切地叫李丁為“把脈員”?！　≡诤屠蠋煹慕涣髦?，王博明白了一個道理：要想成為一個卓越領(lǐng)導(dǎo)，首要任務(wù)就是作好決斷。一個領(lǐng)導(dǎo)決斷力的好壞，不僅僅關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)本身，而且還關(guān)系到整個企業(yè)，乃至整個行業(yè)。一個好的決斷，員工們會為之一笑；一個壞的決斷，員工們會為之亂跳?！　∫虼耍谏习嗟穆飞?，王博嘴里不住地念叨一句話：好領(lǐng)導(dǎo)，好決斷。坐在旁邊的助手李丁忍不住就問：“王總，冒昧地向您問一個問題，作為一個好的領(lǐng)導(dǎo)，該如何才能作出好的決斷呢？畢竟我們都知道，一個好的決斷，并不是想做就能做得出來的！”　　“你問得很好，也說得很對。在我回答你這個問題之前，我得問問你這個‘把脈員’，平常你們龐總都是怎么作決斷的呢？”　　“我們龐總做事情總是喜歡拖拉，并且喜歡前思后想，通常一件事情都要想兩三天，然后一拍腦袋，跟我說：‘就這么定了，你去執(zhí)行吧！’這基本上就是龐總作決斷的套路?！薄　　懊總€決斷都要想兩三天嗎？如果遇到緊急情況該怎么辦呢？”　　“一般情況都要想很久，除非真的出現(xiàn)緊急情況，才會召集大家開會，不過即便如此，絕大多數(shù)情況還是龐總自己拿主意。所以開會和沒開會沒有什么區(qū)別?！薄　　澳悄阌X得龐總的決斷是好決斷嗎？”　　“王總您這不開玩笑嗎，龐總要是能作好決斷，公司能到現(xiàn)在這個地步嗎？他會三番五次地請您幫忙嗎？”　　“這就是公司之所以運營不暢的癥結(jié)所在了，總的來說有兩點：龐總的延后決斷、錯誤決斷讓公司失去了很多的發(fā)展機(jī)遇，這是其一。其二是龐總忽略了一點：作出好的決斷是一個完整的程序?！薄　　昂玫臎Q斷是個完整的程序？”　　“沒錯，這個程序包括準(zhǔn)備、決斷、執(zhí)行三個部分。決斷從來不是一個結(jié)果，而是一個基于情景的決策過程，分為準(zhǔn)備決斷階段、作出決斷階段和執(zhí)行決斷階段。這是‘世紀(jì)經(jīng)理人’杰克?韋爾奇的理論?！薄　　啊兰o(jì)經(jīng)理人’杰克？韋爾奇？”　　“是的，他在擔(dān)任通用電氣首席執(zhí)行官期間，聘用和培養(yǎng)了數(shù)千名領(lǐng)導(dǎo)者，幾乎每一次作的決斷，都是經(jīng)過這三個步驟進(jìn)行的。特別是他在挑選繼任者所作的決斷的時候，將這三個階段幾乎演繹到了完美的階段?！薄　　八窃趺醋龅?？”　　“韋爾奇早在1985年就開始為繼任者的挑選做準(zhǔn)備工作了。首先他和副董事長拉里?博西迪、人力資源部門一起合作了l8個月，拿出一份白皮書，構(gòu)想了通用電氣未來領(lǐng)導(dǎo)者需要面對的九個挑戰(zhàn)和要達(dá)到的十個標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)這些挑戰(zhàn)和標(biāo)準(zhǔn)建立了候選人名單。”　　“這么麻煩！”　　“何止這些，在20世紀(jì)90年代，韋爾奇根據(jù)對這些候選人的考核，將候選人名單縮短至三個人，將最終入選的三個候選人調(diào)到總部工作，讓他們分別負(fù)責(zé)三個業(yè)務(wù)部門，看看誰在各自的部門里干得更出色。除此之外，韋爾奇還邀請董事會參與這一決斷過程，讓他們下屬的小組委員會到每一個候選人那里去視察，三個候選人自己安排行程，為委員會舉行招待晚宴。董事會最終會拿出一份評選候選人的書面報告。通過董事會與候選人的會談和深入的評價反饋，韋爾奇作出正確決斷的客觀性更加充分。這就是他的準(zhǔn)備階段?！薄　　澳敲醋鞒鰶Q斷階段呢？”　　“在接下來的一段時間里，韋爾奇公布了首席執(zhí)行官的繼任者是杰夫?伊梅爾特，此時不僅調(diào)動了董事會，還調(diào)動了新聞媒體、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊以及所有利益相關(guān)者。這就是他的執(zhí)行階段。”　　“就這樣？”李丁有點不甘心地問?！　　笆堑?，在這個階段，你會發(fā)現(xiàn)這其實就是把大家聚集在一起，公布一個結(jié)果。其實真正的決斷是很簡單的，難的就是準(zhǔn)備階段和執(zhí)行階段。”　　李?。骸笆裁词菆?zhí)行階段？”　　王博：“就是執(zhí)行這個決斷的階段。以韋爾奇為例，在他決定自己的繼任者是杰夫?伊梅爾特之后，親自向另外兩位落選者解釋他們落選的原因，并且還是在確保他們沒有聽到任何傳言前親口告訴他們。而且在伊梅爾特繼任后，韋爾奇并沒有馬上離開，而是在接下來的一年時間里扮演著輔導(dǎo)者的角色，幫助他的繼任者伊梅爾特學(xué)會如何領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司的所有業(yè)務(wù)部門、如何與董事會和政府打交道、如何履行首席執(zhí)行官的職責(zé)。這就是他的執(zhí)行階段?！薄　±疃。骸白詈蠼Y(jié)果怎么樣？”　　王博：“結(jié)果當(dāng)然是皆大歡喜，韋爾奇成功卸任，伊梅爾特也不負(fù)眾望，到2007年中期，帶領(lǐng)公司成功實現(xiàn)了銷售額每年大約8％的平均增長?！薄　　翱磥恚嬁傄郧暗臎Q斷根本就不能稱之為決斷，太草率了！”李丁恍然大悟地說?！　　斑@句話你說到點子上了，中國企業(yè)的很多領(lǐng)導(dǎo)人，包括龐總，表面上看起來把問題想得很仔細(xì)，其實不然，他們只不過是在拖延決斷而已。他們根本沒有把決斷當(dāng)成一個程序去運行，而是抽取其中的核心部分。這樣子作出來的決斷能是好的決斷嗎？”　　王博的一席話說得李丁連連點頭，李丁心里在想：“龐總聘請王博這個決斷真是一個好決斷！”　　好決斷的唯一標(biāo)記是“持續(xù)成功”　　上班的第一天，龐總帶領(lǐng)著全體員工在會議室舉行歡迎會，偌大的會議室，一百多號人，靜得有些出奇。讓王博更為驚訝的是，每個人的臉上似乎都掛著疲憊、厭倦的神色。如果不是親眼所見，王博絕對不會相信大名鼎鼎的“南明銷售公司”的員工是如此的頹廢、如此的沒有積極性?？上攵诠ぷ鳟?dāng)中，這些員工的積極性有多低，會給公司帶來多大的損失?！　】吹竭@樣的情景，王博首先想到的就是戰(zhàn)場上敗戰(zhàn)歸來的殘兵敗將，沒有任何戰(zhàn)斗力、沒有任何激情。事實也是如此，在過去的三個月時間里，銷售業(yè)績一天不如一天，很多員工都開始作好離職的準(zhǔn)備了，如果王博不能在短時間里改變這種局面，南明銷售公司只有關(guān)門大吉。所以無論是業(yè)務(wù)員還是部門領(lǐng)導(dǎo)，都對前途失去了信心。對于這樣的員工，首先要做的就是提高他們的積極性，除此沒有第二條路可選?！　】墒窃撊绾尾拍芴岣叽蠹业姆e極性呢？李丁的心里開始犯嘀咕了，但是王博的心里卻非常有數(shù)?！　≡谝魂囅∠±恼坡曔^后，王博開始了他在“南明銷售公司”的第一次全體會議。這次會議的目的性非常明確：改變員工的“倒閉”心態(tài)，提高員工的積極性?！　　拔抑肋@段時間公司運行出現(xiàn)了問題，但這并不是你們的責(zé)任，而是我們做領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。”王博剛說一句話，員工就抬起了低垂的頭?！八自捳f，頭帶不好，則尾必然錯。我們作為領(lǐng)導(dǎo)，是一個企業(yè)的頭，我們的決斷不好，你們員工肯定執(zhí)行不好，那么出了錯，我們不來承擔(dān)，誰來承擔(dān)？”　　“這話說得還有點道理！”王博一席話說得員工心里暖烘烘的?！　　懊總€企業(yè)都想成功，所以每個企業(yè)都要不斷地作出決斷。可是什么樣的決斷是正確的、好的決斷，什么樣的決斷又是不好的、錯誤的決斷呢？在這里我教大家一個簡單易行的衡量標(biāo)準(zhǔn)——持續(xù)成功?！薄　　俺掷m(xù)成功？”員工們有些疑惑?！　　笆堑模蓖醪┙又f，“一個好的決斷能讓企業(yè)獲得持續(xù)成功，記住是持續(xù)成功，不是一時的成功、短暫的成功。很多企業(yè)之所以在短暫的輝煌過后會迅速倒閉，就是缺乏持續(xù)成功的優(yōu)秀決斷。雖然要取得這個成功我們可能要付出很大的努力，但是沒有付出哪里會有回報呢？反過來說，如果決斷不好，即便你付出再多的努力，最終還是歸于失敗，那么這些努力又有什么用呢？”　　“是這樣的，上個月我確實努力了，但是業(yè)績就是不好！”有些員工開始贊同王博的話。　　“舉個大家都知道的例子，當(dāng)年毛澤東帶領(lǐng)紅軍進(jìn)行萬里長征就是一個決斷，雖然在這個過程中，經(jīng)歷了很多的磨難，付出了很大的努力，但是最終的結(jié)果證明這些磨難和努力是值得的，中國工農(nóng)紅軍最后不僅勝利地完成了長征，而且還建立了自己的根據(jù)地、取得了抗日戰(zhàn)爭的勝利，建立了新中國……這種‘持續(xù)性的成功’歸結(jié)到底證明一個問題：毛主席當(dāng)初的決策是正確的?！　　?/pre>




編輯推薦
　　《決斷力：領(lǐng)導(dǎo)贏家的關(guān)鍵能力》提出一個“做對決斷”的完整思考與行動架構(gòu)，學(xué)會這個架構(gòu)中“如何定義問題、找尋數(shù)據(jù)、抓緊時間、修補(bǔ)錯誤到最后監(jiān)督貫徹目標(biāo)”的整體知識，每個領(lǐng)導(dǎo)都將能做好現(xiàn)代組織中最重要的三大決斷：人事決斷、策略決斷、危機(jī)決斷。





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