高效人力資源管理案例

前言

　　英國《金融時報》2009年公布的全球MBA百強排名中，中國首次有商學院入圍前十，這一結(jié)果是對中國MBA教育的肯定?！　?881年在美國賓夕法尼亞大學設立的The Wharton School of Finance and Economics是美國最早的管理學院，工商管理碩士培訓計劃（MBA Program）稍晚一些誕生于哈佛大學。最初的管理教育主要是陶冶氣度和性格，而非實際專業(yè)知識，當時沒有受到企業(yè)界的關(guān)注。第二次世界大戰(zhàn)之后，美國企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，產(chǎn)生了對專業(yè)管理人員的強烈需求，刺激了MBA教育。此后半個多世紀，美國的企業(yè)管理教育重點放在了MBA上，進入了空前的發(fā)展期。　　中國MBA的教育開始于1991年，發(fā)展至今，中國大陸具有MBA學位授予權(quán)的院校已達近百所，培養(yǎng)了幾萬名MBA畢業(yè)生。早幾年，社會上不少人曾經(jīng)認為擁有MBA學位就會身價倍增，更多的薪水、更高的職位成了攻讀MBA學位理所當然的回報。現(xiàn)在，人們對MBA的認識已趨于理性，企業(yè)不再盲目青睞MBA身份，更多的是看重個人的綜合能力?！　∮督鹑跁r報》的MBA排名指標包括：當前薪資（Salary today）、薪資增長百分比（Salary percentage increase）、物有所值排名（Value for money rank）、職業(yè)發(fā)展排名（Career progress rank）、目標實現(xiàn)程度（Aims achieved）、就業(yè)成功率排名（Placement success rank）、女性學員（Womenstudents）、國際流動性排名（International mobility rank）等指標。從排名指標的構(gòu)成可以看出，衡量MBA教育是否成功，最重要的是看學員個人的綜合管理能力得到多大程度的提高。而提高學員個人的綜合管理能力，案例教學應該是首選的教學方法?！　“咐虒W是一種開放、互動式的新型教學方法，通過各種信息、知識、經(jīng)驗、觀點的碰撞來達到啟示理論和啟迪思維的目的。在案例分析和討論的過程中，每個人身臨其境，將理論運用于實際環(huán)境，從而提高MBA學員的綜合能力。無疑，好的案例是MBA教學成功的保障?！　”救藦氖翸BA、EMBA教學工作多年，深知案例的重要性，除了引用好的案例外，同時也會根據(jù)教學需要撰寫案例。我與江蘇大學宋聯(lián)可老師合作完成《備戰(zhàn)：部署人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃》一書之后，我們一直在開展提煉有價值的人力資源管理案例工作。我們的付出終于在2009年有了結(jié)果，《高效人力資源管理案例——MBA提升捷徑》融入了我們整整三年的心血。　　與我們當初撰寫這本書時所設想的一樣，這些案例并不只適用于MBA學員，還適用于所有想提高人力資源管理技能、拓展人力資源管理思維的人士。我們由衷地希望，盡己所能，為中國企業(yè)提高人力資源管理水平出一份微薄之力。

內(nèi)容概要

　　《高效人力資源管理案例：MBA提升后捷經(jīng)》分為四個篇章，每個篇章各有其特色與作用。第一篇——理論篇，以最精簡的文字系統(tǒng)地說明人力資源管理的發(fā)展、現(xiàn)狀與未來，還有前沿理論介紹。試圖通過短短的幾千字讓學員了解人力資源管理的基礎知識、把握人力資源管理的最新動態(tài)，這種知識介紹專門針對工作繁忙而不得不快速學習的人士。本篇主要作用是學習基礎理論。第二篇——學習篇，本篇將人力資源管理分成人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、招募挑選、培訓開發(fā)、績效考核、薪酬福利、雇員激勵和企業(yè)文化七個專題，每個專題下包括一個大案例和三個小案例。大案例信息豐富，比較適合課堂討論；小案例精簡濃縮，比較適合課程作業(yè)。學習完一個人力資源專題后，配合使用相應案例，可以在加深理解知識的基礎上培養(yǎng)實際操作能力。本篇主要作用是培養(yǎng)專業(yè)分析能力。第三篇——考試篇，本篇中的每個案例均同時涉及多個人力資源管理問題，鍛煉學習者的綜合分析能力。案例圍繞公司最核心的人力資源管理問題展開，同時涉及到人力資源管理的多個方面，要求學習者融會貫通所學知識。本篇案例都較為精簡，適合用于課程考試。本篇主要作用是測試綜合運用能力。第四篇——實踐篇，本篇是一個全案例分析，來自于作者的第一手資料，第一次向外界公開。該案例有詳細的背景，對該公司的人力資源管理進行了完整、系統(tǒng)、深入地剖析，并且采用科學的方法、權(quán)威的工具進行分析，具有較高的參考價值。可以作為管理咨詢公司的入力資源診斷范本，也可以作為MBA學員撰寫論文的參考。該案例融入了咨詢派與學院派的診斷風格，是具有理論指導的咨詢報告，也是具有操作性的案例分析。本篇通過對具體案例詳細分析，旨在提高學員的實踐能力。本篇主要作用是提升實際操作能力。

書籍目錄

自序一自序二第一篇 理論篇 人力資源管理知識一、人力資源管理的發(fā)展二、人力資源管理實踐三、人力資源管理系統(tǒng)第二篇 學習篇 人力資源專題案例一、人力資源規(guī)劃戴爾：配合低成本戰(zhàn)略的人力資源管理措施愛立信宏基NZTH二、招募挑選GE：六西格瑪招聘歐萊雅西門子CZR三、培訓開發(fā)麗嘉－卡爾頓：“倒數(shù)七日”培訓西門子聯(lián)想中電電氣四、績效考核新麗華：績效管理鎖定目標三洋制冷MLKJW五、薪酬福利IBM：實施個人業(yè)務承諾計劃的薪酬體系諾基亞上海貝爾聯(lián)想六、雇員激勵巴斯夫：激勵員工的五項原則奧克斯海爾GEP七、企業(yè)文化A.O.史密斯公司：價值觀推動活動讓文化變成行動迪斯尼公園CZR錦江集團第三篇 考試篇 人力資源綜合案例摩托羅拉沃爾瑪愛立信IBM寶潔惠普三星豐田西門子清華紫光海爾華為聯(lián)想方太匯仁TCL大連萬達第四篇 三晶（集團）控股有限公司人力資源管理分析報告第一部分 報告說明第二部分 集團人力資源管理歷史與現(xiàn)狀分析一、集團人力資源管理歷史分析二、人力資源管理模塊現(xiàn)狀調(diào)查結(jié)果及分析三、人力資源管理效能調(diào)查結(jié)果及分析四、企業(yè)文化調(diào)查結(jié)果及分析五、人力資源管理模塊劃分建議第三部分 集團人力資源分析一、集團人力資源顯指標分析二、集團人力資源潛指標分析第四部分 集團未來人力資源管理工作一、2006—2010年集團戰(zhàn)略規(guī)劃二、2006—2008年人力資源戰(zhàn)略分析三、未來人力資源管理建議第五部分 附錄一、人力資源經(jīng)理填寫問卷二、雇員及其直接上司填寫問卷

章節(jié)摘錄

　　第一篇 理論篇 人力資源管理知識　　一、人力資源管理的發(fā)展　　中華文明是世界上最古老的文明之一，在底蘊深厚的文化典籍中，蘊藏著豐富的人事管理思想。唐太宗的“為政之要，惟在得人”與康熙的“政治之道，首重人才”，不約而同將人作為安邦治國的決定因素。漢王王府在選拔人才時，認為品德與能力必須與職位相配，發(fā)出“德不稱其任，其禍必酷，能不稱其位，其殃必大”的感慨。諸葛亮在用人時，更是因人而異，提出“古之善將者，養(yǎng)人如養(yǎng)己子，有難，則以身先之；有功，則以身后之；傷者，泣而撫之；死者，哀而喪之；饑者，舍食而食之；寒者，解衣而衣之；智者，禮而錄之；勇者，賞而勸之。將能如此，所向必捷矣”?！　≡谖鞣?，有關(guān)管理思想的最早記載，來自于《圣經(jīng)》，是葉忒羅建議摩西改變管人的方式。摩西是希伯萊（今以色列）人的領(lǐng)袖，帶領(lǐng)希伯萊人擺脫埃及人奴役而成為時代英雄。他的岳父葉忒羅是一位米甸祭司，當聽到摩西的事跡后，便帶著摩西的妻子和孩子來到圣山，想親自從摩西的口中獲知一些詳情。摩西聽到家人來訪的消息，興奮地出營迎接，向岳父下拜行禮，并與他親嘴。第二天，摩西按照往常習慣，從早到晚忙碌著為百姓解答問題、審判案件、處理糾紛。因為摩西要親自處理這些事務，許多百姓不得不從早到晚站在左右等待。葉忒羅看到這個情形，建議摩西挑選一些誠實正直、精明能干的人做千夫長、百夫長、五十夫長和十夫長，幫他分擔工作，只有當他們遇到無法解決的問題時，才由摩西親自處理。葉忒羅的建議包含了三點管理思想：制定法令，昭告民眾；建立等級，授權(quán)管理；專人專責，高層只負責重要事務。最早的管理思想，其核心是管人的思想。　　當我們驚嘆埃及金字塔、中國萬里長城的雄偉壯觀時，不妨想想當時的技術(shù)條件何以完成如此浩大的工程。無疑，必須組織大量的人群才得以完成這些杰出的工程，這足以證明古人已會成功地管理人。　　美國華盛頓大學的W.L French（1998）認為現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)容已在1900年初形成，其后主要是觀點和技術(shù)的發(fā)展，可將其發(fā)展分為六個階段：科學管理運動、工業(yè)福利運動、早期的工業(yè)心理學、人際關(guān)系運動時代、勞工運動和行為科學與組織理論時代。以科羅多拉（丹佛）大學的Wayne F.Casicio（1995）為代表的學者，則傾向于將人力資源管理的發(fā)展劃分成四個階段：檔案保管階段（20世紀60年代）、政府職責階段（20世紀70年代前后）、組織職責階段（20世紀70年代末和20世紀80年代）及戰(zhàn)略伙伴階段（20世紀90年代及以后）。　　現(xiàn)代意義上的人力資源管理是在19世紀工業(yè)革命之后才出現(xiàn)。機器化大生產(chǎn)和雇傭大量工人，提高了勞動專業(yè)化分工水平，人事管理成為企業(yè)管理中的一部分，這就是現(xiàn)代人力資源管理的開端。這一時期的人事管理主要是與人有關(guān)的簡單的行政管理，相關(guān)研究主要受到泰勒的科學管理、霍桑的行為科學、組織行為學的影響，但尚未形成成熟的獨立理論體系?！　≈钡?954年，著名管理學家彼得?德魯克才在《管理的實踐》一書中首次提出“人力資源”一詞，人被視為組織的一項資源，明確其重要地位。工業(yè)關(guān)系和社會學家懷特?巴克（E.Wight Bakke）于1958年發(fā)表的《人力資源功能》，首次將人力資源作為管理的普通職能加以討論，成為對人力資源管理的最早界定?！　≡缙趯W者喜歡將人力資源管理的各項職能分開研究，人力資源管理這一概念包含著各種人力資源實踐，學者們通常將這些林林總總的人力資源實踐歸納為四類，即甄選、培訓、評估和薪酬（Fombrum，Tichy&Devan—na，1984）。這一時期，學者們沒有意識到人力資源實踐之間的相互作用，而是專注于各自的研究領(lǐng)域，理論研究僅停留在微觀的人力資源實踐技術(shù)層面?！　?0世紀七八十年代，西方掀起了“戰(zhàn)略管理”熱潮，幾乎所有的管理學科都想方設法地與戰(zhàn)略聯(lián)系，人力資源管理也不例外。但此時，尚未重視人力資源實踐相互間的關(guān)系，只是提出“戰(zhàn)略甄選”、“戰(zhàn)略薪酬”等詞。直到1992年Wright和MeMahan提出“戰(zhàn)略人力資源管理”，指出戰(zhàn)略人力資源管理是為企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。這一定義得到廣泛認可，強調(diào)了人力資源管理的系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性和目標性。直到戰(zhàn)略人力資源管理階段，現(xiàn)代人力資源管理才逐漸建立起成熟的理論體系，開始明確研究對象，并將研究的重點轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略與人力資源之間的關(guān)系，以及不同人力資源實踐之間的關(guān)系上來?！　≈袊娜肆Y源管理現(xiàn)狀不容樂觀，主要存在三個問題：第一，人員總體素質(zhì)低下。全國從業(yè)人員中，高級人才僅占全社會勞動者的0.5％，科技人才則不足實際勞動人口的2.3％。第二，漠視人力資本投入。30％以上的企業(yè)只是象征性地撥一點教育培訓費，年人均費用在10元以下。而一項對北京外企的調(diào)查顯示，被調(diào)查的30家外企人均年預算內(nèi)訓費為1930元，預算外訓費為1650元。第三，企業(yè)文化建設缺乏。絕大多數(shù)企業(yè)沒有系統(tǒng)地創(chuàng)建企業(yè)文化，甚至錯誤地認為企業(yè)文化就是一些口號和標語，根本談不上將企業(yè)文化融人人力資源管理。第四，HR專員不受重視。2006年，中國人力資源網(wǎng)在網(wǎng)絡上調(diào)查了1068人，參與調(diào)查的HR工作者表示，62％被視為企業(yè)的救火員，僅27％被看作企業(yè)的謀士，而還有11％則被當作企業(yè)的出氣筒。　　20世紀已有一批學者急迫呼吁：人事主管成為新的公司英雄（Meyer，1976），人力資源管理進入新時代（Bfisecoe，1982），人力資源經(jīng)理不再是公司無足輕重的人（Business Week，1985），人力資源總監(jiān)影響首席經(jīng)營官的決策（Penezie，1993）。在未來的發(fā)展中，人力資源管理必將起到越來越重要的作用。　　未來是一個人才主權(quán)時代，越有人才資源優(yōu)勢的企業(yè)越有競爭力。人力資源管理在企業(yè)將上升到戰(zhàn)略地位，而常規(guī)的人力資源管理工作責任將下移。人力資源部門的職能不僅是管理，而是為員工持續(xù)提供客戶化的人力資源產(chǎn)品和服務。員工與企業(yè)的關(guān)系不再是簡單的勞動契約關(guān)系，更多需要心理契約作為紐帶相連。文化管理是人力資源管理的發(fā)展趨勢，通過企業(yè)文化，將人力資源管理從“硬”變“軟”、從“外”變“內(nèi)”、從“制”變“情”，最終進入無為而治的管理佳境，實現(xiàn)全面的、透徹的人力資源管理?！　《⑷肆Y源管理實踐　　一個企業(yè)的人力資源管理，往往包含著多種人力資源管理實踐，或簡稱人力資源實踐。早期學者關(guān)注的是獨立的人力資源實踐，隨著對人力資源管理研究的深入，漸漸轉(zhuǎn)而關(guān)注人力資源實踐問的聯(lián)系，既而出現(xiàn)了人力資源系統(tǒng)、人力資源戰(zhàn)略……　　Pfeffer（1994）的研究考察了16種人力資源實踐，即就業(yè)安全感、招聘時的挑選、高工資、誘引薪金（激勵）、雇員所有權(quán)、信息分享、員工參與與授權(quán)、團隊和工作再設計、培訓和技能開發(fā)、交叉使用和交叉培訓、象征性的平等主義、工資濃縮、內(nèi)部晉升、長期觀點、對實踐的測量、貫穿性的理念?！　elery和Doty（1996）從Osterman（1987）、Sonnenfeld和Peiperl（1988）、Kerr和Slocum（1987）、Miles和Snow（1984）等人研究的人力資源實踐中選取了有共性的七種，分別是內(nèi)部職業(yè)機會、培訓、績效評估、利潤分享、就業(yè)保障、參與機制和工作規(guī)程。內(nèi)部職業(yè)機會是指企業(yè)對內(nèi)部勞動力市場的運用程度，是從內(nèi)部選拔，還是從外部招聘。培訓是指企業(yè)是否為員工提供廣泛而正規(guī)的培訓，使員工獲得工作所需要的技能?？冃гu估是指企業(yè)對員工進行評估時，是以行為為導向，還是以結(jié)果為導向。就業(yè)保障指企業(yè)是否采取正式或非正式的就業(yè)保障政策，從而提高員工在就業(yè)方面的安全感。參與制是指企業(yè)是否擁有正規(guī)的投訴渠道和員工參與決策機制。工作規(guī)程是指工作定義的松緊程度，嚴格定義的工作使員工清楚地知道工作內(nèi)容，粗略定義的工作則更多地取決于員工的行為。利潤分享是指企業(yè)是否制定了利潤分享計劃，從而使企業(yè)分配與組織績效相聯(lián)系?！　趥愃?S?克雷曼根據(jù)人力資源管理發(fā)生的時間，將人力資源管理實踐分為挑選前實踐、挑選實踐和挑選后實踐。挑選前實踐包括人力資源規(guī)劃和工作分析：人力資源規(guī)劃幫助經(jīng)理們預測及面對與獲取、開發(fā)和利用其雇員有關(guān)的變動性的需要；工作分析是收集、分析和整理關(guān)于工作信息的一個系統(tǒng)性程序。挑選實踐包括招募和挑選：招募是為具體職位定位及吸引申請人；挑選是在工作候選人之中作評估和選擇。挑選后實踐包括培訓與開發(fā)、績效評估、報酬、生產(chǎn)率提高方案：培訓和開發(fā)是教會雇員怎樣去有效地完成目前或未來的工作，有計劃地安排學習；績效評估是衡量雇員工作績效并把這些評價傳達給他們；報酬包括薪資和福利；生產(chǎn)率提高方案是將工作行為與報酬相聯(lián)系，激勵員工發(fā)生正確的工作行為?！　　?/pre>








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