高效人力資源管理案例

前言

　　英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》2009年公布的全球MBA百?gòu)?qiáng)排名中，中國(guó)首次有商學(xué)院入圍前十，這一結(jié)果是對(duì)中國(guó)MBA教育的肯定?！　?881年在美國(guó)賓夕法尼亞大學(xué)設(shè)立的The Wharton School of Finance and Economics是美國(guó)最早的管理學(xué)院，工商管理碩士培訓(xùn)計(jì)劃（MBA Program）稍晚一些誕生于哈佛大學(xué)。最初的管理教育主要是陶冶氣度和性格，而非實(shí)際專業(yè)知識(shí)，當(dāng)時(shí)沒有受到企業(yè)界的關(guān)注。第二次世界大戰(zhàn)之后，美國(guó)企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，產(chǎn)生了對(duì)專業(yè)管理人員的強(qiáng)烈需求，刺激了MBA教育。此后半個(gè)多世紀(jì)，美國(guó)的企業(yè)管理教育重點(diǎn)放在了MBA上，進(jìn)入了空前的發(fā)展期。　　中國(guó)MBA的教育開始于1991年，發(fā)展至今，中國(guó)大陸具有MBA學(xué)位授予權(quán)的院校已達(dá)近百所，培養(yǎng)了幾萬(wàn)名MBA畢業(yè)生。早幾年，社會(huì)上不少人曾經(jīng)認(rèn)為擁有MBA學(xué)位就會(huì)身價(jià)倍增，更多的薪水、更高的職位成了攻讀MBA學(xué)位理所當(dāng)然的回報(bào)。現(xiàn)在，人們對(duì)MBA的認(rèn)識(shí)已趨于理性，企業(yè)不再盲目青睞MBA身份，更多的是看重個(gè)人的綜合能力。　　英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》的MBA排名指標(biāo)包括：當(dāng)前薪資（Salary today）、薪資增長(zhǎng)百分比（Salary percentage increase）、物有所值排名（Value for money rank）、職業(yè)發(fā)展排名（Career progress rank）、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度（Aims achieved）、就業(yè)成功率排名（Placement success rank）、女性學(xué)員（Womenstudents）、國(guó)際流動(dòng)性排名（International mobility rank）等指標(biāo)。從排名指標(biāo)的構(gòu)成可以看出，衡量MBA教育是否成功，最重要的是看學(xué)員個(gè)人的綜合管理能力得到多大程度的提高。而提高學(xué)員個(gè)人的綜合管理能力，案例教學(xué)應(yīng)該是首選的教學(xué)方法。　　案例教學(xué)是一種開放、互動(dòng)式的新型教學(xué)方法，通過各種信息、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、觀點(diǎn)的碰撞來(lái)達(dá)到啟示理論和啟迪思維的目的。在案例分析和討論的過程中，每個(gè)人身臨其境，將理論運(yùn)用于實(shí)際環(huán)境，從而提高M(jìn)BA學(xué)員的綜合能力。無(wú)疑，好的案例是MBA教學(xué)成功的保障?！　”救藦氖翸BA、EMBA教學(xué)工作多年，深知案例的重要性，除了引用好的案例外，同時(shí)也會(huì)根據(jù)教學(xué)需要撰寫案例。我與江蘇大學(xué)宋聯(lián)可老師合作完成《備戰(zhàn)：部署人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃》一書之后，我們一直在開展提煉有價(jià)值的人力資源管理案例工作。我們的付出終于在2009年有了結(jié)果，《高效人力資源管理案例——MBA提升捷徑》融入了我們整整三年的心血?！　∨c我們當(dāng)初撰寫這本書時(shí)所設(shè)想的一樣，這些案例并不只適用于MBA學(xué)員，還適用于所有想提高人力資源管理技能、拓展人力資源管理思維的人士。我們由衷地希望，盡己所能，為中國(guó)企業(yè)提高人力資源管理水平出一份微薄之力。

內(nèi)容概要

　　《高效人力資源管理案例：MBA提升后捷經(jīng)》分為四個(gè)篇章，每個(gè)篇章各有其特色與作用。第一篇——理論篇，以最精簡(jiǎn)的文字系統(tǒng)地說明人力資源管理的發(fā)展、現(xiàn)狀與未來(lái)，還有前沿理論介紹。試圖通過短短的幾千字讓學(xué)員了解人力資源管理的基礎(chǔ)知識(shí)、把握人力資源管理的最新動(dòng)態(tài)，這種知識(shí)介紹專門針對(duì)工作繁忙而不得不快速學(xué)習(xí)的人士。本篇主要作用是學(xué)習(xí)基礎(chǔ)理論。第二篇——學(xué)習(xí)篇，本篇將人力資源管理分成人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、招募挑選、培訓(xùn)開發(fā)、績(jī)效考核、薪酬福利、雇員激勵(lì)和企業(yè)文化七個(gè)專題，每個(gè)專題下包括一個(gè)大案例和三個(gè)小案例。大案例信息豐富，比較適合課堂討論；小案例精簡(jiǎn)濃縮，比較適合課程作業(yè)。學(xué)習(xí)完一個(gè)人力資源專題后，配合使用相應(yīng)案例，可以在加深理解知識(shí)的基礎(chǔ)上培養(yǎng)實(shí)際操作能力。本篇主要作用是培養(yǎng)專業(yè)分析能力。第三篇——考試篇，本篇中的每個(gè)案例均同時(shí)涉及多個(gè)人力資源管理問題，鍛煉學(xué)習(xí)者的綜合分析能力。案例圍繞公司最核心的人力資源管理問題展開，同時(shí)涉及到人力資源管理的多個(gè)方面，要求學(xué)習(xí)者融會(huì)貫通所學(xué)知識(shí)。本篇案例都較為精簡(jiǎn)，適合用于課程考試。本篇主要作用是測(cè)試綜合運(yùn)用能力。第四篇——實(shí)踐篇，本篇是一個(gè)全案例分析，來(lái)自于作者的第一手資料，第一次向外界公開。該案例有詳細(xì)的背景，對(duì)該公司的人力資源管理進(jìn)行了完整、系統(tǒng)、深入地剖析，并且采用科學(xué)的方法、權(quán)威的工具進(jìn)行分析，具有較高的參考價(jià)值?？梢宰鳛楣芾碜稍児镜娜肓Y源診斷范本，也可以作為MBA學(xué)員撰寫論文的參考。該案例融入了咨詢派與學(xué)院派的診斷風(fēng)格，是具有理論指導(dǎo)的咨詢報(bào)告，也是具有操作性的案例分析。本篇通過對(duì)具體案例詳細(xì)分析，旨在提高學(xué)員的實(shí)踐能力。本篇主要作用是提升實(shí)際操作能力。

書籍目錄

自序一自序二第一篇 理論篇 人力資源管理知識(shí)一、人力資源管理的發(fā)展二、人力資源管理實(shí)踐三、人力資源管理系統(tǒng)第二篇 學(xué)習(xí)篇 人力資源專題案例一、人力資源規(guī)劃戴爾：配合低成本戰(zhàn)略的人力資源管理措施愛立信宏基NZTH二、招募挑選GE：六西格瑪招聘歐萊雅西門子CZR三、培訓(xùn)開發(fā)麗嘉－卡爾頓：“倒數(shù)七日”培訓(xùn)西門子聯(lián)想中電電氣四、績(jī)效考核新麗華：績(jī)效管理鎖定目標(biāo)三洋制冷MLKJW五、薪酬福利IBM：實(shí)施個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃的薪酬體系諾基亞上海貝爾聯(lián)想六、雇員激勵(lì)巴斯夫：激勵(lì)員工的五項(xiàng)原則奧克斯海爾GEP七、企業(yè)文化A.O.史密斯公司：價(jià)值觀推動(dòng)活動(dòng)讓文化變成行動(dòng)迪斯尼公園CZR錦江集團(tuán)第三篇 考試篇 人力資源綜合案例摩托羅拉沃爾瑪愛立信IBM寶潔惠普三星豐田西門子清華紫光海爾華為聯(lián)想方太匯仁TCL大連萬(wàn)達(dá)第四篇 三晶（集團(tuán)）控股有限公司人力資源管理分析報(bào)告第一部分 報(bào)告說明第二部分 集團(tuán)人力資源管理歷史與現(xiàn)狀分析一、集團(tuán)人力資源管理歷史分析二、人力資源管理模塊現(xiàn)狀調(diào)查結(jié)果及分析三、人力資源管理效能調(diào)查結(jié)果及分析四、企業(yè)文化調(diào)查結(jié)果及分析五、人力資源管理模塊劃分建議第三部分 集團(tuán)人力資源分析一、集團(tuán)人力資源顯指標(biāo)分析二、集團(tuán)人力資源潛指標(biāo)分析第四部分 集團(tuán)未來(lái)人力資源管理工作一、2006—2010年集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃二、2006—2008年人力資源戰(zhàn)略分析三、未來(lái)人力資源管理建議第五部分 附錄一、人力資源經(jīng)理填寫問卷二、雇員及其直接上司填寫問卷

章節(jié)摘錄

　　第一篇 理論篇 人力資源管理知識(shí)　　一、人力資源管理的發(fā)展　　中華文明是世界上最古老的文明之一，在底蘊(yùn)深厚的文化典籍中，蘊(yùn)藏著豐富的人事管理思想。唐太宗的“為政之要，惟在得人”與康熙的“政治之道，首重人才”，不約而同將人作為安邦治國(guó)的決定因素。漢王王府在選拔人才時(shí)，認(rèn)為品德與能力必須與職位相配，發(fā)出“德不稱其任，其禍必酷，能不稱其位，其殃必大”的感慨。諸葛亮在用人時(shí)，更是因人而異，提出“古之善將者，養(yǎng)人如養(yǎng)己子，有難，則以身先之；有功，則以身后之；傷者，泣而撫之；死者，哀而喪之；饑者，舍食而食之；寒者，解衣而衣之；智者，禮而錄之；勇者，賞而勸之。將能如此，所向必捷矣”?！　≡谖鞣?，有關(guān)管理思想的最早記載，來(lái)自于《圣經(jīng)》，是葉忒羅建議摩西改變管人的方式。摩西是希伯萊（今以色列）人的領(lǐng)袖，帶領(lǐng)希伯萊人擺脫埃及人奴役而成為時(shí)代英雄。他的岳父葉忒羅是一位米甸祭司，當(dāng)聽到摩西的事跡后，便帶著摩西的妻子和孩子來(lái)到圣山，想親自從摩西的口中獲知一些詳情。摩西聽到家人來(lái)訪的消息，興奮地出營(yíng)迎接，向岳父下拜行禮，并與他親嘴。第二天，摩西按照往常習(xí)慣，從早到晚忙碌著為百姓解答問題、審判案件、處理糾紛。因?yàn)槟ξ饕H自處理這些事務(wù)，許多百姓不得不從早到晚站在左右等待。葉忒羅看到這個(gè)情形，建議摩西挑選一些誠(chéng)實(shí)正直、精明能干的人做千夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)、五十夫長(zhǎng)和十夫長(zhǎng)，幫他分擔(dān)工作，只有當(dāng)他們遇到無(wú)法解決的問題時(shí)，才由摩西親自處理。葉忒羅的建議包含了三點(diǎn)管理思想：制定法令，昭告民眾；建立等級(jí)，授權(quán)管理；專人專責(zé)，高層只負(fù)責(zé)重要事務(wù)。最早的管理思想，其核心是管人的思想?！　‘?dāng)我們驚嘆埃及金字塔、中國(guó)萬(wàn)里長(zhǎng)城的雄偉壯觀時(shí)，不妨想想當(dāng)時(shí)的技術(shù)條件何以完成如此浩大的工程。無(wú)疑，必須組織大量的人群才得以完成這些杰出的工程，這足以證明古人已會(huì)成功地管理人?！　∶绹?guó)華盛頓大學(xué)的W.L French（1998）認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)容已在1900年初形成，其后主要是觀點(diǎn)和技術(shù)的發(fā)展，可將其發(fā)展分為六個(gè)階段：科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)、工業(yè)福利運(yùn)動(dòng)、早期的工業(yè)心理學(xué)、人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)時(shí)代、勞工運(yùn)動(dòng)和行為科學(xué)與組織理論時(shí)代。以科羅多拉（丹佛）大學(xué)的Wayne F.Casicio（1995）為代表的學(xué)者，則傾向于將人力資源管理的發(fā)展劃分成四個(gè)階段：檔案保管階段（20世紀(jì)60年代）、政府職責(zé)階段（20世紀(jì)70年代前后）、組織職責(zé)階段（20世紀(jì)70年代末和20世紀(jì)80年代）及戰(zhàn)略伙伴階段（20世紀(jì)90年代及以后）。　　現(xiàn)代意義上的人力資源管理是在19世紀(jì)工業(yè)革命之后才出現(xiàn)。機(jī)器化大生產(chǎn)和雇傭大量工人，提高了勞動(dòng)專業(yè)化分工水平，人事管理成為企業(yè)管理中的一部分，這就是現(xiàn)代人力資源管理的開端。這一時(shí)期的人事管理主要是與人有關(guān)的簡(jiǎn)單的行政管理，相關(guān)研究主要受到泰勒的科學(xué)管理、霍桑的行為科學(xué)、組織行為學(xué)的影響，但尚未形成成熟的獨(dú)立理論體系?！　≈钡?954年，著名管理學(xué)家彼得?德魯克才在《管理的實(shí)踐》一書中首次提出“人力資源”一詞，人被視為組織的一項(xiàng)資源，明確其重要地位。工業(yè)關(guān)系和社會(huì)學(xué)家懷特?巴克（E.Wight Bakke）于1958年發(fā)表的《人力資源功能》，首次將人力資源作為管理的普通職能加以討論，成為對(duì)人力資源管理的最早界定?！　≡缙趯W(xué)者喜歡將人力資源管理的各項(xiàng)職能分開研究，人力資源管理這一概念包含著各種人力資源實(shí)踐，學(xué)者們通常將這些林林總總的人力資源實(shí)踐歸納為四類，即甄選、培訓(xùn)、評(píng)估和薪酬（Fombrum，Tichy&Devan—na，1984）。這一時(shí)期，學(xué)者們沒有意識(shí)到人力資源實(shí)踐之間的相互作用，而是專注于各自的研究領(lǐng)域，理論研究?jī)H停留在微觀的人力資源實(shí)踐技術(shù)層面?！　?0世紀(jì)七八十年代，西方掀起了“戰(zhàn)略管理”熱潮，幾乎所有的管理學(xué)科都想方設(shè)法地與戰(zhàn)略聯(lián)系，人力資源管理也不例外。但此時(shí)，尚未重視人力資源實(shí)踐相互間的關(guān)系，只是提出“戰(zhàn)略甄選”、“戰(zhàn)略薪酬”等詞。直到1992年Wright和MeMahan提出“戰(zhàn)略人力資源管理”，指出戰(zhàn)略人力資源管理是為企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行和所采取的一系列有計(jì)劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。這一定義得到廣泛認(rèn)可，強(qiáng)調(diào)了人力資源管理的系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性和目標(biāo)性。直到戰(zhàn)略人力資源管理階段，現(xiàn)代人力資源管理才逐漸建立起成熟的理論體系，開始明確研究對(duì)象，并將研究的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略與人力資源之間的關(guān)系，以及不同人力資源實(shí)踐之間的關(guān)系上來(lái)?！　≈袊?guó)的人力資源管理現(xiàn)狀不容樂觀，主要存在三個(gè)問題：第一，人員總體素質(zhì)低下。全國(guó)從業(yè)人員中，高級(jí)人才僅占全社會(huì)勞動(dòng)者的0.5％，科技人才則不足實(shí)際勞動(dòng)人口的2.3％。第二，漠視人力資本投入。30％以上的企業(yè)只是象征性地?fù)芤稽c(diǎn)教育培訓(xùn)費(fèi)，年人均費(fèi)用在10元以下。而一項(xiàng)對(duì)北京外企的調(diào)查顯示，被調(diào)查的30家外企人均年預(yù)算內(nèi)訓(xùn)費(fèi)為1930元，預(yù)算外訓(xùn)費(fèi)為1650元。第三，企業(yè)文化建設(shè)缺乏。絕大多數(shù)企業(yè)沒有系統(tǒng)地創(chuàng)建企業(yè)文化，甚至錯(cuò)誤地認(rèn)為企業(yè)文化就是一些口號(hào)和標(biāo)語(yǔ)，根本談不上將企業(yè)文化融人人力資源管理。第四，HR專員不受重視。2006年，中國(guó)人力資源網(wǎng)在網(wǎng)絡(luò)上調(diào)查了1068人，參與調(diào)查的HR工作者表示，62％被視為企業(yè)的救火員，僅27％被看作企業(yè)的謀士，而還有11％則被當(dāng)作企業(yè)的出氣筒?！　?0世紀(jì)已有一批學(xué)者急迫呼吁：人事主管成為新的公司英雄（Meyer，1976），人力資源管理進(jìn)入新時(shí)代（Bfisecoe，1982），人力資源經(jīng)理不再是公司無(wú)足輕重的人（Business Week，1985），人力資源總監(jiān)影響首席經(jīng)營(yíng)官的決策（Penezie，1993）。在未來(lái)的發(fā)展中，人力資源管理必將起到越來(lái)越重要的作用?！　∥磥?lái)是一個(gè)人才主權(quán)時(shí)代，越有人才資源優(yōu)勢(shì)的企業(yè)越有競(jìng)爭(zhēng)力。人力資源管理在企業(yè)將上升到戰(zhàn)略地位，而常規(guī)的人力資源管理工作責(zé)任將下移。人力資源部門的職能不僅是管理，而是為員工持續(xù)提供客戶化的人力資源產(chǎn)品和服務(wù)。員工與企業(yè)的關(guān)系不再是簡(jiǎn)單的勞動(dòng)契約關(guān)系，更多需要心理契約作為紐帶相連。文化管理是人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)，通過企業(yè)文化，將人力資源管理從“硬”變“軟”、從“外”變“內(nèi)”、從“制”變“情”，最終進(jìn)入無(wú)為而治的管理佳境，實(shí)現(xiàn)全面的、透徹的人力資源管理?！　《⑷肆Y源管理實(shí)踐　　一個(gè)企業(yè)的人力資源管理，往往包含著多種人力資源管理實(shí)踐，或簡(jiǎn)稱人力資源實(shí)踐。早期學(xué)者關(guān)注的是獨(dú)立的人力資源實(shí)踐，隨著對(duì)人力資源管理研究的深入，漸漸轉(zhuǎn)而關(guān)注人力資源實(shí)踐問的聯(lián)系，既而出現(xiàn)了人力資源系統(tǒng)、人力資源戰(zhàn)略……　　Pfeffer（1994）的研究考察了16種人力資源實(shí)踐，即就業(yè)安全感、招聘時(shí)的挑選、高工資、誘引薪金（激勵(lì)）、雇員所有權(quán)、信息分享、員工參與與授權(quán)、團(tuán)隊(duì)和工作再設(shè)計(jì)、培訓(xùn)和技能開發(fā)、交叉使用和交叉培訓(xùn)、象征性的平等主義、工資濃縮、內(nèi)部晉升、長(zhǎng)期觀點(diǎn)、對(duì)實(shí)踐的測(cè)量、貫穿性的理念?！　elery和Doty（1996）從Osterman（1987）、Sonnenfeld和Peiperl（1988）、Kerr和Slocum（1987）、Miles和Snow（1984）等人研究的人力資源實(shí)踐中選取了有共性的七種，分別是內(nèi)部職業(yè)機(jī)會(huì)、培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)估、利潤(rùn)分享、就業(yè)保障、參與機(jī)制和工作規(guī)程。內(nèi)部職業(yè)機(jī)會(huì)是指企業(yè)對(duì)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)的運(yùn)用程度，是從內(nèi)部選拔，還是從外部招聘。培訓(xùn)是指企業(yè)是否為員工提供廣泛而正規(guī)的培訓(xùn)，使員工獲得工作所需要的技能?？?jī)效評(píng)估是指企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估時(shí)，是以行為為導(dǎo)向，還是以結(jié)果為導(dǎo)向。就業(yè)保障指企業(yè)是否采取正式或非正式的就業(yè)保障政策，從而提高員工在就業(yè)方面的安全感。參與制是指企業(yè)是否擁有正規(guī)的投訴渠道和員工參與決策機(jī)制。工作規(guī)程是指工作定義的松緊程度，嚴(yán)格定義的工作使員工清楚地知道工作內(nèi)容，粗略定義的工作則更多地取決于員工的行為。利潤(rùn)分享是指企業(yè)是否制定了利潤(rùn)分享計(jì)劃，從而使企業(yè)分配與組織績(jī)效相聯(lián)系?！　趥愃?S?克雷曼根據(jù)人力資源管理發(fā)生的時(shí)間，將人力資源管理實(shí)踐分為挑選前實(shí)踐、挑選實(shí)踐和挑選后實(shí)踐。挑選前實(shí)踐包括人力資源規(guī)劃和工作分析：人力資源規(guī)劃幫助經(jīng)理們預(yù)測(cè)及面對(duì)與獲取、開發(fā)和利用其雇員有關(guān)的變動(dòng)性的需要；工作分析是收集、分析和整理關(guān)于工作信息的一個(gè)系統(tǒng)性程序。挑選實(shí)踐包括招募和挑選：招募是為具體職位定位及吸引申請(qǐng)人；挑選是在工作候選人之中作評(píng)估和選擇。挑選后實(shí)踐包括培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效評(píng)估、報(bào)酬、生產(chǎn)率提高方案：培訓(xùn)和開發(fā)是教會(huì)雇員怎樣去有效地完成目前或未來(lái)的工作，有計(jì)劃地安排學(xué)習(xí)；績(jī)效評(píng)估是衡量雇員工作績(jī)效并把這些評(píng)價(jià)傳達(dá)給他們；報(bào)酬包括薪資和福利；生產(chǎn)率提高方案是將工作行為與報(bào)酬相聯(lián)系，激勵(lì)員工發(fā)生正確的工作行為?！　　?/pre>








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