唐駿如是說

前言

唐駿，中國目前身價(jià)最高的“打工皇帝”。他從微軟（中國）公司總裁到盛大網(wǎng)絡(luò)總裁，再以10億元的身價(jià)轉(zhuǎn)會(huì)至新華都，三次華麗轉(zhuǎn)身，平穩(wěn)地實(shí)現(xiàn)了三級跳。在中國，通過“打工”而功成名就的，為數(shù)并不多，唐駿就是其中最搶眼的一個(gè)。因此，他也成為所有經(jīng)理人遙不可及的夢想。唐駿在1994年加入微軟時(shí)，僅僅是一名普通得不能再普通的技術(shù)工程師。但是短短十年，他就從一個(gè)普通技術(shù)員升級為“終身榮譽(yù)總裁”，演變一條從技術(shù)員——技術(shù)管理——管理（微軟中國區(qū)總裁）的成長路徑，在強(qiáng)手如云的世界500強(qiáng)企業(yè)可謂是“一飛沖天”的速度。在微軟，唐駿可以叫出微軟中國一千多名員工的姓名，他也是在微軟總裁里面試員工最多的一個(gè)總裁。在微軟的10年里，他共面試三千多員工，平均每天面試一名員工，足以被堪稱為“史上最牛”的總裁。唐駿在盛大四年里做了三件最重要的事，分別是上市融資、收購新浪、免費(fèi)戰(zhàn)略。這三者件件都是大手筆，每一次都可謂領(lǐng)行業(yè)之先。它們是唐駿的三大戰(zhàn)役，也是盛大業(yè)界老大地位的保證。

內(nèi)容概要

唐駿在個(gè)人品牌的建立上步步為營，從來沒有半點(diǎn)的松懈，事實(shí)證明他的優(yōu)秀都來自于自我的管理?！拔乙幌蚨颊f。我是把我唐駿當(dāng)作一個(gè)公司在經(jīng)營。其實(shí)，人人都想經(jīng)營自己，都在經(jīng)營自己，只不過別人不說。而我把這句話說出來，點(diǎn)出來了。我認(rèn)為，人生就是需要經(jīng)營，特別是在職業(yè)經(jīng)理人的位置。”    伴君如伴虎，很多職業(yè)經(jīng)理人由于沒有處理好和企業(yè)主的關(guān)系，不得不飲恨退場。唐駿是個(gè)例外，不管是比爾·蓋茨還是陳天橋，抑或是現(xiàn)在的新東家陳發(fā)樹。你永遠(yuǎn)不會(huì)聽到唐駿和他們鬧矛盾的消息，這得益于唐駿清醒的相處之道，他認(rèn)為：“我的人事原則是：簡單、坦然、沒有親疏之別、不碰人事斗爭、靠實(shí)力說話。有了這條原則，在任何企業(yè)都可以與人相處好?！?   唐駿的人生很簡單也很快樂，他說：“我的人生哲學(xué)比較簡單，我喜歡開心。我不追求富貴榮華。就算現(xiàn)在沒工作了，我也無所謂。我在上海有房子、有車，今后吃飯的錢是有的，這輩子我會(huì)過得很開心。所以。我不會(huì)因?yàn)樽非竺?、地位、金錢，而失掉快樂?！?/pre>


作者簡介
征程，企業(yè)問題觀察家，專業(yè)咨詢顧問，對企業(yè)人力資源咨詢、職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃有著深入的研究。


書籍目錄
序言第1章　職業(yè)經(jīng)理人的標(biāo)桿——唐駿論職業(yè)經(jīng)理人生存法則  清楚自己的定位    掌控性格    調(diào)整心態(tài)    清楚定位  與企業(yè)家的相處之道    尊重    溝通    共贏  職業(yè)經(jīng)理人的標(biāo)準(zhǔn)  改變“價(jià)值觀”  要不斷地學(xué)習(xí)    用坦誠的方式化解危機(jī)  職業(yè)經(jīng)理人要有足夠的影響力第2章　先做管理，后做領(lǐng)導(dǎo)——唐駿論管理理念  先做管理，后做領(lǐng)導(dǎo)    先做管理    后做領(lǐng)導(dǎo)  管理風(fēng)格：日式+美式+中式    日式管理風(fēng)格    美式管理風(fēng)格    中式管理風(fēng)格  管理理念：簡單+勤奮    簡單    勤奮  一流的管理者是做人  戰(zhàn)略簡單，戰(zhàn)術(shù)浪漫    戰(zhàn)略簡單    戰(zhàn)術(shù)浪漫  “4+1”的核心競爭力    資本競爭力    技術(shù)競爭力    市場競爭力    品牌競爭力    管理競爭力第3章　沒有執(zhí)行力就沒有競爭力——唐駿論管理策略  管理架構(gòu)：簡單的最好  員工只有一個(gè)直接上司  沒有執(zhí)行力就沒有競爭力    紀(jì)律    速度    細(xì)節(jié)  學(xué)會(huì)等距離相處  “讓他人變得偉大”  “外軟內(nèi)硬”的管理風(fēng)格  激發(fā)員工不能“口號式”  避免“一言堂”第4章　細(xì)節(jié)打動(dòng)員工——唐駿論人性化管理  在細(xì)節(jié)處讓員工滿意  感動(dòng)員工，激發(fā)潛能  記住每一位員工的名字  為員工親人快遞月餅  陪銷售員見客戶  用關(guān)懷讓公司成為“家”  給銷售最好的呵護(hù)第5章　管理團(tuán)隊(duì)就像籃球賽——唐駿論團(tuán)隊(duì)管理  不搞變動(dòng)，穩(wěn)定人心  單打獨(dú)斗的時(shí)代已經(jīng)過去  個(gè)人和團(tuán)隊(duì)五五開    個(gè)人要配合團(tuán)隊(duì)    培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)間的默契  管理者是籃球教練  營造好的管理“氛圍”  用“企業(yè)文化”管理人  給員工周期性的獎(jiǎng)勵(lì)第6章　尋找最合適的員工——唐駿論員工招聘與考核  親自面試每一位員工  要征服每個(gè)面試你的人  解雇不合適的員工  優(yōu)秀員工獎(jiǎng)  最高水平的面試第7章　把“人”變成“才”——唐駿論人才培養(yǎng)  培訓(xùn)員工是管理的基礎(chǔ)  全面性培養(yǎng)員工  給員工更多的機(jī)會(huì)  激發(fā)員工的潛力第8章　激情是一種領(lǐng)導(dǎo)力——唐駿論微軟管理  從微軟汲取管理精華  激情是一種領(lǐng)導(dǎo)力  用規(guī)范的流程管理  超越家族的管理  獨(dú)特的激勵(lì)文化第9章　做CEO的常青樹——唐駿論空降盛大  低調(diào)進(jìn)入新的公司  在什么山坡唱什么歌  緩慢地進(jìn)行改良  不帶舊部去新東家  財(cái)務(wù)上要干干凈凈第10章　10億元薪酬的“打工皇帝”——唐駿論加盟新華都  締造首富  打造新華都的影響力  未來的“中國巴菲特”第11章　把自己當(dāng)公司經(jīng)營——唐駿論自我管理  從創(chuàng)業(yè)者到職業(yè)經(jīng)理人  成功重在規(guī)劃  先做人、后做事，偶爾作作秀    做人    做事    作秀  成功“4+1”理論    智慧    機(jī)遇    勤奮    激情    性格  把自己當(dāng)企業(yè)經(jīng)營    保持和舊東家的良好關(guān)系    利用企業(yè)平臺(tái)經(jīng)營自己    把握個(gè)人品牌和企業(yè)品牌的關(guān)系  唐氏抗壓法第12章　與老板的相處之道——唐駿論新、老東家  比爾·蓋茨    給蓋茨寫信    演講時(shí)畫的腳印    和蓋茨一起見江澤民主席  陳天橋  陳發(fā)樹附錄一：唐駿個(gè)人檔案附錄二：唐駿精彩語錄參考文獻(xiàn)后記


章節(jié)摘錄
第1章職業(yè)經(jīng)理人的標(biāo)桿——唐駿論職業(yè)經(jīng)理人生存法則清楚自己的定位唐駿是商界的明星，他也喜歡被關(guān)注的感覺。但他心里時(shí)刻都提醒自己的定位：在民企里，老板只有一個(gè)，剩下的都是員工，即使你是CEO。和在外企不同，在民企，職業(yè)經(jīng)理人永遠(yuǎn)只能是“二把手”，所以不要跟老板爭功勞。唐駿和每一任東家都能夠很好相處，包括比爾·蓋茨和盛大的陳天橋。唐駿每次離開，都能獲得前東家的祝福，不像很多人和老板搞得兩敗俱傷，老死不相往來。顯而易見，唐駿在處理職業(yè)經(jīng)理人與老板關(guān)系的分寸上可謂恰到好處，而這一點(diǎn)一度成為無數(shù)經(jīng)理人的最大困擾。這就是“唐駿式的聰明”，他和里根一樣，有著演員般清晰的角色意識。如何與老板相處好，對此，他說：一個(gè)是因?yàn)樾愿?，一個(gè)是因?yàn)樾膽B(tài)，還有一個(gè)，最重要的，是沒有把握好“位”的關(guān)系。不越位、不錯(cuò)位、不缺位，這就是“二號人物”的生存智慧。掌控性格唐駿認(rèn)為，好的性格就是不挑剔別人的任何性格。他也一直認(rèn)為，能有今天的成就是好性格幫了他。對于一個(gè)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，擁有好的性格可以更好地與上司、下屬、客戶、同行溝通，絕對能起到潤滑劑的作用。加盟盛大后，面對同樣強(qiáng)勢的陳天橋，唐駿將自己性格中強(qiáng)勢的部分隱藏了起來。2008年6月，唐駿在接受《CEO訪CEO》欄目特約主持人古永鏘的采訪時(shí)說道：當(dāng)時(shí)我加盟盛大時(shí)其實(shí)很多人都不看好，我周圍很多人對我說，你去盛大肯定做不長，別看我外表看起來很柔，但我心里還是有自己的想法，有強(qiáng)硬、剛性的地方，所以很多人說，你跟天橋兩個(gè)人肯定合作不起來，因?yàn)樘鞓蛞彩怯袆傂缘?，剛碰剛肯定不?huì)長。其實(shí)我加盟盛大時(shí)也想好了，我為什么要加盟盛大，加盟的目的是希望把公司做好，所以我加盟時(shí)對他說，兩個(gè)人肯定會(huì)有很多理念不一樣，他們的做法和我過去的價(jià)值和管理方法肯定有不一樣的地方，否則他們也不需要叫我過來，如果我的想法和天橋的想法完全一樣，那他多一個(gè)唐駿又有什么用呢？最多只能證明他所有的決定是對的，我想他不需要。剛進(jìn)入盛大不久的唐駿非常的低調(diào)，一切都以觀察陳天橋?yàn)橹?，摸清他的性格和脾氣，他認(rèn)為，知己知彼才能更好地合作。他一定是希望找一個(gè)跟他不一樣的，但這個(gè)跟他不一樣的人又不能跟他之間有太大的沖突，其實(shí)是蠻難平衡的。他的想法就是我一定要找到唐駿的優(yōu)勢是我陳天橋沒有的，我有的地方，他最好不要跟我發(fā)生太大的沖突。這是理想的CEO，但世界上沒有這樣的人。所以我去了以后，我也意識到我們之間肯定會(huì)有沖突和矛盾，想法、思路都會(huì)不一樣，剛開始我盡量是以觀察為主，頭幾個(gè)月盡量不跟他發(fā)生任何直接的沖突，讓他感覺唐駿這個(gè)人還是非常好相處的，這個(gè)第一印象非常重要，我也會(huì)盡量觀察他，天橋這個(gè)人是什么樣的性格、什么樣的脾氣、什么樣的做事方式，慢慢觀察了以后，用一種比較互補(bǔ)的形式。我的分析是，在他強(qiáng)的地方不希望我也變強(qiáng)，跟他（競爭），所以我去做一些他弱的地方，來互補(bǔ)他，因?yàn)楫吘顾枪镜膭?chuàng)始人，我們定位是很清楚的。他強(qiáng)的地方我相信我也有很多強(qiáng)的地方，這個(gè)強(qiáng)的地方我就盡量不發(fā)揮，或者把它掩蓋掉，因?yàn)樗呀?jīng)很強(qiáng)了，所以我就沒必要，強(qiáng)強(qiáng)1+1，在公司還是=1，所以我就不需要了。他0.8的地方我用0.2彌補(bǔ)，他0.2我就用0.8彌補(bǔ)，還是變成1。唐駿認(rèn)為，把自己變成與任何人都能相處的性格并非是沒性格，而是說這性格已經(jīng)經(jīng)歷考驗(yàn)，固定成了一種唐駿模式，任何人都可以很好地跟這種模式相處，有時(shí)候還能喜歡上它。調(diào)整心態(tài)無論多么厲害的職業(yè)經(jīng)理人，空降后要想把事情做好。第一件事情，把心態(tài)調(diào)整到位，把姿態(tài)放下來，先把自己當(dāng)員工看，老員工才會(huì)把你當(dāng)成自己人看，才能更多地獲得老板的支持。唐駿認(rèn)為，帶有外企背景的職業(yè)經(jīng)理人對于民營企業(yè)來說是搶手貨，但是很少有外企的職業(yè)經(jīng)理人能在民企成功，主要的原因在于雙方的心態(tài)沒有調(diào)整好。2009年，唐駿在接受《經(jīng)理人》記者采訪時(shí)分析道：500強(qiáng)跨國企業(yè)的高管，在自己公司有瓶頸，而到了其他外企，往往更有瓶頸，很難有機(jī)會(huì)突破。同時(shí)，中國民企缺高管。中國民企，以往靠做資本運(yùn)作和市場運(yùn)作賺錢，還沒有進(jìn)入管理層面。到哪里去找真正懂規(guī)范管理的？顯然是在500強(qiáng)做過管理的高管。未來發(fā)展趨勢是，更多外企高管去民企做管理。但這要一個(gè)過程，前提是，外企高管要適應(yīng)民企，心態(tài)要調(diào)整和變化。我從微軟到盛大，差異很大，從同樣是民企的盛大到新華都，差異也很大，這都要有開放的心態(tài)去適應(yīng)，不要照搬以前做法。同時(shí)，民企老板也要意識到，他們?nèi)绻嬉鰪?qiáng)做大，做百年老店，太需要懂管理的人來幫助，需要外企高管空降，他們的心態(tài)也要調(diào)整和變化。2004年2月，唐駿剛到盛大的時(shí)候，從第一天起，他就知道自己的位置。他要“學(xué)習(xí)盛大，了解盛大，融入盛大”，這是他給自己定下的三部曲。他發(fā)自內(nèi)心地感謝那些盛大元老，“是你們讓我有機(jī)會(huì)分享盛大的今天。我真心地謝謝你們”。這些都得益于唐駿正確的心態(tài)調(diào)整。職業(yè)經(jīng)理人要調(diào)整自己的心態(tài)，擺正自己的位置。加盟民營企業(yè)時(shí)，要尊重企業(yè)的歷史，不要一上來就高喊“要改變什么，要重建什么，要與什么接軌”，那樣老板會(huì)把你當(dāng)成過路人。你要主動(dòng)學(xué)習(xí)，適應(yīng)這個(gè)企業(yè)的文化，當(dāng)你融入企業(yè)，與老板和他的家族融為一體之后，你用自己的想法改變什么，就可以得到老板的支持。因?yàn)閮?nèi)力永遠(yuǎn)大于外力。這是所有職業(yè)經(jīng)理人都繞不過的一件事——我一直做老大的，突然做老二了。我也是很牛的一個(gè)人呀。我在微軟的時(shí)候呼風(fēng)喚雨，一來盛大，必須進(jìn)行這么一個(gè)屬于老二的心態(tài)調(diào)整。清楚定位中國的民營企業(yè)有一個(gè)很大的問題：空降部隊(duì)（職業(yè)經(jīng)理人）和地面部隊(duì)（老板的親屬）之間經(jīng)常發(fā)生火拼。唐駿加盟盛大之后，卻沒有發(fā)生這樣的情況，原因在于他對自己角色有著清醒的認(rèn)識。職業(yè)經(jīng)理人如果把自己“定位”為企業(yè)的“救世主”，等待的幾乎都是失敗的結(jié)局，如同空降TCL的吳士宏，科龍的營銷之父屈云波，都高估了自己的能力。唐駿從來不把自己當(dāng)成“救世主”，從不將職業(yè)經(jīng)理人和老板的概念混淆。他可以將工作發(fā)揮到淋漓盡至，目標(biāo)完成到毫無瑕疵，但是，他絕不會(huì)混淆自己和老板的位置。唐駿在盛大的定位非常清楚。2007年，他在接受《管理學(xué)家》記者的采訪時(shí)說道：我就是作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)來。我知道我在盛大的位置，我也知道我給盛大帶來的價(jià)值。我從來沒有想過要把盛大變成我的。我對盛大也不是一種奉獻(xiàn)精神。我來幫助盛大，從中分享成功。在盛大，我不需要再來建立我的名聲，而是需要更多的實(shí)干。盛大是我職業(yè)生涯中非常重要的部分，至于我在盛大做了什么，創(chuàng)造了什么，只有了解我、了解盛大的人才知道。我的回報(bào)與我給盛大帶來的增長處于一個(gè)平衡點(diǎn)。陳天橋是一個(gè)強(qiáng)勢的老板，唐駿是一個(gè)表面溫和、實(shí)則頗具決斷力的頂級職業(yè)經(jīng)理人，轉(zhuǎn)型期的唐駿究竟扮演了怎樣的角色？2006年他在接受《IT時(shí)代周刊》采訪時(shí)就說到自己定位的是決策執(zhí)行者的角色。我的定位告訴自己，我只是一個(gè)出謀劃策的執(zhí)行者。也許在微軟的時(shí)候，我與上司或是同事之間還會(huì)經(jīng)常爭論，因?yàn)榇蠹叶际锹殬I(yè)經(jīng)理人，觀點(diǎn)不一致，很容易爭論。盛大卻不同，盡管我們也通常會(huì)參與決策的討論，但是，公司最終的決策者永遠(yuǎn)是陳天橋。我會(huì)提出一些建議，或者我與他互為補(bǔ)充，完善某些提案。不過，一旦是陳天橋明確否定或者不愿做的事，我不會(huì)再固執(zhí)。唐駿的不固執(zhí)，就是希望避開兩虎相斗，必有一傷的情況。在《CEO訪CEO》古永鏘的采訪中，他繼續(xù)說道：其實(shí)我相信在中國的很多職業(yè)經(jīng)理人都沒有跨過和創(chuàng)始人之間的合作這一道坎兒。所以看到很多職業(yè)經(jīng)理人到了公司以后做總裁半年不到就離開了，有太多這樣的案例了，這是很難的一件事，非常非常難。你去挖一個(gè)總裁過來，這個(gè)人一定是很有能力的，不然你也不會(huì)去挖，一定是有經(jīng)驗(yàn)、有能力、有想法、有思路，也有影響力的人，創(chuàng)始人也是，做得這么成功，他也有自己獨(dú)特的自豪感、滿足感，也有這種權(quán)力的欲望，兩個(gè)人在一起等于是一座山上兩只老虎。兩只老虎一定要斗嘛，誰斗贏了誰就把山控制下來。


后記
在本書寫作過程中，作者查閱、參考了大量的相關(guān)資料，從中吸收和借鑒了許多非常有價(jià)值的觀點(diǎn)。由于資料來源廣泛，兼時(shí)間倉促，部分資料未能（正確）注明來源及聯(lián)系版權(quán)擁有者并支付稿酬，希望版權(quán)擁有者見到本聲明后及時(shí)與我們聯(lián)系（E-mail：tjrsss@126．com）。在此表示感謝與歉意。此外，要特別感謝鐘玉舟、梁進(jìn)平、符星深、張松吉、趙才明、趙功松、趙永征、鐘衛(wèi)、周治明、符玉將、符心風(fēng)、陳圣凱、王亞春、趙斌斌、陳石良、張深開、林澤嬌、秦子茹、關(guān)愛菊、陳波、陳開雄、吉文春、賴萬仁、王宇照、王永健、符昌榮、符杰、符圣德、符元杰、何公現(xiàn)、文秀婷、王忠文、文波、文寧、岑瓊、林吉妃、符成、唐永評、文武各、莊照云、王隆秀、邢小竹、符國霞、符日良、陳穎林、文秀菊、王家松、符大諺、黎東華、黎曉亮、符仕文、符華玲、王龍棟、符英妹、李興貴、吉求強(qiáng)、林雄佳、盧強(qiáng)貴、湯美榮、湯少平、湯正吉、吳慧玲、曾檢花、曾群英、詹育云、張紅芬、符德?lián)P、黃燕、吉家平、吉曉凡等人為此書付出的辛勤勞動(dòng)，正是他們的努力，才使本書得以盡快與讀者見面。


媒體關(guān)注與評論
“你知道蓋茨最相信誰嗎？是我唐駿，所以你應(yīng)該相信我。”　　——唐駿謝謝你為微軟做出的巨大貢獻(xiàn)，我期盼著你重新回到微軟的那一天。　　——微軟創(chuàng)始人　比爾·蓋茨唐駿是中國職業(yè)經(jīng)理人的楷模。　　——盛大集團(tuán)董事長　陳天橋唐駿擁有國際一流企業(yè)十年的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)、中國一流海外上市公司四年多的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，獲得商界一致認(rèn)可。我找這個(gè)總裁，都找了十年了?！　　氯A都集團(tuán)董事長　陳發(fā)樹


編輯推薦
《唐駿如是說:中國第一職業(yè)經(jīng)理人價(jià)值10億的職場智慧與管理真經(jīng)》：中國打工皇帝的職場成功與做人法則，中國頂級CEO的管理思想與管人真經(jīng)。微軟中國終身榮譽(yù)總裁最受中國民營企業(yè)家歡迎的打工皇帝中國最卓越的職業(yè)經(jīng)理人唐駿經(jīng)典語錄：執(zhí)行力是讓我做一，我可以做到二，做到三。和領(lǐng)導(dǎo)交流時(shí)，當(dāng)他指出你的錯(cuò)誤，你一定要說他對。只會(huì)提建議的人會(huì)讓老板生厭；既提建議又提解決方案的會(huì)讓老板有好感；只有既提意見又提解決方案還進(jìn)行了論證的員工才可以得到老板的信任。職業(yè)經(jīng)理人要調(diào)整自己的心態(tài)，擺正自己的位置。加盟民營企業(yè)時(shí)，要尊重企業(yè)的歷史，不要一上來就高喊“要改變什么、要重建什么，要與什么接軌”，那樣老板會(huì)把你當(dāng)成過路人。與新公司的磨合就是與老板一個(gè)人的磨合。沒必要跟員工磨合，跟老板磨合好了。下面的人自然就全聽你的了。我一直強(qiáng)調(diào)做人簡單的原則。對于職業(yè)經(jīng)理人來說，要想做人簡單，就一定要在財(cái)務(wù)上干干凈凈。在盛呔，我不需要再來建立我的名聲，而是需要更多的實(shí)干。盛大是我職業(yè)生涯中非常重要的部分。至于我在盛大做了什么。創(chuàng)造了什么，只有了解我．了解盛大的人才知道。職場成功之道無它， “唯三做也”：做人、做事、作秀。要先做人，再做事。偶爾作作秀。循規(guī)蹈矩難以成事，任何事情都可以變通，一種不行還可以有很多別的方法。向上、感恩、關(guān)心這三種性格是做人最需要的。如果一個(gè)人能力還不錯(cuò)，性格又好，想不成功都很難。當(dāng)周圍的人都沉迷于溫飽時(shí)，你應(yīng)該去發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)所在。如果你在一家公司感覺工作很安逸，你就需要尋找新的空間。我的管理理念是“簡單+勤奮”。把復(fù)雜的事簡單化：管理組織架構(gòu)的簡單化、管理內(nèi)容的簡單化、業(yè)務(wù)模式的簡單化。管理的最高境界是什么？管理的最高境界是激發(fā)員工的潛能，這是管理的重要之處。企業(yè)文化的最終目的是什么？企業(yè)文化最終的目的是讓每個(gè)員工喜愛自己的企業(yè)，這是每一個(gè)企業(yè)的根本核心。公司所有的員工都是在圓的周邊，我在圓心。我和每個(gè)員工的距離都是等距離的。這是最簡單的距離，也是最藝術(shù)的距離。我招聘的時(shí)候是把“人”和“才”分開的。有的公司希望能夠招聘到馬上投入工作的人，而我要的是“人”，高素質(zhì)的“人”。從“人”變成“才”是我的工作。





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