組織戰(zhàn)略

前言

　　小到一個(gè)家庭、企業(yè)，大到一個(gè)國(guó)家和民族，都稱之為組織。只有明確了影響組織發(fā)展的要素，才能保證組織高效率的運(yùn)行。　　長(zhǎng)期以來(lái)，本人一方面在清華、北大、浙大等總裁班講授組織運(yùn)行的相關(guān)課程，同時(shí)在政府、企業(yè)和事業(yè)單位從事咨詢顧問(wèn)工作。這些經(jīng)歷使我在幾年前就萌發(fā)一種強(qiáng)烈的沖動(dòng)，那就是要編著一套具有普遍適用性的組織運(yùn)行管理叢書(shū)。編成的這套叢書(shū)將為國(guó)家、政府、軍隊(duì)、學(xué)校、企業(yè)、甚至家庭等組織提供一套有效管理的指導(dǎo)性理論框架，為所有類型的組織培訓(xùn)提供一套既具有理論高度，又具實(shí)際操作的教材?！　?gòu)思是宏大的，執(zhí)行卻是艱難的。羅賓斯說(shuō)過(guò)，“上帝不公平，把簡(jiǎn)單的問(wèn)題都給了物理學(xué)家，而把復(fù)雜問(wèn)題留給了行為管理學(xué)家”。兩年前本人開(kāi)始組織討論選題，接著是確定提綱，組織編寫(xiě)，項(xiàng)目正式啟動(dòng)．歷時(shí)兩年，終于在歲末年初之際，整套叢書(shū)順利完成。叢書(shū)最終形成八個(gè)題目，包括《組織凝聚力》、《組織合作與競(jìng)爭(zhēng)》、《組織變革》、　　《組織戰(zhàn)略》、《組織文化》、《組織員工管理》、《組織激勵(lì)》和《組織績(jī)效管理》。八本書(shū)內(nèi)容既涉及到組織運(yùn)行管理的戰(zhàn)略層面，又涉及到組織內(nèi)部的具體管理。整體上渾然一體，每本書(shū)又自成體系，不同組織可根據(jù)需要選擇不同內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)。對(duì)于干部管理、知識(shí)分子管理的重點(diǎn)，凝聚力手段要比金錢手段更為重要、也更為有效；當(dāng)今是靠團(tuán)隊(duì)取勝的時(shí)代，然而，社會(huì)的變革使傳統(tǒng)組織忠誠(chéng)度下降，人才流失問(wèn)題嚴(yán)重，所以只有提高組織凝聚力，組織才具有競(jìng)爭(zhēng)力和執(zhí)行力。國(guó)外對(duì)凝聚力的研究主要分散在組織行為學(xué)中，國(guó)內(nèi)對(duì)凝聚力的研究則限于一些零散的文章，而且多從民族的角度論述，雖宏大但缺乏理論的系統(tǒng)性和操作性。

內(nèi)容概要

“細(xì)節(jié)決定成敗”的前提條件是戰(zhàn)略必須正確。但很多組織常常是“爬到了墻頭才發(fā)現(xiàn)梯子靠錯(cuò)了墻”。《組織戰(zhàn)略》就是要向組織領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)明“戰(zhàn)略正確才是組織通往卓越之路”。書(shū)中告訴讀者，戰(zhàn)略就是要在分析環(huán)境的基礎(chǔ)上解決好競(jìng)爭(zhēng)和成長(zhǎng)的問(wèn)題。無(wú)論是面對(duì)一般競(jìng)爭(zhēng)、動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)、合作競(jìng)爭(zhēng)、國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，還是實(shí)施組織擴(kuò)張戰(zhàn)略，本書(shū)都會(huì)為你提供最切實(shí)可行的建議。

作者簡(jiǎn)介

馬作寬先生，資深管理專家、營(yíng)銷專家，主要研究方向?yàn)榻M織運(yùn)行管理、現(xiàn)代營(yíng)銷戰(zhàn)略與規(guī)劃。其理論研究追求創(chuàng)新，側(cè)重實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用，如關(guān)于“組織凝聚力”“組織合作與競(jìng)爭(zhēng)”的研究，某種意義上說(shuō)填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)空白，所設(shè)計(jì)的組織激勵(lì)方法簡(jiǎn)單而實(shí)用，被多家企業(yè)采用。
    馬作寬先生是清華大學(xué)、北京大學(xué)、浙江大學(xué)等多所著名高校總裁培訓(xùn)特聘教授，同時(shí)擔(dān)任多家企業(yè)和政府的管理顧問(wèn)工作。其培訓(xùn)及顧問(wèn)過(guò)的企業(yè)與政府?dāng)?shù)以百計(jì)，包括聯(lián)想集團(tuán)、三元乳業(yè)、伊利牛奶、東阿阿膠、通化鋼鐵集團(tuán)、吉林網(wǎng)通、新華百貨、中國(guó)農(nóng)行、北方管業(yè)、宇田世紀(jì)、維雪啤酒、民生人壽保險(xiǎn)、天鴻地產(chǎn)、國(guó)藥集團(tuán)、三旺飼料、旺大飼料、挑戰(zhàn)集團(tuán)、華東數(shù)控、利郎商務(wù)男裝、上海內(nèi)燃機(jī)配件、百得燃具、華魯藥業(yè)、劉詩(shī)昆鋼琴藝術(shù)公司、諸暨機(jī)械、德州百貨、北辰集團(tuán)、恒產(chǎn)地產(chǎn)、日月星蛋白質(zhì)、奔騰漆業(yè)、小劉瓜子、香港恒輝機(jī)械、融泰典當(dāng)、和發(fā)金店、山東眾地集團(tuán)、建龍硫酸、明瑞化工、中威機(jī)電、濟(jì)南輕騎、禾力藥業(yè)、萬(wàn)壽堂藥業(yè)、北島食品、長(zhǎng)沙移動(dòng)電信、中國(guó)航空集團(tuán)、廣西城鄉(xiāng)規(guī)劃設(shè)計(jì)院，云南人民廣播電臺(tái)、合肥工商聯(lián)、合肥市工商行政管理局、西安商業(yè)聯(lián)合會(huì)、北京市節(jié)能環(huán)保中心、新疆克爾克孜州黨委州政府、內(nèi)蒙古牙克石市市委市政府、安徽六安市市委市政府、吉林省梅河口市委市政府、河南省新鄭市政府、成都市武侯區(qū)政府等。

書(shū)籍目錄

第一章　什么是組織戰(zhàn)略　引入案例  國(guó)美電器的擴(kuò)張戰(zhàn)略　一、組織：人類社會(huì)的生存細(xì)胞　二、戰(zhàn)略：通往卓越之路　三、組織戰(zhàn)略關(guān)鍵詞：愿景、使命與目標(biāo)　四、戰(zhàn)略家：組織戰(zhàn)略的舵手　小結(jié)　思考題第二章　組織環(huán)境分析　引入案例  陷入困感的宜家家居　一、適者生存順勢(shì)而為　二、宏觀視角組織戰(zhàn)略的一般環(huán)境　三、微觀視角組織戰(zhàn)略的具體環(huán)境　四、知已知彼組織戰(zhàn)略的內(nèi)部環(huán)境　五、內(nèi)外結(jié)合swOT分析法　小結(jié)　思考題第三章　一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略　引入案例  “價(jià)格屠夫”格蘭仕　一、一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略溯源　二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略　三、差異化戰(zhàn)略　四、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略　五、大規(guī)模定制戰(zhàn)略　小結(jié)　思考題第四章　動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略　引入案例  電視機(jī)行業(yè)“該我出牌了”　一、唯一不變的戰(zhàn)略是變化　二、進(jìn)攻與防御動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇　三、我是誰(shuí)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的組織角色　四、尋本溯源動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力　小結(jié)　思考題第五章　組織擴(kuò)張戰(zhàn)略　引入案例  萬(wàn)科  我的地盤是房地產(chǎn)　一、成功從擴(kuò)張開(kāi)始　二、苦練內(nèi)功的密集型發(fā)展戰(zhàn)略 　三、專注主業(yè)的一體化擴(kuò)張戰(zhàn)略　四、多管齊下的多元化發(fā)展戰(zhàn)略　五、氣吞山河的組織兼并戰(zhàn)略　小結(jié)　思考題第六章　組織國(guó)際化戰(zhàn)略　引入案例  畢馬威  打造一個(gè)國(guó)際性公司　一、比較優(yōu)勢(shì)和鉆石模型　二、好的開(kāi)頭是成功的一半　　三、國(guó)際化戰(zhàn)略的類型　小結(jié)　思考題第七章　組織協(xié)作戰(zhàn)略　引入案例  上海合作組織　一、合作競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造雙贏　二、借雞下蛋外包戰(zhàn)略　三、供應(yīng)鏈管理整合資源的外部一體化　四、戰(zhàn)略聯(lián)盟一個(gè)好漢三個(gè)幫　小結(jié)　思考題參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

　　第一章  什么是組織戰(zhàn)略　　引入案例　國(guó)美電器的擴(kuò)張戰(zhàn)略　　2007年12月16日在中國(guó)家電業(yè)的發(fā)展史上留下了濃重的一筆。在蘇寧發(fā)出長(zhǎng)達(dá)一年多收購(gòu)大中的意愿，且馬上就要將其收入囊中的時(shí)候，一直未表態(tài)的國(guó)美電器在這一天突然宣布“全面托管大中電器”，獲得了對(duì)大中電器的獨(dú)家收購(gòu)權(quán)。至此，大中電器作為一個(gè)獨(dú)立的連鎖企業(yè)消失了，國(guó)美終于在自己的大本營(yíng)（北京市場(chǎng)）獲得了絕對(duì)性的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。家電連鎖行業(yè)發(fā)展最初存在的5大強(qiáng)勢(shì)企業(yè)——國(guó)美、蘇寧、永樂(lè)、大中、五星，如今只剩下了兩個(gè)——國(guó)美和蘇寧。家電連鎖行業(yè)集中度再次提高，國(guó)美和蘇寧在北京、上海等中心城市依然形成絕對(duì)性的規(guī)模銷售優(yōu)勢(shì)，甚至形成了家電產(chǎn)品銷售的壟斷局面。對(duì)國(guó)美電器來(lái)說(shuō)，這是自身發(fā)展的又一個(gè)里程碑。繼成功收購(gòu)永樂(lè)電器之后，國(guó)美電器在中國(guó)家電業(yè)中進(jìn)一步鞏固了自己行業(yè)老大的地位。在國(guó)美網(wǎng)站的總裁寄語(yǔ)中，陳曉寫(xiě)道：在2015年前，國(guó)美要實(shí)現(xiàn)在市場(chǎng)地位、運(yùn)營(yíng)效率、顧客滿意度上的世界第一。這是一個(gè)中國(guó)企業(yè)對(duì)世界作出的戰(zhàn)略宣言?！　?guó)美電器從一家小型家電零售企業(yè)發(fā)展為中國(guó)最大的以家電及消費(fèi)電子產(chǎn)品零售為主的全國(guó)性連鎖企業(yè)，每一步發(fā)展都不斷證明著組織戰(zhàn)略的重要性。隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，組織戰(zhàn)略日益成為每一個(gè)期盼成功的組織的必修之課。而今，任何一個(gè)組織要做大做強(qiáng)，就必須思考這個(gè)問(wèn)題：我們的戰(zhàn)略是什么?！　∫?、組織：人類社會(huì)的生存細(xì)胞　　在當(dāng)今世界上，組織空前發(fā)展，其影響已深入到社會(huì)政治生活、經(jīng)濟(jì)生活、文化生活和家庭生活等各主要領(lǐng)域之中?？梢哉f(shuō)組織對(duì)人類生活的滲透已經(jīng)無(wú)所不在。一個(gè)人從生到死，無(wú)不處于這種或那種組織之中，如醫(yī)院、保健站、幼兒園、學(xué)校、機(jī)關(guān)、團(tuán)體、工廠、商店、企業(yè)等，五花八門，無(wú)不與人類生活密切相關(guān)?！　∪藗儗?duì)組織的認(rèn)識(shí)已久，組織的一般含義是什么呢？不同的學(xué)者從不同的角度出發(fā)形成了不同的觀點(diǎn)。美國(guó)著名管理學(xué)家，近代管理理論奠基人之一巴納德認(rèn)為，組織是有意識(shí)地協(xié)調(diào)兩個(gè)以上的人的活動(dòng)與力量的體系。人們由共同的目標(biāo)、貢獻(xiàn)心理的意愿、相互溝通的能力等結(jié)合起來(lái)。美國(guó)管理學(xué)家，系統(tǒng)工程學(xué)派代表之一弗里蒙特?卡斯特對(duì)組織的定義是：一個(gè)屬于更廣泛環(huán)境的分系統(tǒng)，包括懷有目的并為目標(biāo)奮斗的人們；一個(gè)技術(shù)分系統(tǒng)——人們使用的知識(shí)、技術(shù)、裝備和設(shè)施；一個(gè)結(jié)構(gòu)分系統(tǒng)——人們?cè)谝黄疬M(jìn)行整體活動(dòng)；一個(gè)社會(huì)心理分系統(tǒng)——處于社會(huì)關(guān)系中的人們；一個(gè)管理分系統(tǒng)——負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各分系統(tǒng)，并計(jì)劃與控制全面的活動(dòng)?！　儆诮M織的定義有很多，人們對(duì)組織的認(rèn)識(shí)仍處于不斷深入的過(guò)程中，但這并不妨礙人們對(duì)組織的理解。在現(xiàn)代社會(huì)生活中，人們已普遍認(rèn)識(shí)到組織是人們按照一定的目的、任務(wù)和形式編織起來(lái)的社會(huì)集團(tuán)，組織不僅是社會(huì)的基礎(chǔ)、社會(huì)的基本單元，而且可以說(shuō)是社會(huì)的生存細(xì)胞?！　∷薪M織都具有如下特征：　　（一）明確的目標(biāo)　　每一個(gè)組織都有明確的目標(biāo)。目標(biāo)是組織的愿望和外部環(huán)境結(jié)合的產(chǎn)物，有了目標(biāo)后組織就能確定方向?！　∫恍┐笮偷钠髽I(yè)都將自己的目標(biāo)明確的表達(dá)給公眾。比如雅芳公司的目標(biāo)是成為一家最了解女性需要，為全球女性提供一流的產(chǎn)品及服務(wù)，并滿足他們自我成就感的公司。蘋(píng)果電腦公司提出自己致力于為全球140多個(gè)國(guó)家的學(xué)生、教育工作者、設(shè)計(jì)人員、科學(xué)家、工程師、商務(wù)人士和消費(fèi)者提供最先進(jìn)的個(gè)人計(jì)算機(jī)產(chǎn)品和支持。　　不但是盈利性的企業(yè)，一些非營(yíng)利性的公益性組織也提出自己的明確目標(biāo)。比如，希望工程的發(fā)起者中國(guó)青少年發(fā)展基金會(huì)將自己的目標(biāo)定為通過(guò)資助服務(wù)、利益表達(dá)和社會(huì)倡導(dǎo)，幫助青少年提高能力，改善青少年成長(zhǎng)環(huán)境。聯(lián)合國(guó)教科文組織的努力目標(biāo)是通過(guò)教育、科學(xué)及文化來(lái)促進(jìn)各國(guó)之間合作，對(duì)和平與安全作出貢獻(xiàn)，以增進(jìn)對(duì)正義、法治及聯(lián)合國(guó)憲章所確認(rèn)之世界人民不分種族、性別、語(yǔ)言或宗教均享人權(quán)與基本自由之普遍尊重?！　。ǘ碛匈Y源　　組織要想達(dá)到自己的目標(biāo)，必須擁有相應(yīng)的資源。資源主要包括5大類：人力、財(cái)力、物力、信息和時(shí)間。人力資源是組織生存的根本，是組織創(chuàng)造力的源泉。財(cái)力資源主要是指資金。有了資金，組織的各項(xiàng)工作才能運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。物力資源是財(cái)力資源的轉(zhuǎn)化，是組織運(yùn)行的必需工具。信息資源是組織運(yùn)行的“血液”。如何用好信息資源對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)非常關(guān)鍵。時(shí)間資源往往被人忽略，但因?yàn)樗哂胁豢芍貜?fù)、不可再生、不可替代的特性，對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)也是非常重要的?！　“咐簳r(shí)間就是金錢　　20世紀(jì)90年代初，中國(guó)遼寧青年參觀團(tuán)在日本出席一個(gè)會(huì)議，出國(guó)前團(tuán)長(zhǎng)準(zhǔn)備了厚厚一疊發(fā)言稿，可是屆時(shí)日方官員遞上的會(huì)序表卻寫(xiě)著：“中方發(fā)言時(shí)間：10點(diǎn)17分20秒至18分20秒。”發(fā)言時(shí)間僅為一分鐘。這在那些“一杯茶水一支煙，一張報(bào)紙看半天”的人看來(lái)，似乎不可思議，而在日本卻是極為平常的。日本從工人到學(xué)者，時(shí)間觀念都非常強(qiáng)。他們考核崗位工人稱不稱職的基本標(biāo)準(zhǔn)就是在保證質(zhì)量的前提下單位時(shí)間的勞動(dòng)量，時(shí)間一般精確到秒?！　。ㄈ┮欢ǖ慕Y(jié)構(gòu)．　　組織是由人組成的系統(tǒng)。組織要完成自己的目標(biāo)需要根據(jù)每一位成員的能力安置工作、分配職務(wù)并落實(shí)每一個(gè)職位的責(zé)權(quán)利。為了保證責(zé)權(quán)利的明確，組織要建立起層次清晰，任務(wù)明確、權(quán)責(zé)對(duì)等的結(jié)構(gòu)。只有這樣，組織才能建立起有效的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，才能運(yùn)行順暢?！　《?、戰(zhàn)略：通往卓越之路戰(zhàn)略一詞原為軍事術(shù)語(yǔ)。德國(guó)著名軍事戰(zhàn)略家馮?克勞塞維茨在他的傳世著作《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中這樣解釋：戰(zhàn)略是為了達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)目的而對(duì)戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用。戰(zhàn)略必須為整個(gè)軍事行動(dòng)規(guī)定一個(gè)適應(yīng)戰(zhàn)爭(zhēng)目的的目標(biāo)。毛澤東同志在《中國(guó)革命戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)略問(wèn)題》中也講到：“戰(zhàn)略問(wèn)題是研究戰(zhàn)爭(zhēng)全局的規(guī)律性的東西。”可見(jiàn)，古今中外的戰(zhàn)略家們對(duì)何謂戰(zhàn)略都有過(guò)自己的理解?！　‰S著人類社會(huì)實(shí)踐的發(fā)展，戰(zhàn)略一詞后來(lái)被人們廣泛的運(yùn)用到了戰(zhàn)爭(zhēng)以外的領(lǐng)域，并且逐漸賦予戰(zhàn)略以新的含義。西方管理思想的發(fā)展為戰(zhàn)略添加了更為現(xiàn)代的含義。對(duì)此比較系統(tǒng)的概念，在組織管理和戰(zhàn)略管理大師明茨伯格的“戰(zhàn)略的5P”中得到闡述。根據(jù)他的歸納，戰(zhàn)略可以從以下五個(gè)角度來(lái)理解?！　。ㄒ唬?zhàn)略是一種計(jì)劃（Plan）　　戰(zhàn)略是計(jì)劃，是某種有意識(shí)的行動(dòng)過(guò)程，是處理某一形勢(shì)的指導(dǎo)方針。作為一種計(jì)劃，戰(zhàn)略將組織的主要目的、政策和活動(dòng)按照一定的順序結(jié)合成一個(gè)緊密的整體。它們?cè)诒粦?yīng)用之前就被事先預(yù)訂，并且是被有意識(shí)、有目的地被開(kāi)發(fā)出來(lái)的?！　“咐骸秾O子?計(jì)篇》　　經(jīng)之以五事，校之以計(jì)而索其情：一曰道，二日天，三日地，四曰將，五日法。道者，令民于上同意也，可以與之死，可以與之生，而不畏危。天者。陰陽(yáng)、寒暑、時(shí)制也。地者，遠(yuǎn)近、險(xiǎn)易、廣狹、死生也。將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，將莫不聞，知之者勝，不知之者不勝。故校之以計(jì)而索其情，日：主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強(qiáng)？士卒孰練？賞罰孰明？吾以此知?jiǎng)儇?fù)矣?！　。ǘ?zhàn)略是一種謀略（P10y）　　作為計(jì)劃的戰(zhàn)略也可以是謀略，是某個(gè)特定的“機(jī)巧”，其目的是用智慧戰(zhàn)勝對(duì)手或競(jìng)爭(zhēng)者。比如，一個(gè)公司可能用威脅要擴(kuò)張工廠生產(chǎn)容量的方式來(lái)打消其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建新工廠的念頭。這里真正的戰(zhàn)略是威脅，而不是擴(kuò)張本身，這就是謀略。謀略強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)性：隨著戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的變化，戰(zhàn)略的謀略作用不斷體現(xiàn)，并引起戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的進(jìn)一步發(fā)展和改變。　　案例：古巴導(dǎo)彈危機(jī)　　1962年10月，美國(guó)的u-2高空偵察機(jī)，發(fā)現(xiàn)蘇聯(lián)在古巴部署了進(jìn)攻性的導(dǎo)彈和運(yùn)載核武器的伊爾一28重型轟炸機(jī)基地。肯尼迪政府隨即作出強(qiáng)烈反應(yīng)，40艘美軍艦艇和2萬(wàn)名海軍戰(zhàn)斗人員對(duì)古巴實(shí)施了封鎖，美國(guó)全球的軍隊(duì)立即進(jìn)入緊急狀態(tài)。10月22日，美國(guó)總統(tǒng)J．F．肯尼迪發(fā)表電視演說(shuō)．宣布武裝封鎖古巴，要求蘇聯(lián)從古巴撤出進(jìn)攻性武器，并威脅不惜使用武力，形成戰(zhàn)爭(zhēng)一觸即發(fā)之勢(shì)。23日肯尼迪又簽發(fā)禁止進(jìn)攻性武器運(yùn)往古巴的公告，宣布從24日起，將攔截并強(qiáng)行檢查可能前往古巴的艦船。同時(shí)，美國(guó)在古巴周圍集中了大批武裝力量，駐西歐和遠(yuǎn)東的美軍也都處于高度戒備狀態(tài)。美國(guó)在北大西洋公約組織和美洲國(guó)家組織中的盟國(guó)軍隊(duì)也進(jìn)入戒備狀態(tài)。25日，美國(guó)在聯(lián)合國(guó)展示了在古巴的蘇聯(lián)導(dǎo)彈和發(fā)射場(chǎng)的照片。26日，H．C．赫魯曉夫給肯尼迪一封秘密信件，提出愿在聯(lián)合國(guó)監(jiān)督下從古巴撤出進(jìn)攻性武器，并表示不再向古巴運(yùn)送這種武器，交換條件是美國(guó)撤銷對(duì)古巴的封鎖，并保證不再入侵古巴。27日，肯尼迪復(fù)信赫魯曉夫并發(fā)表白宮聲明，要求蘇聯(lián)在聯(lián)合國(guó)監(jiān)督下從古巴撤出導(dǎo)彈，美國(guó)保證不入侵古巴。11月11日蘇聯(lián)從古巴運(yùn)走了42枚導(dǎo)彈。20日，肯尼迪宣布美國(guó)取消對(duì)古巴的海上封鎖。12月6日，美國(guó)國(guó)防部宣布蘇聯(lián)轟炸機(jī)撤出古巴。至此，古巴導(dǎo)彈危機(jī)結(jié)束?！　。ㄈ?zhàn)略是一種模式（Pattern）　　作為模式，戰(zhàn)略專注于行動(dòng)。戰(zhàn)略反映了組織長(zhǎng)期行為的連貫性。戰(zhàn)略可以是有意識(shí)、有計(jì)劃的過(guò)程，也可以是組織無(wú)預(yù)先計(jì)劃的對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)行為方式。　　案例：福特T型車的興衰　　福特T型車的興衰歷程向我們展示了戰(zhàn)略是如何作為一種模式而存在的。福特T型車是美國(guó)人亨利?福特創(chuàng)辦的福特汽車公司于1908年至1927年推出的一款汽車產(chǎn)品。

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　　《組織戰(zhàn)略》主要講述了一個(gè)組織最重要的不是把事情做正確，而是做正確的事情。

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