組織激勵(lì)

前言

小到一個(gè)家庭、企業(yè)，大到一個(gè)國(guó)家和民族，都稱之為組織。只有明確了影響組織發(fā)展的要素，才能保證組織高效率的運(yùn)行。 長(zhǎng)期以來(lái)，本人一方面在清華、北大、浙大等總裁班講授組織運(yùn)行的相關(guān)課程，同時(shí)在政府、企業(yè)和事業(yè)單位從事咨詢顧問(wèn)工作。這些經(jīng)歷使我在幾年前就萌發(fā)一種強(qiáng)烈的沖動(dòng)，那就是要編著一套具有普遍適用性的組織運(yùn)行管理叢書。編成的這套叢書將為國(guó)家、政府、軍隊(duì)、學(xué)校、企業(yè)、甚至家庭等組織提供一套有效管理的指導(dǎo)性理論框架，為所有類型的組織培訓(xùn)提供一套既具有理論高度，又具實(shí)際操作的教材。 構(gòu)思是宏大的，執(zhí)行卻是艱難的。羅賓斯說(shuō)過(guò)，“上帝不公平，把簡(jiǎn)單的問(wèn)題都給了物理學(xué)家，而把復(fù)雜問(wèn)題留給了行為管理學(xué)家”。兩年前本人開始組織討論選題，接著是確定提綱，組織編寫，項(xiàng)目正式啟動(dòng)．歷時(shí)兩年，終于在歲末年初之際，整套叢書順利完成。叢書最終形成八個(gè)題目，包括《組織凝聚力》、《組織合作與競(jìng)爭(zhēng)》、《組織變革》、 《組織戰(zhàn)略》、《組織文化》、《組織員工管理》、《組織激勵(lì)》和《組織績(jī)效管理》。八本書內(nèi)容既涉及到組織運(yùn)行管理的戰(zhàn)略層面，又涉及到組織內(nèi)部的具體管理。整體上渾然一體，每本書又自成體系，不同組織可根據(jù)需要選擇不同內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)。對(duì)于干部管理、知識(shí)分子管理的重點(diǎn)，凝聚力手段要比金錢手段更為重要、也更為有效；當(dāng)今是靠團(tuán)隊(duì)取勝的時(shí)代，然而，社會(huì)的變革使傳統(tǒng)組織忠誠(chéng)度下降，人才流失問(wèn)題嚴(yán)重，所以只有提高組織凝聚力，組織才具有競(jìng)爭(zhēng)力和執(zhí)行力。國(guó)外對(duì)凝聚力的研究主要分散在組織行為學(xué)中，國(guó)內(nèi)對(duì)凝聚力的研究則限于一些零散的文章，而且多從民族的角度論述，雖宏大但缺乏理論的系統(tǒng)性和操作性。

內(nèi)容概要

組織激勵(lì)問(wèn)題是組織管理的重要問(wèn)題，許多書籍也多有論述，但像我們這本書的編寫體例和結(jié)構(gòu)安排應(yīng)該算國(guó)內(nèi)首創(chuàng)，簡(jiǎn)潔、實(shí)用。差別化激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)、尊重激勵(lì)、責(zé)任激勵(lì)、溝通激勵(lì)、工作激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)和壓力激勵(lì)，每種方法，重點(diǎn)突出，獨(dú)立成章。本書就是送給組織管理者如何激勵(lì)員工的“工具庫(kù)”和“百寶箱”。    績(jī)效管理是任何一個(gè)組織所需要的管理工具?？?jī)效管理越來(lái)越不是自發(fā)的行為，而是管理變革、法律環(huán)境強(qiáng)制要求的自覺行為。成功實(shí)施績(jī)效管理，不但能幫助組織提高管理效率，而且能夠通過(guò)有效的目標(biāo)分解和逐步逐層績(jī)效任務(wù)落實(shí)，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)?！督M織績(jī)效管理》一書既立足現(xiàn)實(shí)，又展望未來(lái)；既有理論高度，又突出實(shí)踐方法。書中把績(jī)效管理的理論基礎(chǔ)、計(jì)劃、方法、實(shí)施、考核和應(yīng)用都進(jìn)行了詳細(xì)說(shuō)明，會(huì)成為組織績(jī)效管理不可多得的參考書。

作者簡(jiǎn)介

馬作寬先生，資深管理專家、營(yíng)銷專家，主要研究方向?yàn)榻M織運(yùn)行管理、現(xiàn)代營(yíng)銷戰(zhàn)略與規(guī)劃。其理論研究追求創(chuàng)新，側(cè)重實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用，如關(guān)于“組織凝聚力”  “組織合作與競(jìng)爭(zhēng)”的研究，某種意義上說(shuō)填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)空白，所設(shè)計(jì)的組織激勵(lì)方法簡(jiǎn)單而實(shí)用，被多家企業(yè)采用。
    馬作寬

書籍目錄

第一章 激勵(lì)的力量　引入案例 鞋帶松了　一、什么是組織激勵(lì)　二、組織激勵(lì)的價(jià)值　三、組織激勵(lì)的過(guò)程　四、激勵(lì)的五力模型　五、組織激勵(lì)時(shí)需要把握的原則　六、影響組織激勵(lì)的因素　小結(jié)　思考題第二章 汲取前人的智慧　引入案例 利潤(rùn)分享吸引人才　一、馬斯洛的需求層次論　二、赫茨伯格的雙因素理論　三、克雷頓·奧爾德弗ERG理論　四、大衛(wèi)·麥克萊蘭的成就動(dòng)機(jī)理論　五、麥格雷戈的X理論和Y理論　六、弗魯姆的期望理論　七、亞當(dāng)斯公平理論　八、斯金納的強(qiáng)化理論　九、波特和勞勒的綜合激勵(lì)模型　小結(jié)　思考題第三章 差別化激勵(lì)　引入案例 老好人　一、績(jī)效考核是差別化激勵(lì)的基礎(chǔ)　二、泰勒的差別工資制激勵(lì)　三、差別化激勵(lì)是激勵(lì)核心員工的有效途徑　四、針對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)方法　五、按照年齡和性別選擇合適的激勵(lì)方法　六、開辟差異化晉升通道　七、績(jī)效積分獎(jiǎng)勵(lì)制　八、公平激勵(lì)與適當(dāng)?shù)碾[性激勵(lì)　小結(jié)　思考題第四章 培訓(xùn)激勵(lì)　引入案例 DELL公司的培訓(xùn)　一、世紀(jì)要比學(xué)習(xí)力　二、培訓(xùn)是一種機(jī)會(huì)激勵(lì)　三、培訓(xùn)激勵(lì)的實(shí)施　四、自我培訓(xùn)　小結(jié)　思考題第五章 情感與尊重激勵(lì)　引入案例 贊賞和認(rèn)同員工　一、員工是社會(huì)人　二、情感激勵(lì)　三、榜樣激勵(lì)法　四、關(guān)愛激勵(lì)法　五、榮譽(yù)激勵(lì)　六、賞識(shí)激勵(lì)　小結(jié)　思考題第六章 授權(quán)與責(zé)任激勵(lì)　引入案例 管理是讓別人干活的藝術(shù)　一、授權(quán)的藝術(shù)　二、信任的力量　三、用責(zé)任激勵(lì)員工　四、員工參與管理激勵(lì)　五、正負(fù)激勵(lì)法　小結(jié)　思考題第七章 溝通激勵(lì)　引入案例 摩托羅拉的溝通宣傳周　一、溝通激勵(lì)的含義　二、溝通激勵(lì)的前提條件　三、溝通激勵(lì)的功能　四、溝通激勵(lì)的基本原理　五、溝通渠道的選擇　六、有效溝通的障礙　七、建立組織溝通的制度，進(jìn)行有效的溝通　八、溝通激勵(lì)的技巧　九、溝通激勵(lì)中的新問(wèn)題　小結(jié)　思考題第八章 工作激勵(lì)　引入案例 CA的工作激勵(lì)　一、讓工作變得有價(jià)值　二、工作激勵(lì)也是一種藝術(shù)　三、成就激勵(lì)　四、非提拔因素激勵(lì)員工　小結(jié)　思考題第九章 目標(biāo)激勵(lì)　引入案例 海爾的OEC管理　一、目標(biāo)的設(shè)定　二、發(fā)揮目標(biāo)激勵(lì)的方法　三、目標(biāo)設(shè)定理論　四、目標(biāo)置換效應(yīng)　五、任務(wù)式激勵(lì)　小結(jié)　思考題第十章 壓力產(chǎn)生動(dòng)力　引入案例 壓力拯救加農(nóng)公司　一、引入競(jìng)爭(zhēng)，激勵(lì)員工　二、紀(jì)律激勵(lì)法　三、競(jìng)賽與評(píng)比激勵(lì)法　四、危機(jī)激勵(lì)法　五、壓力管理　小結(jié)　思考題參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

第一章　激勵(lì)的力量引入案例　鞋帶松了有一位表演大師上場(chǎng)前，他的弟子告訴他鞋帶松了。大師點(diǎn)頭致謝，蹲下來(lái)仔細(xì)系好。等到弟子轉(zhuǎn)身后，又蹲下來(lái)將鞋帶解松。有個(gè)旁觀者看到了這一切，不解地問(wèn)：“大師，您為什么又要將鞋帶解松呢？”大師回答道：“因?yàn)槲绎椦莸氖且晃粍诶鄣穆谜?，長(zhǎng)途跋涉讓他的鞋帶松開，可以通過(guò)這個(gè)細(xì)節(jié)表現(xiàn)他的勞累憔悴?！薄澳悄銥槭裁床恢苯痈嬖V你的弟子呢？”“他能細(xì)心地發(fā)現(xiàn)我的鞋帶松了，并且熱心地告訴我，我一定要保護(hù)他這種熱情的積極性，及時(shí)地給他鼓勵(lì)，至于為什么要將鞋帶解開，將來(lái)會(huì)有更多的機(jī)會(huì)教他表演，可以下一次再說(shuō)啊?！卑矕|尼·羅賓指出，要想成功，你必須學(xué)會(huì)調(diào)動(dòng)別人內(nèi)心深處的積極性讓他們發(fā)揮潛能，你必須“給他們的油箱加油”。如何激勵(lì)人，激發(fā)組織人員的積極性和工作熱情。如何最大限度地挖掘人的潛力，成為人們競(jìng)相關(guān)注和希望解決的問(wèn)題。那么什么是組織激勵(lì)？組織激勵(lì)需要注意些什么呢？一、什么是組織激勵(lì)人們參加工作是基于不同的需要和動(dòng)機(jī)，如豐厚的報(bào)酬、住房、個(gè)人職業(yè)發(fā)展等，激勵(lì)就是根據(jù)員工的不同需要和動(dòng)機(jī)給予滿足，引導(dǎo)他為組織目標(biāo)而付出努力，為組織作出貢獻(xiàn)。所謂組織激勵(lì)就是組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)范組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。這一定義包含以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：（1）組織激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足組織成員的各種需要。成員的需要有高額的薪酬、優(yōu)厚的福利、舒適的工作環(huán)境、和諧的人際關(guān)系等。（2）組織激勵(lì)的方式可以采取獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰并舉。對(duì)于符合組織期望的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對(duì)那些不符合的行為進(jìn)行懲罰（3）組織激勵(lì)貫穿于組織成員工作的全過(guò)程，激勵(lì)工作需要耐心。在對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，需要事先對(duì)員工個(gè)人需要進(jìn)行了解、把握他們的個(gè)性，控制他們的行為過(guò)程，評(píng)價(jià)他們行為結(jié)果。赫茲伯格曾經(jīng)說(shuō)過(guò)激勵(lì)員工需要鍥而不舍。（4）組織激勵(lì)過(guò)程中，信息溝通起著重要的作用，貫穿于組織激勵(lì)工作的始末。有效的信息溝通直接影響著組織激勵(lì)制度的運(yùn)用效果和組織激勵(lì)工作的成本。（5）組織激勵(lì)的最終目的是在實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時(shí)，也能讓組織成員實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)，即達(dá)到組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。二、組織激勵(lì)的價(jià)值美國(guó)哈佛大學(xué)的威廉-詹姆斯（W.James）教授在對(duì)員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20％-30％的能力，如果受到充分激勵(lì)的話，員工的能力可以發(fā)揮出80％-90％，這說(shuō)明管理中是否采取激勵(lì)措施，其效率影響相差60％。對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，科學(xué)的激勵(lì)，具有以下幾個(gè)方面的作用：（一）吸引優(yōu)秀的人才當(dāng)人力市場(chǎng)出現(xiàn)嚴(yán)峻競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，激勵(lì)機(jī)制有助于提高組織的吸引力和凝聚力，激勵(lì)是吸引人才最有效的手段。在許多組織中，特別是那些競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的組織，通過(guò)各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來(lái)吸引組織需要的人才。（二）調(diào)動(dòng)員工的積極性管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績(jī)效不僅取決于他的能力大小，而且取決于激勵(lì)的水平，即積極性的高低。激勵(lì)的水平越高，完成目標(biāo)的努力程度和滿意感也越強(qiáng)，所得的工作效能也越高。反之，激勵(lì)水平低，缺乏完成組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，動(dòng)作效率也就越低。（三）留住優(yōu)秀人才激勵(lì)機(jī)制在調(diào)動(dòng)員工的積極性的同時(shí)，增加了人才的跳槽成本，對(duì)人才的流動(dòng)有一定抑制作用。（四）增強(qiáng)組織的凝聚力組織是由若干個(gè)員工組成，為了保證組織像部機(jī)器一樣正常運(yùn)行，需要管理者運(yùn)用人性化的管理手段，與員工溝通，使他們感到平等和被尊重，滿足員工受尊重和社交等方面的心理需要，從而鼓舞士氣，形成良好的組織氛圍，最終增強(qiáng)組織的凝聚力和向心力。三、組織激勵(lì)的過(guò)程激勵(lì)的實(shí)質(zhì)就是通過(guò)影響人的需求或動(dòng)機(jī)達(dá)到引導(dǎo)人的行為的目的，它實(shí)際上是一種對(duì)人的行為強(qiáng)化過(guò)程。因此研究激勵(lì)，先要了解人的行為過(guò)程。心理學(xué)家指出，人類的行為基本上都是動(dòng)機(jī)性的行為，也就是說(shuō)，人的行為都是有一定目的和目標(biāo)的。而這種動(dòng)機(jī)又起源于人的需求欲望。有需求欲望，就會(huì)產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，有動(dòng)機(jī)就會(huì)有行為。當(dāng)需要未被滿足時(shí)就會(huì)產(chǎn)生緊張，造成人的身體或心理失去平衡而感到不舒服，進(jìn)而激發(fā)個(gè)體的內(nèi)驅(qū)力，這種內(nèi)驅(qū)力將導(dǎo)致尋求特定目標(biāo)的行為。例如，饑餓時(shí)大腦會(huì)支配人去尋找食物，口渴時(shí)大腦會(huì)支配人去尋找水源。這種大腦指揮人去行動(dòng)的心理過(guò)程就是動(dòng)機(jī)。如果最終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，則需要得以滿足，緊張得以消除。在這里，行為是為消除不舒服和緊張而達(dá)到目標(biāo)的一種手段。當(dāng)目標(biāo)達(dá)到之后，原有的需求和動(dòng)機(jī)也就消失了。還比如當(dāng)一個(gè)下屬做了一件自認(rèn)為十分漂亮的事情后，他渴望得到上司或同事的贊賞、認(rèn)可和肯定，這就是他渴望被上司激勵(lì)的心理“動(dòng)機(jī)”。這時(shí)，如果上司及時(shí)而得體地用表?yè)P(yáng)“激勵(lì)”了他，他在今后的工作會(huì)更賣力，甚至做得更好，這就使他產(chǎn)生了努力工作的“行為”，而這種行為肯定會(huì)導(dǎo)致好的“結(jié)果”，最后達(dá)到下屬和上司都“滿意”的成效。因此，一個(gè)激勵(lì)過(guò)程就是人的需求滿足過(guò)程，它以需要的產(chǎn)生開始，以需要得到滿足而告終。如圖1—1所示，它構(gòu)成一個(gè)滿足需要的過(guò)程。就組織而言，被激勵(lì)的員工處于一種緊張狀態(tài)，為緩解緊張他們會(huì)努力工作。緊張強(qiáng)度越大，努力的程度也就越高。如果這種努力能夠成功地滿足需要，緊張感將會(huì)減輕。但是，由于組織所感興趣的是與工作有關(guān)的行為，所以，這種減輕緊張程度的努力必須是指向組織目標(biāo)的。否則，雖然組織成員個(gè)體有了努力的行為，如果與組織利益是背道而馳，那也沒有任何的意義。例如，一些員工常常上班時(shí)間與朋友聊天以滿足其社會(huì)交往的需要。這也是一種“努力”，但對(duì)組織來(lái)說(shuō)毫無(wú)價(jià)值可言。四、激勵(lì)的五力模型，激勵(lì)的五力模型是指驅(qū)動(dòng)力、推力、壓力、規(guī)范力及自我激勵(lì)。（一）驅(qū)動(dòng)力，所謂驅(qū)動(dòng)力就是通過(guò)激勵(lì)激發(fā)員工的內(nèi)在成就感、使命感等，使他發(fā)自內(nèi)心來(lái)做一件事情。增強(qiáng)員工的驅(qū)動(dòng)力可以通過(guò)以下途徑：積極鼓勵(lì)員工參與組織的管理，讓員工覺得自己被重視，是組織的一分子，可以建立員工合理化建議系統(tǒng)等；充分利用榜樣的力量，增強(qiáng)員工的積極性和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)；采取長(zhǎng)期雇傭制，穩(wěn)定員工，增強(qiáng)員工的安全感；舉行換位思考的活動(dòng)，鼓勵(lì)每個(gè)員工說(shuō)出自己的想法、意見和改善公司的建議，增強(qiáng)員工的責(zé)任感；記得員工的重大節(jié)日，比如可以在員工生日時(shí)贈(zèng)送賀卡或者一些小禮物，還可以可以采取定期舉行生日派對(duì)的形式，尊重每一位員工，讓員工有“主人翁”精神。（二）推動(dòng)力，對(duì)組織大部分員工來(lái)說(shuō)他行為動(dòng)機(jī)的出發(fā)點(diǎn)就是自己能得到什么好處，工資和福利是首要考慮的。一個(gè)員工的忠誠(chéng)度和他拿多少錢有直接關(guān)系。管理者可以據(jù)此設(shè)計(jì)一些比工資和獎(jiǎng)金更有效的辦法來(lái)提高推動(dòng)力，加強(qiáng)對(duì)員工的激勵(lì)。比如員工可以把存在公司的錢借給公司用，公司反過(guò)來(lái)再給員工一個(gè)很好的利息回報(bào)，這樣就把員工跟公司的利益綁在一起了。這樣不僅增加了員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度，對(duì)公司也很有好處。員工最關(guān)心的物質(zhì)上的激勵(lì)就是他自己的薪水，可以根據(jù)績(jī)效考評(píng)作出加薪或者不加薪的決定。案例：投其所好，才能真正凸顯激勵(lì)的效果。大多數(shù)高科技組織在發(fā)展的過(guò)程中都會(huì)遇到一個(gè)難題，就是怎么樣才能把技術(shù)人才留在崗位上。為了解決這個(gè)問(wèn)題，微軟在不同的時(shí)期采用了不同的激勵(lì)措施。早期，微軟公司把技術(shù)過(guò)硬的技術(shù)人員推上了管理者的崗位。在職能部門里，典型的晉升途徑是：新員工指導(dǎo)教師、組長(zhǎng)某個(gè)功能領(lǐng)域的經(jīng)理職能領(lǐng)域的主管。這一政策的結(jié)果使得微軟形成了一支既懂技術(shù)又善經(jīng)營(yíng)的管理階層。對(duì)那些只想升到本專業(yè)最高位置而又不必承擔(dān)管理責(zé)任的開發(fā)員、測(cè)試員和程序員。微軟的做法是建立正規(guī)的“技術(shù)升遷”途徑，對(duì)那些優(yōu)秀的技術(shù)人員，給予他們相當(dāng)于一般管理者的薪酬。微軟允許合格技術(shù)人員到其他專業(yè)部門里尋求新的挑戰(zhàn)，優(yōu)秀的技術(shù)員工通過(guò)合理的流動(dòng)，不至于在同一工作中精疲力竭，同時(shí)也能夠使得產(chǎn)品組和專業(yè)部門從不同背景和視角的人員加入中獲得新的發(fā)展。另外，微軟普遍運(yùn)用一個(gè)激勵(lì)技術(shù)員工的方法是送他們參加職業(yè)軟件工程會(huì)議，還主辦大量的室內(nèi)研討會(huì)和研習(xí)班，讓微軟人更多地了解該行業(yè)其他地方和其他公司最新的觀念、工具及其技術(shù)。正是由于微軟公司建立了一套適合人才自身發(fā)展的組織和機(jī)制，才吸引進(jìn)來(lái)了為數(shù)眾多的優(yōu)秀人才，才使微軟公司在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)中始終保持領(lǐng)先地位。獎(jiǎng)勵(lì)員工就要給員工感興趣的東西，員工的感受和激勵(lì)的效果才是最重要的。

編輯推薦

《組織激勵(lì)》可供各大專院校作為教材使用，也可供從事相關(guān)工作的人員作為參考用書使用。哈佛大學(xué)威廉·詹姆斯教授在對(duì)員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20％-30％的能力，如果受到充分激勵(lì)的話，員工的能力可以發(fā)揮出80％-90％。《組織激勵(lì)》是“組織運(yùn)行管理叢書”之一，全書共分10個(gè)章節(jié)，主要對(duì)組織激勵(lì)的基礎(chǔ)知識(shí)作了介紹，具體內(nèi)容包括汲取前人的智慧、差別化激勵(lì)、情感與尊重激勵(lì)、溝通激勵(lì)、工作激勵(lì)等。

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