核心升級(jí)

前言

　　中國(guó)企業(yè)的平均壽命大大低于發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)壽命，更獨(dú)特的是中國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”，存在著“流星”現(xiàn)象，這大概是中國(guó)的特殊國(guó)情吧?？纯吹侣〉臍纾奕说某粮?，三九的衰落，三株、托普、春都、太陽(yáng)神、哈磁、科利華、誠(chéng)成、愛(ài)多的瞬間崩塌等等。一個(gè)又一個(gè)輝煌地崛起，然后一個(gè)又一個(gè)悲壯地倒下。其興也勃焉，其亡也忽焉。究其根源，多元化是中國(guó)企業(yè)第一大殺手。　　經(jīng)濟(jì)的全球化勢(shì)不可擋，專業(yè)化分工的深化和整合，市場(chǎng)從買方市場(chǎng)到過(guò)剩市場(chǎng)，生產(chǎn)要素成本的不斷提高沖擊著中國(guó)企業(yè)的低成本優(yōu)勢(shì)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則在逐步形成。中國(guó)企業(yè)的生存環(huán)境正在發(fā)生根本性的變化，多元化的低水平過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)所依賴的中國(guó)特定的歷史環(huán)境已時(shí)過(guò)境遷，過(guò)去駕輕就熟的做法已經(jīng)不再靈驗(yàn)。生存環(huán)境對(duì)中國(guó)企業(yè)家提出了遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出過(guò)去時(shí)代的新要求。在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，生存于其中的中國(guó)企業(yè)必須在經(jīng)營(yíng)思路上發(fā)生相應(yīng)的變化，遵循新的規(guī)則，才能在適應(yīng)根本性變化的環(huán)境中獲得成功。　　要么升級(jí)，要么死亡。多元化的低水平過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)是一種不可持續(xù)成長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)模式。核心升級(jí)是中國(guó)企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。中國(guó)企業(yè)好像溫水里的青蛙，如果不使核心升級(jí)，跳出駕輕就熟的尋機(jī)經(jīng)營(yíng)和過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的溫水，全球化、過(guò)剩市場(chǎng)等環(huán)境驅(qū)動(dòng)因素和新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則已經(jīng)使中國(guó)企業(yè)生存環(huán)境的“水溫”逐漸升高，特別是世界金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)衰退的來(lái)臨，加速了“水溫”升高，一批缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的中國(guó)中小企業(yè)已經(jīng)倒下，等待缺乏應(yīng)變能力的中國(guó)企業(yè)的是死亡。

內(nèi)容概要

中國(guó)企業(yè)的生存環(huán)境正在發(fā)生根本性的變化，多元化的低水平過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)是一種不可持續(xù)成長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)模式。核心升級(jí)是中國(guó)企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。升級(jí)是挑戰(zhàn)，也是機(jī)遇，升級(jí)引領(lǐng)成長(zhǎng)。中國(guó)企業(yè)家必須做出選擇。　　本書介紹了企業(yè)多元化失敗的大量案例，在對(duì)案例分析的同時(shí)，指出在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)和今后復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)通過(guò)專業(yè)化戰(zhàn)略，以核心經(jīng)營(yíng)、核心成長(zhǎng)、回歸核心、戰(zhàn)略緊縮等戰(zhàn)略與策略避免盲目擴(kuò)張，使企業(yè)能力迅速提升，獲得持續(xù)發(fā)展，成為中國(guó)和世界的行業(yè)冠軍?！　∠Ｍ緯軒椭袊?guó)企業(yè)家度過(guò)全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的“寒冬”。

作者簡(jiǎn)介

任紀(jì)軍：
　　◎投資公司副總裁
　　◎中國(guó)社會(huì)科學(xué)院研究生院經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，中國(guó)人民大學(xué)企業(yè)管理學(xué)士
　　◎曾就職輕工業(yè)部經(jīng)濟(jì)調(diào)節(jié)司
　　◎曾在中國(guó)社會(huì)科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所從事產(chǎn)業(yè)研究
　　◎兼任多家企業(yè)的高級(jí)咨詢顧問(wèn)
　　◎獨(dú)著有《不動(dòng)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)》、《私募股權(quán)資本》、《中國(guó)式私募股權(quán)基金》、《房地產(chǎn)投資基金》等
　　◎累計(jì)出版專著、發(fā)表論文達(dá)200萬(wàn)字

書籍目錄

第1章 多元化：中國(guó)企業(yè)失敗的主因　一、多元化：中國(guó)企業(yè)的第一大陷阱　　1.短命的中國(guó)企業(yè)　　2.中國(guó)企業(yè)的"流星"現(xiàn)象　　3.多元化：中國(guó)企業(yè)的第一大陷阱　二、中國(guó)企業(yè)尋機(jī)經(jīng)營(yíng)的誤區(qū)　　1.尋機(jī)經(jīng)營(yíng)：中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的歷程　　2.尋機(jī)經(jīng)營(yíng)使中國(guó)企業(yè)家短視和賭性十足　　3.尋機(jī)經(jīng)營(yíng)使中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略迷失　　4.戰(zhàn)略趨同使產(chǎn)業(yè)成為雞肋　　5.尋機(jī)經(jīng)營(yíng)形成的過(guò)度多元化是脆弱的　三、多元化導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)危機(jī)高發(fā)　　1.多元化削弱了棱心競(jìng)爭(zhēng)力導(dǎo)致失敗　　　案例 多元化削弱了核心競(jìng)爭(zhēng)力導(dǎo)致失?。捍憾肌　?.多元化的高速擴(kuò)張導(dǎo)致失敗　　　案例 多元化的高速擴(kuò)張導(dǎo)致失?。喝拧　?.多元化的過(guò)度資本經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致失敗　　　案例 多元化的過(guò)度資本經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致失敗：德隆　　4.多元化狀態(tài)下的企業(yè)危機(jī)高發(fā)　　　案例 陷入多元化等多個(gè)陷阱導(dǎo)致失敗：托普第2章 新的生存環(huán)境　一、多元化經(jīng)營(yíng)是中國(guó)特定歷史環(huán)境的產(chǎn)物　　1.關(guān)系資源曾經(jīng)是企業(yè)成功的關(guān)鍵　　2.賣方市場(chǎng)下企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不激烈　　3.多元化經(jīng)營(yíng)是中國(guó)特定歷史環(huán)境的產(chǎn)物　　　案例 多元化的先驅(qū)：萬(wàn)科　二、以核心經(jīng)營(yíng)為主導(dǎo)是全球企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)　　1.公司重組形成了以專業(yè)化為主導(dǎo)的美國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式　　2.公司重組席卷歐洲　　3.正在興起的日本、韓國(guó)的公司重組　　4.向核心經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變是全球企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)　三、中國(guó)企業(yè)生存環(huán)境的巨大變化　　1.經(jīng)濟(jì)全球化勢(shì)不可擋　　2.從買方市場(chǎng)到過(guò)剩市場(chǎng)　　3.高成本的沖擊　　4.專業(yè)化分工的深化　　5.知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)　　6.全球金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)衰退迫使中國(guó)企業(yè)升級(jí)　　7.新生存環(huán)境下的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則　四、核心經(jīng)營(yíng)：絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的選擇　　1.絕大多數(shù)多元化企業(yè)難以生存　　2.我國(guó)逐步進(jìn)入產(chǎn)業(yè)大重組、企業(yè)大重構(gòu)的時(shí)期　　3.“少年時(shí)期”的中國(guó)企業(yè)走向成熟的選擇　　4.新生存環(huán)境下中國(guó)企業(yè)的抉擇第3章 核心經(jīng)營(yíng)　一、刺猬理念　　1.你是刺猬，還是狐貍　　2.刺猬理念是企業(yè)制勝的思維方式　　3.核心經(jīng)營(yíng)的刺狷理念　　4.狐貍型的中國(guó)企業(yè)家　二、核心經(jīng)營(yíng)理念　　1.聚焦的理念　　　案例 聚焦的價(jià)值：趨勢(shì)科技　　2.專注的執(zhí)著精神　　3.品牌的力量是聚焦　　4.核心經(jīng)營(yíng)是中小企業(yè)挑戰(zhàn)巨人的利器　　　案例 在小商品里做世界冠軍：非常小器　三、核心經(jīng)營(yíng)　　1.聚焦于一個(gè)市場(chǎng)　　2.追求深度而非寬度　　3.“可不可做”與“該不該做　　　案例 抵御誘惑的專注：華為　　4.3C融合中的核心經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略　四、把握住核心經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)　　1.棱心經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)　　2.核心經(jīng)營(yíng)的劣勢(shì)　　3.核心經(jīng)營(yíng)化解風(fēng)險(xiǎn)　五、中國(guó)企業(yè)的多元化應(yīng)緩行慎行　　1.成功的多元化是小概率事件　　　案例 多元化的失控導(dǎo)致失敗：巨人　　2.相關(guān)多元化也有很大的風(fēng)險(xiǎn)　　3.核心產(chǎn)業(yè)是安身立命的根基　　4.只有強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)才能成功地實(shí)施擴(kuò)張　　　案例 尋找第二主業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：東方希望　　5.“多元化投資、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)”的誤區(qū)　六、多元化也要實(shí)行核心化戰(zhàn)略　　1.一個(gè)看似多元化的公司：漢森信托公司　　2.共享棱心競(jìng)爭(zhēng)力　　3.西方管理學(xué)的相關(guān)多元化分析難以構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略　　4.核心化戰(zhàn)略：高手的創(chuàng)富游戲第4章 核心升級(jí)　一、集中突破縮短升級(jí)的周期　　1.中國(guó)企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新上的差距　　2.集中突破縮短升級(jí)的周期　　3.敢搏才能贏　　　案例 大搏大贏：華為　　4.利用低成本的智力型人力資源加速升級(jí)　二、持續(xù)創(chuàng)新才能不斷升級(jí)　　1.中國(guó)企業(yè)缺乏專注的持續(xù)創(chuàng)新　　2.創(chuàng)新貴在持之以恒　　3.通過(guò)一個(gè)個(gè)細(xì)分市場(chǎng)向更高附加值的環(huán)節(jié)突破　　　案例 蠶食一個(gè)個(gè)細(xì)分市場(chǎng)走向高端：中集　　4.以產(chǎn)業(yè)鏈高端為目標(biāo)持續(xù)創(chuàng)新　　　案例 從產(chǎn)業(yè)鏈的最低端逐步進(jìn)入到最高端：萬(wàn)向　　5.中小企業(yè)在持續(xù)創(chuàng)新中也能大放異彩　三、由產(chǎn)品制造商向整體方案提商升級(jí)　　1.價(jià)值鏈重構(gòu)是中國(guó)企業(yè)從低端向高端進(jìn)軍的重要途徑　　2.由產(chǎn)品制造商向整體方案提供商升級(jí)　　　案例 由產(chǎn)品制造商向系統(tǒng)集成商轉(zhuǎn)變：陜西鼓風(fēng)機(jī)有限公司　　1.持續(xù)創(chuàng)新推動(dòng)升級(jí)：從UEM到UDM再升級(jí)為OBM　　　案例 從ODM到世界品牌：趨勢(shì)科技　　2.反向OEM策略　　　案例 反向OEM：萬(wàn)向　　3.中國(guó)企業(yè)的品牌策略　　　案例 雙品牌策略：格蘭仕　　……第5章 回歸核心第6章 緊縮戰(zhàn)略結(jié)語(yǔ)

章節(jié)摘錄

　　三大戰(zhàn)役　　德隆把目光投向了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。1997年，德隆在北京召開(kāi)了其十年歷程中具有轉(zhuǎn)折意義的務(wù)虛會(huì)“達(dá)園會(huì)議”。在這次會(huì)議上，德隆確立了由“項(xiàng)目投資”轉(zhuǎn)為“行業(yè)投資”的投資理念，決定介入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，由“投機(jī)”轉(zhuǎn)向“投資”。1996-1997年間。新疆德隆通過(guò)受讓法人股的形式，先后控股新疆屯河、沈陽(yáng)合金、湘火炬三家上市公司，完成“老三股”的收購(gòu)，即世人所說(shuō)的“德隆三大關(guān)鍵戰(zhàn)役”?！　?.新疆屯河　　新疆屯河1996年上市，主營(yíng)業(yè)務(wù)是水泥生產(chǎn)。1996年，德隆成為新疆屯河第三大股東。利用上市公司的融資渠道，德隆開(kāi)始擴(kuò)張其水泥生產(chǎn)規(guī)模。1997年，新疆屯河的年生產(chǎn)能力超過(guò)100萬(wàn)噸，成為新疆第二大水泥企業(yè)。其后，德隆經(jīng)過(guò)多次股權(quán)收購(gòu)活動(dòng)，最終成為新疆屯河第一大股東，擁有了對(duì)新疆屯河的絕對(duì)控制權(quán)?！　?999年，新疆水泥廠改組為天山股份公司并在深市上市。德隆通過(guò)旗下的新疆金融租賃公司持有天山股份1.16％的法人股，股權(quán)不多，但發(fā)言權(quán)不小。由于新疆屯河和天山水泥存在著嚴(yán)重的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，作為兩家公司的利益相關(guān)者，唐氏積極斡旋，于2000年促使天山股份和新疆屯河達(dá)成合作協(xié)議，雙方合資注冊(cè)成立了新公司“新疆屯河水泥有限責(zé)任公司”，其中天山股份用2000年募集資金占51％的股權(quán)，新疆屯河以其核心資產(chǎn)即年產(chǎn)100萬(wàn)噸水泥的生產(chǎn)設(shè)備出資占49％的股權(quán)。天山水泥從此取得了對(duì)新疆水泥行業(yè)的絕對(duì)控制權(quán)。而在唐氏兄弟的策劃下，新疆屯河逐步淡出了水泥行業(yè)，轉(zhuǎn)向農(nóng)業(yè)，打造了新的核心產(chǎn)業(yè)——“紅色產(chǎn)業(yè)”?！凹t色產(chǎn)業(yè)”是指以番茄、紅花、胡蘿卜、枸杞、石榴、紅葡萄、大棗等新疆特色果蔬為原料的深加工產(chǎn)業(yè)。屯河的番茄醬年生產(chǎn)能力達(dá)24萬(wàn)噸，形成亞洲第一、世界第二大番茄醬生產(chǎn)能力。屯河收購(gòu)了一家有20多年番茄醬經(jīng)營(yíng)資歷的外國(guó)銷售公司，并與美國(guó)亨氏集團(tuán)加強(qiáng)合作。在國(guó)內(nèi)，屯河收購(gòu)了果汁飲料市場(chǎng)上匯源集團(tuán)51％的股權(quán)。　　……

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　與其被動(dòng)出局，不如主動(dòng)升級(jí)?！　　本┩糁星蠹?xì)節(jié)管理咨詢公司董事長(zhǎng)汪中求　　要想成為行業(yè)冠軍，就應(yīng)該專注經(jīng)營(yíng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。任紀(jì)軍先生的《核心升級(jí)》一語(yǔ)道破天機(jī)?！　　獜V東非常小器有限公司董事長(zhǎng)梁伯強(qiáng)　　多元化搞不得。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)面臨最大的挑戰(zhàn)不是發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的能力，而是能不能經(jīng)得起誘惑。現(xiàn)在的民營(yíng)企業(yè)一定要注意在經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目上的專業(yè)化，惟有在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的精通和優(yōu)秀，企業(yè)才能得到更好的發(fā)展。　　——巨人集團(tuán)董事長(zhǎng)史玉柱　　隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日漸激烈，中國(guó)企業(yè)必將掀起一輪“歸核”的高潮，越來(lái)越多的企業(yè)也會(huì)像萬(wàn)科一樣，通過(guò)減法，大舍大得，完成向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型的過(guò)程。　　——雅虎中國(guó)CEO 曾鳴　　只有專注的企業(yè)才能成功，多元化的企業(yè)可以存活但是很難成功?！　　⒋缶W(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司董事長(zhǎng) 陳天橋

圖書封面

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