史玉柱教你創(chuàng)業(yè)

前言

　　要想創(chuàng)業(yè)，就必須有吃苦的準(zhǔn)備。確實(shí)，創(chuàng)業(yè)是一個(gè)艱辛的過(guò)程，沒有吃苦的準(zhǔn)備，肯定是堅(jiān)持不下去的。馬云在“西湖論劍”上多次告誡創(chuàng)業(yè)者：“對(duì)所有創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，永遠(yuǎn)告訴自己一句話：‘從創(chuàng)業(yè)的第一天起，你每天要面對(duì)的是困難和失敗，而不是成功。我最困難的時(shí)候還沒有到，但有一天一定會(huì)到。困難不是不能躲避，而是不能讓別人替你去扛。9年創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)告訴我，任何困難都必須你自己去面對(duì)。創(chuàng)業(yè)者就是面對(duì)困難?！薄　∫虼耍雱?chuàng)業(yè)成功，必須要有足夠的危機(jī)意識(shí)。微軟創(chuàng)始人比爾?蓋茨說(shuō)過(guò)：“對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，初創(chuàng)企業(yè)的破產(chǎn)只有一個(gè)星期?！闭窃谶@一名言的激勵(lì)下，微軟懷著巨大的危機(jī)感，不斷積極進(jìn)取，短短20年就發(fā)展成為世界最大的軟件企業(yè)。如今，微軟的操作系統(tǒng)占有了90％以上的市場(chǎng)，成為絕對(duì)的壟斷者。無(wú)獨(dú)有偶，英特爾前CEO安迪.葛魯夫?qū)τ谖C(jī)意識(shí)的看法與比爾.蓋茨有著驚人的相似，安迪?葛魯夫在接受美國(guó)《商業(yè)周刊》記者采訪時(shí)強(qiáng)調(diào)：“一個(gè)CEO每個(gè)月的第一天必須做一件事：將自己解雇，并詳細(xì)地申述解雇的理由，在深刻地反省并拿出有效的應(yīng)對(duì)之策后，重新雇用自己。只有這樣的CEO才能讓企業(yè)生存和發(fā)展?！睆陌驳?葛魯夫的話中不難理解，只有惶惶安者才能生存。

內(nèi)容概要

本套叢書主要根據(jù)馬云、牛根生、俞敏洪、史玉柱等人的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和心得，有針對(duì)性地提出科學(xué)、合理的投資思維、方法、技術(shù)等方面問題，從而更好地找到那些造成創(chuàng)業(yè)失誤的根源；提出他們創(chuàng)業(yè)時(shí)解決問題的寶貴經(jīng)驗(yàn)，讓創(chuàng)業(yè)者順利走出困境；旨在以具體事例傳承投資智慧。因此，作為這個(gè)時(shí)代草根創(chuàng)業(yè)的代表人物，以及繼續(xù)在創(chuàng)業(yè)路上的先行者，馬云、牛根生、俞敏洪、史玉柱等人的企業(yè)經(jīng)營(yíng)論斷或許不能直接給創(chuàng)業(yè)者們帶來(lái)成功，卻能給予創(chuàng)業(yè)者一個(gè)提示，一個(gè)視角，一個(gè)忠告，一個(gè)鼓勵(lì)，告訴所有創(chuàng)業(yè)中的人們，創(chuàng)業(yè)其實(shí)有很多誤區(qū)，需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者自己去反省和規(guī)避。本書將更好地為創(chuàng)業(yè)者提供參考和借鑒。

作者簡(jiǎn)介

周錫冰：中國(guó)企業(yè)管理協(xié)會(huì)培訓(xùn)中心資深管理專家，中國(guó)本土化管理資深管理專家，區(qū)域經(jīng)濟(jì)研究青年學(xué)者，浙商研究專家，北京華夏圣文管理咨詢有限公司首席咨詢師，中國(guó)總裁培訓(xùn)網(wǎng)首席培訓(xùn)師，重慶天地源企業(yè)管理咨詢公司高級(jí)管理顧問，《培訓(xùn)》雜志特約記者，簽約財(cái)經(jīng)作家，發(fā)表財(cái)經(jīng)作品數(shù)百萬(wàn)字，常年研究聯(lián)想、海爾、青島啤酒、國(guó)美、娃哈哈等大型企業(yè)。著有《青啤百年攻略》、《國(guó)美攻略》、《領(lǐng)導(dǎo)潛規(guī)則》、《家企之路》、《從發(fā)現(xiàn)到解決：基于問題管理的四大學(xué)問》、《激情決定成敗》、《寶潔品牌攻略》、《可口可樂不規(guī)則營(yíng)銷》、《沃爾瑪連鎖經(jīng)營(yíng)》等財(cái)經(jīng)管理著作。

書籍目錄

總序自序第一課 只有專注才能減少失敗概率第二課 絕不能擁有官商思維第三課 重點(diǎn)抓好市場(chǎng)調(diào)研第四課 失敗是很重要的財(cái)富第五課 找到屬于自己的細(xì)分市場(chǎng)第六課 創(chuàng)造事件營(yíng)銷讓媒體爭(zhēng)相報(bào)道第七課 廣告靠吸引比靠強(qiáng)迫更難第八課 核心團(tuán)隊(duì)一般不超過(guò)7人第九課 腳踏實(shí)地地經(jīng)營(yíng)好一家企業(yè)第十課 要制定明確的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)第十一課 害怕失敗，就把準(zhǔn)備工作做好第十二課 在消費(fèi)者已熟悉的想法上去引導(dǎo)消費(fèi)者第十三課 做廣告不能觸及法律的紅線第十四課 不要忽視二三線市場(chǎng)第十五課 執(zhí)行決定創(chuàng)業(yè)成敗第十六課 擴(kuò)張前先做好樣板市場(chǎng)第十七課 把激情保持下去第十八課 創(chuàng)業(yè)只能講功勞不講苦勞第十九課 居安必須思危第二十課 提高自我反省的能力第二十一課 對(duì)手的不足恰是市場(chǎng)的空白第二十二課 創(chuàng)業(yè)初期盡量要股權(quán)集中第二十三課 關(guān)系是最靠不住的東西！第二十四課 建立合理的退出機(jī)制第二十五課 為普通員工謀利第二十六課 團(tuán)隊(duì)重于個(gè)人作用參考文獻(xiàn)后記

章節(jié)摘錄

　　第一課 只有專注才能減少失敗概率　　失敗的企業(yè)都有一個(gè)共同特點(diǎn)，就是沒能抵擋住誘惑，戰(zhàn)線拉得過(guò)長(zhǎng)，以致最后出了問題?！　　酚裰　　岸嘣瘮U(kuò)張，還是專業(yè)化突破？”這是很多中國(guó)企業(yè)做強(qiáng)做大之后面臨的一個(gè)最為頭痛、最具爭(zhēng)議的問題。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，通過(guò)對(duì)412家企業(yè)樣本進(jìn)行分析，從回報(bào)率來(lái)說(shuō)，專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)方式遠(yuǎn)優(yōu)于多元化的經(jīng)營(yíng)方式。而且并不是所有的企業(yè)都可以復(fù)制GE的多元化輝煌。在中國(guó)企業(yè)的多元化道路上，倒下了太多的企業(yè)巨頭。從聯(lián)想FM365的倒閉，到海爾生物制藥的無(wú)功而返、實(shí)達(dá)淪為ST股、奧克斯汽車停產(chǎn)、德隆系的垮臺(tái)，甚至有學(xué)者斷言：“包括海爾在內(nèi)，中國(guó)現(xiàn)在還沒有一家企業(yè)搞多元化是成功的。”對(duì)此，史玉柱告誡諸多創(chuàng)業(yè)者，只有專注才能減少失敗概率。因?yàn)槭〉钠髽I(yè)都有一個(gè)共同特點(diǎn)，就是沒能抵擋住誘惑，戰(zhàn)線拉得過(guò)長(zhǎng)?！　?997年的巨事件后，史玉柱痛定思痛，為自己定下三條鐵規(guī)：　　第一，必須時(shí)時(shí)刻刻保持危機(jī)意識(shí)，每時(shí)每刻提防公司明天會(huì)突然垮掉，隨時(shí)防備最壞的結(jié)果；　　第二，不得盲目冒進(jìn)，草率進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)；　　第三，讓企業(yè)永遠(yuǎn)保持充沛的現(xiàn)金流?！　?997年之后，史玉柱如履薄冰，十年磨一劍，先靠腦白金站穩(wěn)腳跟，最后把保健品的運(yùn)作模式克隆到網(wǎng)絡(luò)游戲領(lǐng)域，從而一洗當(dāng)年三大戰(zhàn)全軍覆沒的敗跡，再次登上富豪榜?！　∨c此同時(shí)，史玉柱也沒有忘記把雞蛋放在不同的籃子里，分散主業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。早在2003年，史玉柱就做成了3筆聰明的生意，段永基旗下的香港上市公司四通電子收購(gòu)了腦白金和黃金搭檔的知識(shí)產(chǎn)權(quán)及其營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)75％的股權(quán)，交易總價(jià)為12.4元億人民幣。史玉柱由此獲得現(xiàn)金6.36億蔻人民幣，其余為四通電子的可轉(zhuǎn)股債券?！　∮辛司揞~的現(xiàn)金流，史玉柱又瞄準(zhǔn)了銀行業(yè)?！　〉诙P獲得華夏銀行的股票。在這次交易中，華夏銀行發(fā)起人北京華資銀團(tuán)公司和首鋼總公司先后向史玉柱轉(zhuǎn)讓了1.4億股華夏銀行的法人股。每10股轉(zhuǎn)增2股后，史玉柱共持有華夏銀行股票1.68億股?！　〉谌P是來(lái)自民生銀行的股份。在這筆交易中，馮侖以非常低廉的價(jià)格將1.43億股民生銀行的股票賣給史玉柱?！　∈酚裰?003年做成的這3筆大買賣，僅花了3億元，4年后，其價(jià)值已經(jīng)超過(guò)130億元，而且這些股票隨時(shí)可以變現(xiàn)?！　?年時(shí)間，通過(guò)3筆交易，史玉柱輕松地成為華夏銀行的第六大股東、民生銀行的第七大股東.成為身家百億元的金融資本家。　　這個(gè)故事聽起來(lái)似乎太輕松了，但它屬于史玉柱傳奇的一部分，如今史玉柱的投資部門還在金融業(yè)繼續(xù)自己的資本游戲，史玉柱將他們的活動(dòng)范圍基本上限定在銀行和保險(xiǎn)業(yè)，他的投資邏輯是：一般的企業(yè)，隨著規(guī)模增大，資產(chǎn)的收益率會(huì)逐步遞減，這就是“規(guī)模的詛咒”；而銀行相反，由于自有資本比例很低，左手吸納儲(chǔ)蓄右手發(fā)放貸款，其實(shí)是一個(gè)杠桿，拿別人的錢賺錢，因而隨著規(guī)模增大不僅不會(huì)降低自身資產(chǎn)的收益率，反而會(huì)提升其收益率?！　∈酚裰谧约旱摹罢魍尽鄙希匦抡酒饋?lái)，或許有一天，他會(huì)踏上另一個(gè)“征途”，但這一天，可能還從未曾列入史玉柱的日程表。史玉柱，曾被稱為“中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的活化石”?！　《嘣€是專業(yè)化是一個(gè)永遠(yuǎn)困擾企業(yè)家的問題。對(duì)于這個(gè)問題，20世紀(jì)80年代末90年代初期的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)有過(guò)切身之痛。當(dāng)時(shí)，多元化幾平是一個(gè)潮流，從王石的萬(wàn)科到史玉柱的巨人集團(tuán)，都走過(guò)多元化的道路，其結(jié)果，多是失敗和不盡如人意。多年以后，在談及多元化的時(shí)候，史玉柱仍然心有余悸：“多元化經(jīng)營(yíng)沒有幾個(gè)可以成功的，巨人集團(tuán)就是典型多元化的失敗案例，最后的下場(chǎng)是一塌糊涂?！薄　∵@并非史玉柱的個(gè)人之見。2001年，段永基在泰山研究院的一次會(huì)議上，與會(huì)企業(yè)家的共識(shí)是：多元化行不通，應(yīng)該專業(yè)化；因?yàn)椤袄深櫣浮倍趪?guó)內(nèi)聲名鵲起的郎咸平也一再?gòu)?qiáng)調(diào)，中國(guó)企業(yè)不能走多元化的道路?！　∧阏J(rèn)為指甲鉗太“小器”了吧，指甲鉗是很小，但你想過(guò)沒有，如果有1／5的中國(guó)人使用你生產(chǎn)的指甲鉗，你的利潤(rùn)會(huì)有多大？要是全世界1／5的人都用你生產(chǎn)的指甲鉗呢？如果這樣的利潤(rùn)空間還不算大的話，你不妨再想想，普通檔次的指甲鉗利潤(rùn)空間的確有限，但是如果是高檔產(chǎn)品呢？如果是專業(yè)化生產(chǎn)的全套指甲修護(hù)工具呢？　　梁伯強(qiáng)就是緊緊抓住指甲鉗這個(gè)主業(yè)不放，在指甲鉗上做精做強(qiáng)，所以他順利進(jìn)入了利潤(rùn)區(qū)。借助“非常小器”的指甲鉗，使得圣雅倫牌成了中國(guó)第一、世界第三的指甲鉗品牌，梁伯強(qiáng)也因此成為了億萬(wàn)富翁?！　×翰畯?qiáng)是專業(yè)化生產(chǎn)，因?yàn)樗簧a(chǎn)指甲鉗一項(xiàng)，所有利潤(rùn)都來(lái)源于指甲鉗。所以他有興趣研究男人的指甲是什么樣，女人的指甲又是什么樣，小孩的指甲是什么樣，老人的指甲又是什么樣，腳指甲和手指甲有什么不同，并針對(duì)不同人群設(shè)計(jì)專門性產(chǎn)品。比如專門針對(duì)嬰兒的指甲鉗，指甲鉗面是平的，比成人的要短一半，這樣的設(shè)計(jì)充分考慮到嬰兒指甲的特點(diǎn)，避免因器具原因?qū)雰涸斐蓚Α．a(chǎn)品一經(jīng)推出就成為媽媽們的愛物。　　專業(yè)化生產(chǎn)從產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)組織，再到市場(chǎng)營(yíng)銷，因?yàn)槊鎸?duì)的都是同一產(chǎn)品，只是外形的變化，實(shí)質(zhì)完全一樣，所以，同一過(guò)程可以反復(fù)重現(xiàn)，不斷復(fù)制，基本不會(huì)增加什么新的成本。相反，隨著各個(gè)環(huán)節(jié)熟練程度的加深，成本反而會(huì)悄悄下降。這就是專業(yè)化生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，簡(jiǎn)單而優(yōu)雅。專業(yè)化和另一個(gè)來(lái)源是專家，不但有研發(fā)方面的專家，還有生產(chǎn)和組織管理方面的專家市場(chǎng)營(yíng)銷方面的專家。專業(yè)化生產(chǎn)，反復(fù)重復(fù)的過(guò)程，有利于迅速培養(yǎng)專精于一個(gè)環(huán)節(jié)的專業(yè)人員。這里所說(shuō)的專家與人們通常意義上所理解的專家有所不同，但這是一種更能產(chǎn)生和帶來(lái)利潤(rùn)的專家。一般來(lái)說(shuō)，這種專家型員工會(huì)比普通員工給企業(yè)多帶來(lái)10％～15％的利潤(rùn)，這是專業(yè)化生產(chǎn)獨(dú)有的好處?！　≈袊?guó)諸多產(chǎn)業(yè)還處在成長(zhǎng)期，還很不成熟。多元化的誘惑力其實(shí)是很大的，但該不該、能不能走多元化的道路還是要慎重。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，在這個(gè)世界上，企業(yè)不可能面面俱到，只有做到有所為，有所不為，才能創(chuàng)出一番成就。史玉柱多次談道，我們會(huì)繼續(xù)堅(jiān)持專注化，絕不會(huì)盲目走多元化的道路。作為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，必然也要“集中優(yōu)勢(shì)兵力”，專注于自己的核心性業(yè)務(wù)，把能夠做好的事情做好?！凹袃?yōu)勢(shì)兵力”，相對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是要集中優(yōu)勢(shì)資源獲得局部精湛的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，集中人力、物力、財(cái)力做可以預(yù)見到的成功率與回報(bào)率最高的事情。任何一個(gè)企業(yè)都面臨資金、人才、管理能力、所獲得的信息等資源限制。如果把這些有限的資源都集中在某一點(diǎn)上，就有可能把這一點(diǎn)做精、做透.做到最好。　　1993年，深圳萬(wàn)科從B股市場(chǎng)上籌集到了4個(gè)多億的資金，于是便走向了“多元化經(jīng)營(yíng)”之路，光是房地產(chǎn)項(xiàng)目就在全國(guó)10多個(gè)城市遍地開花。此后，萬(wàn)科還涉足了文化、商貿(mào)、工業(yè)、證券等多個(gè)領(lǐng)域。萬(wàn)科的掌門人王石后來(lái)曾這樣自嘲：“你們誰(shuí)有萬(wàn)科搞得多？你看看，房地產(chǎn)、文化、商貿(mào)、工業(yè)、證券都有，再加上一個(gè)國(guó)防，就可以開一個(gè)國(guó)家的國(guó)民預(yù)算了。”　　幸運(yùn)的是，萬(wàn)科在1995年開始全面收縮，從多元化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)為專營(yíng)房地產(chǎn)，在房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中又向住宅集中。在原有的其他行業(yè)里的投資經(jīng)營(yíng)，該關(guān)的關(guān)，該轉(zhuǎn)的轉(zhuǎn)，該賣的賣。有一個(gè)例子頗能說(shuō)明其要搞專業(yè)化的決心。萬(wàn)科和北京協(xié)和醫(yī)科大學(xué)有一個(gè)協(xié)和公司，該公司一年就能贏利400多萬(wàn)元。萬(wàn)科在該公司占有75％的股份，對(duì)方則占25％。因公司不能單方面收縮，為了收縮戰(zhàn)線，萬(wàn)科居然用超出原價(jià)10倍的價(jià)格把對(duì)方的25％的股權(quán)買了下來(lái)。這一舉動(dòng)的根本目的，不是為了賺錢，而是為了撤銷?！　I(yè)化是創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)成功的一個(gè)重要因素，因?yàn)榫陨?，門檻提高了，別人不容易進(jìn)來(lái)。專業(yè)化生產(chǎn)一般最后都會(huì)形成獨(dú)占性生產(chǎn)，至多是幾個(gè)行業(yè)寡頭同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)間比較容易協(xié)調(diào)，從業(yè)者較易形成相互保護(hù)默契，有利于保持較高的行業(yè)平均利潤(rùn)。這是一個(gè)封閉或半封閉式市場(chǎng)，不像開放市場(chǎng)上的產(chǎn)品，一旦見到有利可圖，大家便蜂擁而入，利潤(rùn)迅速攤薄，成本迅速攀升，本來(lái)有利可圖的產(chǎn)品很快變成雞肋，人人都覺得食之無(wú)味，同時(shí)又覺得棄之可惜。經(jīng)測(cè)算，普通產(chǎn)品的生產(chǎn)者，如果其利潤(rùn)是15％，那么，一個(gè)專業(yè)化生產(chǎn)的產(chǎn)品，它的邊際利潤(rùn)通常可以達(dá)到60％～70％。當(dāng)一個(gè)企業(yè)進(jìn)行專業(yè)化生產(chǎn)時(shí)，其多數(shù)成本都用在解決方案的開發(fā)和創(chuàng)意階段，一旦方案成立，就可不斷復(fù)制，并依照自己的意愿，確定一個(gè)較高的市場(chǎng)價(jià)格，因?yàn)槟闶俏ㄒ坏幕蛏贁?shù)能提供該解決方案（或產(chǎn)品）的人，所以，市場(chǎng)對(duì)你的高定價(jià)根本無(wú)力反對(duì)。專業(yè)化生產(chǎn)的另一個(gè)方式是，以簡(jiǎn)單化帶動(dòng)大規(guī)模，迅速降低行業(yè)平均利潤(rùn)，使小規(guī)模生產(chǎn)者根本無(wú)利可圖，從而不敢也不愿與你進(jìn)行同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)。

編輯推薦

　　失敗是很重要的財(cái)富，我們要好好的利用它。與其改變消費(fèi)者固有的想法，不如在消費(fèi)者已熟悉的想法上去引導(dǎo)消費(fèi)者。　　我在我的公司只管一件事—一市場(chǎng)調(diào)研。　　公司在小的時(shí)候，盡量要股權(quán)集中?！　∫_踏實(shí)地的從小做起，團(tuán)隊(duì)重于個(gè)人作用。　　要重視建設(shè)團(tuán)隊(duì)，核心團(tuán)隊(duì)一般不超過(guò)7人?！　〔灰獮楦淖兌嬏?，主要看改變的商業(yè)模式能提升什么樣的價(jià)值?！　∪嗽诔晒r(shí)不能得意忘形?！　∈紫茸龊玫谝患业?，因?yàn)槠渲杏龅降睦щy可能比你想象中的還要大?！　∫尮扇咳藛T知道——管理無(wú)情人有情，公司制度是無(wú)價(jià)的。　　制度建設(shè)在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中至關(guān)重要?！　?duì)過(guò)去的認(rèn)真總結(jié)是很大的財(cái)富，人在成功時(shí)學(xué)不到東西，因?yàn)槌晒r(shí)沉不下心來(lái)，自然都是虛的東西。

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