考核突圍

前言

　　本書(shū)針對(duì)的是那些在發(fā)展過(guò)程中遇到管理瓶頸，意圖考核突圍的企業(yè)?！　「母镩_(kāi)放30年，也是中國(guó)企業(yè)從小到大、快速發(fā)展的30年。對(duì)這些企業(yè)而言，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張、規(guī)模壯大，加上競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日趨激烈，基于老板個(gè)人權(quán)威的經(jīng)驗(yàn)管理，或者基于組織約定俗成沿襲下來(lái)的習(xí)慣管理，已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，企業(yè)需要建立新的績(jī)效管理體系，來(lái)規(guī)范每個(gè)員工的個(gè)體行為，依照效率與效果的原則，將員工行為收斂到企業(yè)整體戰(zhàn)略的方向上來(lái)?！　?duì)這些企業(yè)而言，建立考核體系的目標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效的可持續(xù)提升?！　〉@樣一套績(jī)效管理體系的建立，不是一蹴而就。從面向業(yè)績(jī)目標(biāo)的績(jī)效考核，到定量考核與定性評(píng)價(jià)相結(jié)合的績(jī)效評(píng)估，再到把員工個(gè)人成長(zhǎng)與組織發(fā)展統(tǒng)一在一起的績(jī)效管理，這是一個(gè)螺旋式上升的漸進(jìn)過(guò)程?！　∵@個(gè)過(guò)程的起點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從考核突圍開(kāi)始?！　　翱己恕币辉~，最早不知見(jiàn)于何時(shí)。　　在甲骨文中，“考”字形如一個(gè)彎背老人扶杖而行，就是我們今天用的簡(jiǎn)化字，也還保留著造字時(shí)的初衷：“考”字就是“老”字下面加一拐杖。故其本義是老，指閱世豐富的老年人。《爾雅·釋親》開(kāi)篇便說(shuō)：“父為考，母為妣”，是說(shuō)古人稱呼父親為考，稱呼母親為妣。而《說(shuō)文解字》中更干脆，徑直說(shuō)：“考，老也”，就是說(shuō)考和老是一回事。　　“核”字本義為果核，后來(lái)引申為藏物之匣?！墩f(shuō)文解字》中講：“核，蠻夷以木皮為篋，狀如蘞尊?！边@里的(發(fā)音同“連”)，指的是裝梳妝用品的匣子。所謂藏物之匣，就是東西在匣子里裝著，從外面看不到?！　“芽己硕址旁谝黄?，意思就是說(shuō)有經(jīng)驗(yàn)、閱歷豐富的長(zhǎng)者，可以憑借經(jīng)驗(yàn)智慧，透過(guò)事物外表，看到內(nèi)藏真相的意思。　　就考核一詞的本義而論，一個(gè)組織的考核體系，首先是一個(gè)在組織歷史中積累起來(lái)的經(jīng)驗(yàn)體系，沒(méi)有管理者的經(jīng)驗(yàn)沉淀，其他努力都是白搭；其次是一個(gè)在組織的歷史發(fā)展過(guò)程中動(dòng)態(tài)演繹出來(lái)的知識(shí)系統(tǒng)，就如一個(gè)蹣跚學(xué)步的孩子，需要?dú)v經(jīng)歲月成長(zhǎng)，方能成為智者?！　⒔?jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化成規(guī)范，將感覺(jué)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)，形成對(duì)每個(gè)崗位的要求，讓每個(gè)崗位的擔(dān)任者，為完成組織給定的任務(wù)而積極行動(dòng)。一個(gè)組織建立考核體系，其所圖謀，是希望形成組織智慧，不為表象惑，對(duì)員工的行為進(jìn)行遴選，擇優(yōu)獎(jiǎng)之，辨劣罰之，使能者上，庸者下，人盡其材。　　無(wú)論是基于戰(zhàn)略的KPI體系，還是面向市場(chǎng)的業(yè)務(wù)流程體系。最終都指向組織績(jī)效提升。支持組織績(jī)效提升的行為能否被準(zhǔn)確識(shí)別出來(lái)，并被有效激勵(lì)，是衡量組織考核體系有效性的一個(gè)關(guān)鍵尺度。　　對(duì)處于成長(zhǎng)期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，管理層級(jí)的增加，領(lǐng)導(dǎo)人再難以事無(wú)巨細(xì)都明察秋毫，原先由老板一人承擔(dān)的考核評(píng)價(jià)責(zé)任，不得不分解給直線管理人員和相關(guān)職能部門(mén)，以往老板事必躬親的績(jī)效評(píng)價(jià)模式不再適應(yīng)組織規(guī)模的要求，這要求組織開(kāi)始從個(gè)人權(quán)威向組織理性過(guò)渡，由組織權(quán)威代替過(guò)去的老板權(quán)威對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。企業(yè)一旦發(fā)展到這個(gè)階段，就自然產(chǎn)生考核突圍的內(nèi)生沖動(dòng)，開(kāi)始探索建立既基于現(xiàn)實(shí)又面向未來(lái)的考核體系?！　T工在歷史中因循下來(lái)的一些習(xí)性，會(huì)因?yàn)榄h(huán)境的變化、企業(yè)的發(fā)展而變得不合時(shí)宜，無(wú)論對(duì)企業(yè)還是對(duì)員工，在新的環(huán)境下都要適應(yīng)新的要求。那些不符合時(shí)代要求的陳規(guī)陋習(xí)，需要被重新梳理和評(píng)判；那些不適應(yīng)嶄新戰(zhàn)略的員工，需要轉(zhuǎn)變思想提升能力。與此相伴，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要重新審視組織的績(jī)效管理模式，評(píng)估舊有的考核體系中，需要做哪些修改和調(diào)適，方能把員工的積極性和創(chuàng)造力，引導(dǎo)到正確的方向上來(lái)。對(duì)這些企業(yè)而言，新考核體系的建立是一場(chǎng)變革。　　對(duì)于過(guò)去從來(lái)沒(méi)有過(guò)正式考核體系的企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理者為了要建立一套這樣的績(jī)效管理體系，其摸索過(guò)程充滿曲折。由于組織不了解其他企業(yè)的既往經(jīng)驗(yàn)，在推動(dòng)考核變革時(shí)，僅依靠領(lǐng)導(dǎo)人的直覺(jué)和想當(dāng)然，在其他企業(yè)考核變革中已經(jīng)犯過(guò)的錯(cuò)誤，在本企業(yè)推行考核變革時(shí)重蹈覆轍，這樣的例子，不勝枚舉，結(jié)果是或者把考核搞成了形式主義的走過(guò)場(chǎng)，或者把考核搞成了雞飛狗跳的無(wú)效內(nèi)耗?！　∵@里的原因，有時(shí)是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人的愿望超越了隊(duì)伍的能力，忽視了隊(duì)伍能力成長(zhǎng)的漸進(jìn)性，沒(méi)有讓績(jī)效標(biāo)桿成為隊(duì)伍用力跳起來(lái)搞得到的蘋(píng)果，而是讓其成了隊(duì)伍永遠(yuǎn)也達(dá)不到的目標(biāo)，引發(fā)了組織內(nèi)群體性的考核疲勞；有時(shí)是因?yàn)榭傮w目標(biāo)在分解過(guò)程中，子指標(biāo)的拆解不合理，從而導(dǎo)致各子指標(biāo)的向量合力，沒(méi)有指向總體目標(biāo)的完成，反而指向了無(wú)價(jià)值的內(nèi)耗性沖突；還有的時(shí)候，是因?yàn)樵诤诎抵忻?，領(lǐng)導(dǎo)人自己對(duì)大方向也不清晰，只顧在現(xiàn)實(shí)壓力的牽引下四處救火，導(dǎo)致考核體系的指向反復(fù)搖擺，讓員工無(wú)所適從?！　〗M織內(nèi)變革的力量與來(lái)自各方的阻力碰撞激蕩后，總要先在一個(gè)平衡點(diǎn)尋求階段性的穩(wěn)定，等在平衡點(diǎn)運(yùn)行過(guò)一段時(shí)間后，待進(jìn)一步變革的力量積蓄起來(lái)，再把考核體系向更高的平臺(tái)提升。通過(guò)這樣的過(guò)程，考核體系與組織績(jī)效形成良性的螺旋式上升的互動(dòng)循環(huán)，讓組織完成從績(jī)效考核，到績(jī)效評(píng)估，再到績(jī)效管理的次第躍遷。這是企業(yè)變革的漸進(jìn)性和動(dòng)態(tài)性。　　如果組織對(duì)建立考核體系的總體路徑認(rèn)識(shí)不清，就容易讓在前一個(gè)平衡點(diǎn)形成的階段性方案，僅局限于眼前應(yīng)急性問(wèn)題的解決，而未能預(yù)先植入未來(lái)所需的基因。于是，就出現(xiàn)這樣的情形，到了秋天想起要收獲果實(shí)，卻發(fā)現(xiàn)沒(méi)有提前在春天播種，結(jié)果是事到臨頭抱佛腳，病入膏肓方求醫(yī)，企業(yè)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的階梯式提升，而只是在原有的層面上不斷重復(fù)新一輪的老故事?！　∶總€(gè)企業(yè)都有自己的具體情況，指望在一本書(shū)中，窮舉出企業(yè)考核變革中的所有具象，既沒(méi)有必要，也不現(xiàn)實(shí)。授之以魚(yú)不如授之以漁，每個(gè)企業(yè)都是其自我規(guī)則的立法者，本書(shū)所做的是復(fù)現(xiàn)企業(yè)考核突圍時(shí)所進(jìn)行的思索，給出思考考核突圍這一管理命題的思維路線。借用這個(gè)視角，再結(jié)合本企業(yè)的具體現(xiàn)實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就可以內(nèi)生出自我的真知，洞見(jiàn)到在本企業(yè)將推進(jìn)的考核變革中，可能會(huì)遇到哪些困難，以及必須認(rèn)真思考哪些命題，在推進(jìn)的不同階段，各自應(yīng)當(dāng)側(cè)重于哪些關(guān)鍵點(diǎn)?！　?duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人而言，通過(guò)考核變革要帶領(lǐng)企業(yè)往何處去，是領(lǐng)導(dǎo)人深藏在內(nèi)心的一種期待，就如到藝術(shù)商店為客廳添置一件飾品，無(wú)論怎樣詳細(xì)的定義，也不能把想要的東西描摹完整，只是待見(jiàn)到了，便一眼認(rèn)定，知道無(wú)論色澤、花紋、造型，都是和期望的一樣。這樣的東西，沒(méi)法托別人代買(mǎi)。他人的經(jīng)驗(yàn)借鑒，都只是借力的抓手?！　〉街?，可以攻玉。給那些意圖考核突圍的企業(yè)，擦亮一根火柴，借鑒經(jīng)歷過(guò)考核變革陣痛的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，使意圖考核突圍的企業(yè)，可以少走一些彎路，應(yīng)該就是本書(shū)的意義所在吧。

內(nèi)容概要

　　《考核突圍》的內(nèi)容來(lái)自于本土企業(yè)的一線管理實(shí)踐，書(shū)中的案例、工具、方法均來(lái)自實(shí)際管理工作中，對(duì)中國(guó)本土企業(yè)的管理者具有較強(qiáng)的指導(dǎo)意義。對(duì)處于成長(zhǎng)期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，管理層級(jí)的增加，領(lǐng)導(dǎo)人再難以事無(wú)巨細(xì)都明察秋毫，原先由老板一人承擔(dān)的考核評(píng)價(jià)責(zé)任，不得不分解給直線管理人員和相關(guān)職能部門(mén)，以往老板事必躬親的績(jī)效評(píng)價(jià)模式不再適應(yīng)組織規(guī)模的要求，這要求組織開(kāi)始從個(gè)人權(quán)威向組織理性過(guò)渡，由組織權(quán)威代替過(guò)去的老板權(quán)威對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。企業(yè)一旦發(fā)展到這個(gè)階段，就自然產(chǎn)生考核突圍的內(nèi)生沖動(dòng)，開(kāi)始探索建立既基于現(xiàn)實(shí)又面向未來(lái)的考核體系。

作者簡(jiǎn)介

　　景方，北京邁普生管理顧問(wèn)有限公司合伙人，北京大學(xué)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)研究院人力資本研究所研究部主任、高級(jí)研究員，漢碩管理學(xué)院特聘教授，清華大學(xué)國(guó)際工商管理碩士，資深企業(yè)管理專家。　　在十多年的工作實(shí)踐中，積累了豐富的企業(yè)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，擁有服裝、煙草、基礎(chǔ)建設(shè)、傳媒、汽車等領(lǐng)域的咨詢經(jīng)驗(yàn)，研究興趣集中于人力資源、營(yíng)銷、物流、流程等領(lǐng)域。主要服務(wù)過(guò)的客戶有：云南紅塔集團(tuán)、銷售與市場(chǎng)雜志社、福建九牧王、山東潤(rùn)華集團(tuán)、內(nèi)蒙古電建、山東路橋等?！　”本┻~普生管理顧問(wèn)有限公司由著名管理學(xué)家包政教授創(chuàng)辦，專注于研究本土企業(yè)的管理命脈，解讀大師的經(jīng)典思想，探求本土企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的出路，試圖破解中國(guó)如何產(chǎn)生世界級(jí)企業(yè)的謎題。

書(shū)籍目錄

前言第一章 績(jī)效考核領(lǐng)域的歷史欠賬一、改革開(kāi)放以后西方管理思想開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)二、理性管理模式與文化管理模式三、囫圇吞棗的文化管理模式熱四、以理性管理為基石，兼容文化管理五、中學(xué)為體，西學(xué)為用六、建立績(jī)效考核體系的步驟第二章 從經(jīng)驗(yàn)考核到基于任務(wù)的目標(biāo)管理一、“投入產(chǎn)出法”二、科學(xué)管理思想出現(xiàn)以前的經(jīng)驗(yàn)考核三、科學(xué)管理思想的建立四、對(duì)管理人員的考核五、考核成為一個(gè)管理過(guò)程六、基于任務(wù)的考核七、小結(jié)第三章 對(duì)業(yè)務(wù)流程的梳理和優(yōu)化一、把流程作為考核突圍的切人點(diǎn)二、流程梳理的目標(biāo)三、流程梳理的一個(gè)完整循環(huán)四、價(jià)值鏈、流程、活動(dòng)、關(guān)鍵點(diǎn)、模板五、流程優(yōu)化從關(guān)鍵流程入手六、流程梳理中要注意的事項(xiàng)七、流程的描述方法第四章 對(duì)過(guò)剩能力的考核一、基于任務(wù)的考核遇到的難題二、資方開(kāi)始關(guān)注對(duì)員工能力的管理三、什么是過(guò)剩能力四、如何考核評(píng)價(jià)員工的過(guò)剩能力第五章 指標(biāo)與計(jì)劃的分解落實(shí)一、任務(wù)中的價(jià)值要素與事實(shí)要素二、指標(biāo)中的兩個(gè)周期三、建立組織與員工之間的合作博弈四、指標(biāo)的分解方法五、指標(biāo)分解中應(yīng)考慮的問(wèn)題六、指標(biāo)與計(jì)劃組成的管理過(guò)程第六章 崗位與薪酬一、崗位與職位辨析二、組織結(jié)構(gòu)的選擇三、編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)四、崗位的價(jià)值排序五、確定崗位工資分級(jí)方案六、考核方案的制定與實(shí)施結(jié)語(yǔ)參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

　　除了產(chǎn)品研發(fā)和包裝兩個(gè)環(huán)節(jié)責(zé)任相對(duì)清晰，分別歸由技術(shù)中心和集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)外，其他的各個(gè)環(huán)節(jié)都有兩個(gè)以上的部門(mén)參與其中，最多的有四個(gè)。這些同時(shí)參與到一個(gè)環(huán)節(jié)的部門(mén)，彼此之間并沒(méi)有清晰的責(zé)任界限，這個(gè)環(huán)節(jié)的成敗似乎同每個(gè)參與者都有關(guān)系，但真出了問(wèn)題要落實(shí)責(zé)任時(shí)，每個(gè)人都可以找出很多理由說(shuō)明自己只是參與，不應(yīng)該承擔(dān)主要責(zé)任?！　‘?dāng)插手同一個(gè)環(huán)節(jié)的多個(gè)崗位之間彼此沒(méi)有責(zé)任界定時(shí)，人們之間的協(xié)同是按照政治而不是業(yè)務(wù)的原則進(jìn)行的，換句話說(shuō)，大家在這個(gè)環(huán)節(jié)上最后如何做，聽(tīng)的是級(jí)別最高的那個(gè)人，而不是對(duì)這個(gè)環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)最熟悉的人?！　”热缭诖黉N環(huán)節(jié)，同時(shí)有四個(gè)業(yè)務(wù)單元介入其中，分別是集團(tuán)銷售部、產(chǎn)品策劃科、片區(qū)經(jīng)理、各省區(qū)經(jīng)理，在煙草行業(yè)中，每個(gè)省煙草專賣(mài)局都有各自的本省促銷管理辦法，規(guī)定本省某段時(shí)間哪些促銷活動(dòng)可以做，哪些不可以，不可以的原因，通常是該省本地生產(chǎn)的卷煙近期有促銷活動(dòng)，省煙草專賣(mài)局不樂(lè)于看到外省卷煙品牌的活動(dòng)與本省卷煙品牌的促銷撞車，會(huì)在這段時(shí)間讓外省卷煙品牌“消?！币欢螘r(shí)間，所以，新產(chǎn)品上市，可以有全國(guó)性的宣傳推廣，但促銷卻只能是區(qū)域性的，每省的時(shí)間做不到統(tǒng)一，每省的方式也難以確保一致，在這四個(gè)人中，省區(qū)經(jīng)理對(duì)本省促銷活動(dòng)應(yīng)該如何展開(kāi)最熟悉，但不幸的是他在這四個(gè)人中級(jí)別最低，聲音最微弱，在確定促銷方案的時(shí)候，他常常會(huì)說(shuō)不上話。　　在這樣的職能型組織中，一個(gè)完整的流程被各部門(mén)分兵把守后，被人為割裂成多個(gè)破碎的片斷，當(dāng)每一個(gè)片斷內(nèi)的責(zé)任主體沉溺于本片斷內(nèi)的具體事務(wù)后，全流程的責(zé)任就無(wú)人看管了?！　　?/pre>




編輯推薦
　　授之以魚(yú)不如授之以漁，每個(gè)企業(yè)都是其自我規(guī)則的立法者，《考核突圍》所做的是復(fù)現(xiàn)企業(yè)考核突圍時(shí)所進(jìn)行的思索，給出思考考核突圍這一管理命題的思維路線。借用這個(gè)視角，再結(jié)合本企業(yè)的具體現(xiàn)實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就可以內(nèi)生出自我的真知，洞見(jiàn)到在本企業(yè)將推進(jìn)的考核變革中，可能會(huì)遇到哪些困難，以及必須認(rèn)真思考哪些命題，在推進(jìn)的不同階段，各自應(yīng)當(dāng)側(cè)重于哪些關(guān)鍵點(diǎn)。 但他山之石，可以攻玉。給那些意圖考核突圍的企業(yè)，擦亮一根火柴，借鑒經(jīng)歷過(guò)考核變革陣痛的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，使意圖考核突圍的企業(yè)，可以少走一些彎路，應(yīng)該就是《考核突圍》的意義所在吧。





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