讓兔子學(xué)會(huì)游泳

前言

兔子不會(huì)游泳，這連三歲小孩兒都知道。與那些擅長游泳的動(dòng)物相比，這顯然是一個(gè)能力上的缺陷。不過兔子對此并不掛懷。這個(gè)世界上有很多土地，土地上有很多青草，兔子根本不用考慮去水中覓食，這就使得它們學(xué)習(xí)游泳的欲望大為降低。當(dāng)然，如果學(xué)會(huì)了游泳，兔子就能多一種逃生的手段。這個(gè)道理兔子也懂。但由于先天的原因，游泳對兔子來說實(shí)在是一件極其困難的事情。與其把精力浪費(fèi)在學(xué)習(xí)游泳這種毫無把握的事情上，還不如多練練跑步來得實(shí)在。這是兔子們的真實(shí)想法。因此，千百年來，地球上的兔子始終不會(huì)游泳，對此，它們既不感到憂慮，更不覺得羞恥。與此同時(shí)，在另外的一個(gè)世界里，卻有許許多多的“兔子”正在為游泳的事情而抓狂……這些“兔子”原本很幸福，它們出生在一個(gè)舒適的環(huán)境之中，土地廣袤、水草豐美，只是偶爾會(huì)受到“大灰狼”之流的騷擾。在熟悉了“大灰狼”的三招兩式之后，“兔子”們再也沒有什么煩心事了，盡可以自由自在地生活。

內(nèi)容概要

　　如何擺脫舊有模式，創(chuàng)造新的模式，正是《讓兔子學(xué)會(huì)游泳：企業(yè)變革之道》中所要告訴企業(yè)的變革新思路。任何事物要想獲得長久的生命力都要勇于做出改變，并勇敢面對這種改變所帶來的痛苦。達(dá)爾文的進(jìn)化理論“物競天擇，適者生存”，對企業(yè)來說同樣適用。變革是企業(yè)長久生存所必須具備的DNA。處在激烈競爭環(huán)境之中的企業(yè)，就如同在波濤洶涌的大海中艱難前行的一葉小舟，只有適時(shí)轉(zhuǎn)舵避開風(fēng)浪并不斷地修補(bǔ)船體才能不被大海所吞沒。

作者簡介

高巍，曾在聯(lián)想集團(tuán)工作七年，作為核心小組成員參與聯(lián)想集團(tuán)2004年的雙模式變革。變革管理專家，對企業(yè)變革有獨(dú)到的見解。

書籍目錄

序兔子為什么要學(xué)游泳第一章 兔子的自救（一）——聯(lián)想變身兩棲動(dòng)物“狼”來了三年沉浮重振旗鼓聯(lián)想在奔跑，戴爾在游泳打造雙模式第二章 兔子的自救（二）——IBM的嫁衣神功故步自封，自毀長城臨危受命財(cái)務(wù)止血重建管理基礎(chǔ)植入新的文化基因業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型功成身退第三章 兔子的自救（三）——宏暮分合有道第一次再造再遇危機(jī)重新劃分版圖新宏碁，新文化“三一三多”的營運(yùn)模式新經(jīng)銷營運(yùn)模式第四章 兔子游泳實(shí)用指南變革還是改善變革中的各種角色企業(yè)變革時(shí)機(jī)的選擇企業(yè)變革的內(nèi)容企業(yè)變革的階段劃分變革需要新的方法第五章 兔子游泳第一招：業(yè)務(wù)重組聯(lián)想多元化為什么會(huì)失敗IBM保持完整VS.宏暮化整為零縱向協(xié)同：三星的垂直整合策略全方位協(xié)同：GE的多元化布局業(yè)務(wù)組合的原則第六章 業(yè)務(wù)模式——讓兔子學(xué)會(huì)游泳的關(guān)鍵企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)什么是業(yè)務(wù)模式美國汽車工業(yè)的發(fā)展軌跡快餐業(yè)的興起B(yǎng)＆B大行其道業(yè)務(wù)模式的制勝關(guān)鍵第七章 兔子游泳第二招：業(yè)務(wù)模式再造業(yè)務(wù)模式再造方法論客戶定位價(jià)值創(chuàng)新價(jià)值鏈技術(shù)自營還是外包營銷模式設(shè)計(jì)銷售模式設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)技術(shù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)技術(shù)第八章 兔子游泳第三招：重塑企業(yè)文化企業(yè)文化是什么惠普的人性VS.戴爾的狼性有沒有普適的價(jià)值觀迪斯尼的快樂文化第九章 兔子游泳第四招：管理模式再造管理模式中的五大機(jī)制決策機(jī)制的設(shè)計(jì)溝通機(jī)制的設(shè)計(jì)控制機(jī)制的設(shè)計(jì)改進(jìn)機(jī)制的設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)結(jié)語：長空有雄鷹致謝

章節(jié)摘錄

第一章　兔子的自救（一）——聯(lián)想變身兩棲動(dòng)物聯(lián)想是一只很有名的“兔子”，在中國這片土地上，可謂是家喻戶曉。不過這只“兔子”在21世紀(jì)初的時(shí)候卻面臨前所未有的挑戰(zhàn)。由于自身在戰(zhàn)略和文化等方面的失誤，以及強(qiáng)大的競爭對手以異常詭異的方式突然發(fā)力，聯(lián)想的領(lǐng)地受到了嚴(yán)重的威脅。面對這場危機(jī)，聯(lián)想在2004年發(fā)起了一場空前的變革。這場變革不僅化解了公司的危機(jī)，而且使聯(lián)想變得更加強(qiáng)大。正是通過這場變革，聯(lián)想這只“兔子”徹底被升級成了一只超強(qiáng)的“兩棲動(dòng)物”，無論在“陸地”還是“水中”都異常迅猛。接下來，就讓我們來看一看聯(lián)想的這段故事?！袄恰眮砹顺闪⒂?984年的聯(lián)想，是中國少數(shù)幾個(gè)可以被稱作“重量級”的企業(yè)之一，是國內(nèi)為數(shù)不多的標(biāo)桿型企業(yè)?；仡櫰?0多年的發(fā)展歷程，聯(lián)想在與國際PC巨頭的正面交鋒中，不僅不處下風(fēng)，反而是占盡優(yōu)勢。自1996年開始，聯(lián)想便牢牢占據(jù)中國PC市場乃至整個(gè)亞太PC市場的頭把交椅，這對于一家中國企業(yè)來說，實(shí)屬難能可貴。近年來，聯(lián)想更是通過成為全球奧運(yùn)合作伙伴，以及斥資17.5億美金并購IBM的PC業(yè)務(wù)等一系列大手筆的運(yùn)作，成功進(jìn)軍海外市場，將業(yè)務(wù)拓展至全球。不過，同其他所有優(yōu)秀的企業(yè)一樣，聯(lián)想也是在飽經(jīng)磨難之后，方能有今日的成就。這次我們所講述的變革故事就是開始于一次磨難，但最終，聯(lián)想把這次磨難變成了一次升華的契機(jī)。讓我們首先把鏡頭推回到2003年。2003年初，一場名為“非典”的罕見瘟疫閃電般襲擊了中國。在“非典”的重災(zāi)區(qū)北京，原本熙熙攘攘的街道、摩肩接踵的超市、擁擠不堪的公交車都突然變得異常的冷清。在街上，偶爾會(huì)看到零星的幾個(gè)行人，每個(gè)人都捂著厚厚的口罩，眉頭緊鎖、行色匆匆。 面對這場“非典”，聯(lián)想集團(tuán)并沒有慌亂。在“非典”較為嚴(yán)重的期間，公司采取了一系列的預(yù)防措施。例如：發(fā)放口罩、調(diào)整就餐方式、減少工作會(huì)議、將工作時(shí)間改為隔天上班等。這些舉措的實(shí)施，既有效預(yù)防了“非典”，同時(shí)也保證了公司的正常運(yùn)營，使公司業(yè)務(wù)沒有受到太大的影響。但是，與“非典”相伴而來的另外一股寒流，卻讓聯(lián)想上下如芒在背。1994年，將直銷模式改為渠道模式之后，聯(lián)想在中國的PC市場上風(fēng)生水起，無往不利，不管是國外還是國內(nèi)的對手都很難阻擋其前進(jìn)的腳步，銷量和銷售額成倍增長，市場份額扶搖直上。但是，在進(jìn)入21世紀(jì)之后，一個(gè)可怕的身影卻在一步步朝聯(lián)想逼近。這是一個(gè)來自異域的對手，手提開山巨斧，面貌猙獰可怖，雖然其絕對距離尚遠(yuǎn)，但逼近的速度卻異常驚人。2003年，聯(lián)想的外圍陣地頻頻失手，幾番阻擊也鎩羽而歸，對手前進(jìn)的腳步依然勢不可擋，森寒的殺氣已經(jīng)撲面而來。那一刻，聯(lián)想上下陷入了深深的恐慌。對于聯(lián)想高層來說，這種恐慌遠(yuǎn)比“非典”來得更加令人窒息。這一次，他們遇到了真正的對手，它的名字叫做“戴爾”。同樣成立于1984年的戴爾計(jì)算機(jī)公司與聯(lián)想有很多相似之處。這間起步于學(xué)校宿舍的美國公司憑借著獨(dú)特的直銷模式和超強(qiáng)的供應(yīng)鏈運(yùn)作能力，很快就在PC行業(yè)刮起了一股勢不可擋的“戴爾風(fēng)暴”。1992年戴爾首次被《財(cái)富》雜志評為全球五百強(qiáng)企業(yè)，2001年更是一舉擊敗康柏、IBM等強(qiáng)勁對手而成為全球PC業(yè)的老大。1998年戴爾在中國廈門投資建廠，并從1999年開始在中國市場上發(fā)力。借助其稱霸全球市場的雄厚實(shí)力，戴爾很快就成為中國PC市場上一股不可遏止的力量。以下的一組數(shù)據(jù)可以讓我們更清楚地認(rèn)識(shí)戴爾的“動(dòng)物兇猛”。根據(jù)IDC的調(diào)查數(shù)據(jù)：戴爾在中國PC市場上，1998年的市場份額僅為0.8％，l999年猛然躍升至2.3％，之后一路走高，2000年的市場份額為2.9％，2001年的市場份額為3.9％，2002年的市場份額更是達(dá)到了4.6％，一躍成為中國PC市場上的第四大電腦廠商。在這幾年之內(nèi)，戴爾始終以遠(yuǎn)高于市場平均水平的速度一路狂奔。聯(lián)想終于坐不住了。雖然2002年的聯(lián)想依然握有國內(nèi)Pc市場27.3％的份額，戴爾的份額還夠不上聯(lián)想的零頭，但戴爾的增長速度實(shí)在令人膽寒，從0.8％到4.6％戴爾只用了4年時(shí)間，4年時(shí)間內(nèi)市場份額翻了近6倍。按照這樣的速度，再聯(lián)系到其全球PC老大的身份，或許戴爾在中國市場趕上甚至超過聯(lián)想只需要再用三到五年的時(shí)間。身經(jīng)百戰(zhàn)的聯(lián)想高層管理者知道，如果不能成功遏止住戴爾的增長勢頭，這場“戴爾風(fēng)暴”無疑會(huì)成為聯(lián)想的災(zāi)難。這一次，“狼”真的來了!“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，為了應(yīng)對這場“戴爾風(fēng)暴”，2003年8月，聯(lián)想在公司內(nèi)部啟動(dòng)了一次有史以來規(guī)模最大的競爭對手研究活動(dòng)。研究對象只有一個(gè)，那就是戴爾。此次活動(dòng)被命名為“D項(xiàng)目”，由公司企劃部牽頭，營銷、銷售、供應(yīng)鏈、研發(fā)、服務(wù)和企劃等6大系統(tǒng)的數(shù)十個(gè)部門都參與其中，其牽涉面之廣也許只有早年的“ERP項(xiàng)目”可以相比。2003年的10月31日，企劃部向聯(lián)想總裁室就戴爾研究的結(jié)果進(jìn)行了長達(dá)一天的匯報(bào)，匯報(bào)用的PPT文檔有296頁之多。這份報(bào)告從企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)將戴爾與聯(lián)想進(jìn)行了深層次的對比，并得出如下結(jié)論：1.金融、電信和大中企業(yè)客戶是戴爾潛在和相對的優(yōu)勢市場，家庭、小企業(yè)、政府和教育客戶則是聯(lián)想的優(yōu)勢市場，成長型中小客戶會(huì)是雙方當(dāng)前和下一步競爭的焦點(diǎn)市場。2.戴爾的客戶細(xì)分精準(zhǔn)，市場定位準(zhǔn)確，基于客戶細(xì)分的價(jià)值鏈設(shè)計(jì)，使戴爾的業(yè)務(wù)模式能夠直接掌握終端客戶信息和把握客戶關(guān)系。不過其業(yè)務(wù)模式也存在一定的局限性，它無法滿足需要面對面咨詢和體驗(yàn)的中小客戶的需求。3.戴爾已經(jīng)建立起以標(biāo)準(zhǔn)化為核心理念，以高質(zhì)量、低成本為核心目標(biāo)的完整的業(yè)務(wù)流程，這使得戴爾在質(zhì)量控制和成本控制方面比聯(lián)想更具優(yōu)勢。不過也正是對過程和結(jié)果的過度追求，使戴爾的企業(yè)文化中缺少必要的人文關(guān)懷。這將是戴爾長遠(yuǎn)發(fā)展的瓶頸。4.與戴爾相比，聯(lián)想的競爭優(yōu)勢主要在于：已建立起覆蓋范圍廣闊的面向中小客戶的渠道體系；具備完善的售后服務(wù)保障體系；能夠更加準(zhǔn)確地把握中國客戶的需求，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計(jì)；擁有優(yōu)秀的企業(yè)文化。5.同時(shí)，聯(lián)想在以下方面劣勢明顯：缺少科學(xué)的客戶細(xì)分，無法直接掌握終端客戶的第一手信息，無法深度把握客戶關(guān)系；產(chǎn)品質(zhì)量在實(shí)際表現(xiàn)和客戶口碑上與戴爾存在差距；成本控制能力和運(yùn)作效率均低于戴爾。根據(jù)上述結(jié)論，項(xiàng)目組向總裁室提出四條戰(zhàn)略建議：1.細(xì)分客戶群，按照經(jīng)營客戶的指導(dǎo)思想變革優(yōu)化業(yè)務(wù)模式，加固渠道優(yōu)勢，創(chuàng)造全面掌握客戶信息和直接把握客戶的新優(yōu)勢；2.按照總體優(yōu)化、揚(yáng)長補(bǔ)短的指導(dǎo)思想，系統(tǒng)變革優(yōu)化全價(jià)值鏈的流程，追求流程卓越，以提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本；3.按照技術(shù)創(chuàng)新增值、應(yīng)用服務(wù)增值的指導(dǎo)思想，通過更有效的客戶關(guān)系，獲得差異化、本土化和獨(dú)特的競爭優(yōu)勢；4.短期內(nèi)采取一系列針對戴爾的行動(dòng)，例如，搶奪戴爾客戶、在重點(diǎn)區(qū)域推出明星產(chǎn)品等，以此來遏制戴爾的增長勢頭。這份報(bào)告中的結(jié)論和建議引發(fā)了聯(lián)想高層的思考。在第一條建議的細(xì)化方案中，項(xiàng)目組明確提出了建立直銷模式的革命性思路，這無疑是對聯(lián)想現(xiàn)有銷售模式的顛覆。對此，與會(huì)者未置可否，毫無疑問，如此大幅度的變革需要充分的思考與論證。2003年的下半年，聯(lián)想并沒有啟動(dòng)大范圍的變革，對戴爾的遏制也僅限于產(chǎn)品調(diào)整、銷售政策調(diào)整等短期行為，這些零星的槍聲根本無力阻擋對方前進(jìn)的腳步。到2003年底，戴爾的市場份額再度飆升，達(dá)到了6.9％的高位，聯(lián)想的寶座開始了輕微的晃動(dòng)。雖然沒有起到立竿見影的效果，但從事后來看，2003年10月31日的這份研究報(bào)告對于2004年乃至之后很長一段時(shí)間內(nèi)聯(lián)想的經(jīng)營思路，產(chǎn)生了不可估量韻影響。 三年沉浮要想更透徹地理解戴爾的狂飆猛進(jìn)和聯(lián)想的停滯不前，我們需要回到更早的時(shí)點(diǎn)上去尋找原因。讓我們再把鏡頭推回到2001年，這一年，剛剛成為聯(lián)想集團(tuán)新領(lǐng)軍人物的楊元慶信心滿懷。在聯(lián)想新的三年規(guī)劃中（規(guī)劃期為2001年4月1日-2004年3月31日），這位年輕的少帥為聯(lián)想描繪出一幅波瀾壯闊的宏偉藍(lán)圖。在這次規(guī)劃上，聯(lián)想第一次明確提出了公司的使命和遠(yuǎn)景。在使命的陳述上由以下四句話組成：為客戶：提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為社會(huì)：服務(wù)社會(huì)文明進(jìn)步；為股東：回報(bào)股東長期利益；為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價(jià)值，提高工作生活質(zhì)量。從這樣的四句話中我們并沒有看到太多的創(chuàng)新和與眾不同，它們或許只能成為聯(lián)想正在以一個(gè)規(guī)范的大公司形象來面向世界的注腳。與使命相比，聯(lián)想的遠(yuǎn)景則更加言之有物。它由三句話組成，每句話代表了一個(gè)未來的發(fā)展方向。這三句話就是：高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想和國際化的聯(lián)想?！案呖萍嫉穆?lián)想”。我們可以理解為是柳傳志所提出的“貿(mào)、工、技”戰(zhàn)略的第三階段。在十幾年的時(shí)間內(nèi)，聯(lián)想已經(jīng)完成了“從貿(mào)易切人”和“靠工業(yè)騰飛”的兩個(gè)戰(zhàn)略步驟，接下來，在技術(shù)上發(fā)力就成為了必然的選擇。楊元慶等人認(rèn)為目前的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，聯(lián)想完全可以借助高科技來攀上IT行業(yè)的頂峰。

編輯推薦

《讓兔子學(xué)會(huì)游泳企業(yè)變革之道》中的智慧：用已知的“黑天鵝”，探尋未知的“藍(lán)海"。昨天的環(huán)境要求企業(yè)全速“奔跑”，今天的環(huán)境卻逼迫企業(yè)學(xué)會(huì)“游泳”。隨機(jī)的智慧+果敢的變革=企業(yè)的“適者生存"之道變革時(shí)要有創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，改善時(shí)要有守業(yè)的堅(jiān)持當(dāng)陳舊的模式成為阻礙公司前進(jìn)的障礙時(shí)，企業(yè)需要設(shè)計(jì)新的模式來替代舊的模式，這是一種根本的和徹底的重建過程，它需要摧毀一個(gè)“舊世界”，并建立起新的生存法則和內(nèi)部秩序?！皹I(yè)務(wù)模式再造”是讓兔子學(xué)會(huì)游泳的根本解決之道。只有對客戶、產(chǎn)品和價(jià)值鏈等業(yè)務(wù)模式的構(gòu)成要素進(jìn)行重新的思考和精妙的設(shè)計(jì)，兔子才能擺脫不會(huì)游泳的尷尬，學(xué)會(huì)在水中劈波斬浪。

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