柳傳志如是說

內(nèi)容概要

二十多年來，在曾被外資力量把持的零售、通信制造、網(wǎng)絡(luò)等行業(yè)里，成長(zhǎng)和涌現(xiàn)出了一批優(yōu)秀的本土企業(yè)家，他們帶領(lǐng)中國(guó)企業(yè)探索出了一條非凡的成功之路，向世界彰顯了中國(guó)企業(yè)家的強(qiáng)大力量和獨(dú)特智慧。本系列圖書忠實(shí)記錄并深入剖析了這些教父級(jí)的企業(yè)家創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新的翔實(shí)過程，為讀者提供了一場(chǎng)關(guān)于中國(guó)企業(yè)家智慧的饕餮盛宴，我們衷心的希望：他們的膽識(shí)、眼光和境界，能成為后來者的榜樣；他們所經(jīng)歷的困境、遭遇過的坎坷、付出的代價(jià)，能成為后來者的借鑒經(jīng)驗(yàn)。如能實(shí)現(xiàn)這一宗旨和目的，那便是我們這支創(chuàng)作團(tuán)隊(duì)和編輯們最大的欣慰了。

作者簡(jiǎn)介

曾昭華  某管理咨詢顧問公司資深副總裁，高級(jí)合伙人，管理學(xué)博士，有近十年的管理實(shí)踐與投行經(jīng)驗(yàn)。對(duì)聯(lián)想控股及柳傳志有著長(zhǎng)期深入的研充。

書籍目錄

序言第1章  做投資最能體現(xiàn)價(jià)值—柳傳志論投資與資本運(yùn)作  復(fù)制“聯(lián)想”  事在先，人為重  草鞋與皮鞋  金融控股  產(chǎn)權(quán)拐大彎第2章  沒有家族的家族企業(yè)—柳傳志論接班人選拔  選好接班人  楊元慶  郭為  朱立南  陳國(guó)棟  趙令歡第3章  并購(gòu)是深思熟慮的戰(zhàn)略決策—柳傳志論并購(gòu)與整合  并購(gòu)內(nèi)幕  戰(zhàn)略思考  并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)  新管理架構(gòu)  更換CEO  整合見效第4章  管理是核心競(jìng)爭(zhēng)力—柳傳志論管理思想  管理三要素  建班子  定戰(zhàn)略  帶隊(duì)伍  只講制度，不講人情  “屋頂圖”  軍事化執(zhí)行  快船、大船與艦隊(duì)  “大船結(jié)構(gòu)”  “艦隊(duì)模式”  中學(xué)為體、西學(xué)為用  “管理三件論”  在保證質(zhì)量的前提下降低成本  發(fā)揮產(chǎn)品技術(shù)的優(yōu)勢(shì)  強(qiáng)大的市場(chǎng)開拓能力和銷售渠道管理能力第5章  小公司做事，大公司做人—柳傳志論管人與用人  “人模子”  辦公司就是辦人  “折騰”人才  激勵(lì)機(jī)制  物質(zhì)激勵(lì)  精神激勵(lì)  領(lǐng)軍人物是核心  因人設(shè)事第6章  大海里航行的船—柳傳志論企業(yè)文化  大船文化  以信為本  求實(shí)進(jìn)取  發(fā)動(dòng)機(jī)文化  “產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”第7章  尋找屬于自己的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)—柳傳志論企業(yè)戰(zhàn)略  不能“懵著打”  步步逼近戰(zhàn)略  貿(mào)工技與技工貿(mào)  轉(zhuǎn)型失敗  多元化陷阱  回歸，專注主業(yè)第8章  TOP計(jì)劃—柳傳志論奧運(yùn)行銷  攀登奧運(yùn)  TOP贊助商  奧運(yùn)大練兵  國(guó)際化平臺(tái)第9章  國(guó)際化前傳—柳傳志論海外擴(kuò)張  “三部曲”  “瞎子背瘸子”  先立足本土第10章  挑戰(zhàn)戴爾，雙模式并舉—柳傳志論競(jìng)爭(zhēng)力與營(yíng)銷策略  競(jìng)爭(zhēng)與機(jī)會(huì)  叫戰(zhàn)戴爾  價(jià)格戰(zhàn)  雙模式營(yíng)銷第11章  換標(biāo)、嫁接與融合—柳傳志論品牌策略  品牌是信譽(yù)  提升品牌形象  換標(biāo)：傳奇＋創(chuàng)新  嫁接，融合第12章  聯(lián)想系“全景圖”—柳傳志論公司架構(gòu)  新聯(lián)想  再造聯(lián)想  風(fēng)險(xiǎn)投資  進(jìn)軍地產(chǎn)  產(chǎn)業(yè)投資第13章  立意高，不拿長(zhǎng)跑當(dāng)短跑—柳傳志論創(chuàng)業(yè)謀略  “三手準(zhǔn)備”  思想準(zhǔn)備  能力準(zhǔn)備  人才準(zhǔn)備  立意高遠(yuǎn)  失誤是學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)  多次受騙  用人失誤  挫折不斷  奉獻(xiàn)與拼搏  別拿長(zhǎng)跑當(dāng)短跑第14章  企業(yè)教父—柳傳志論個(gè)人、工作與生活  鴕鳥理論  想清楚了再干  父親的影響  多重角色  成功需要妥協(xié)附錄：柳傳志個(gè)人檔案參考文獻(xiàn)后記

章節(jié)摘錄

第1章 做投資最能體現(xiàn)價(jià)值—柳傳志論投資與資本運(yùn)作　復(fù)制“聯(lián)想"　2000年是柳傳志從商史的一道分水嶺，這一年，57歲的柳傳志將聯(lián)想集團(tuán)一分為二，分別交給了楊元慶和郭為，自己則選擇“退居二線”。在外界看來，聯(lián)想的“柳傳志時(shí)代”自此謝幕。但誰曾想，柳傳志又在聯(lián)想控股開創(chuàng)出一片全新的天地，再造出了多個(gè)“新聯(lián)想”，自己也完美地實(shí)現(xiàn)了從實(shí)業(yè)家到投資家的轉(zhuǎn)變。其實(shí)當(dāng)時(shí)我們?cè)诜植鸬臅r(shí)候就想好了，我從聯(lián)想集團(tuán)退休了，我會(huì)從別的地方再出來。我當(dāng)時(shí)也沒有說（要完全）退休，我只是退到這兒，我只是說（退出）IT（公司）的這個(gè)事。是因?yàn)槭裁茨兀慨?dāng)我從聯(lián)想集團(tuán)的管理層（退）到了股東的位置上的時(shí)候，我想什么呢，我們的資金、資產(chǎn)全部放在IT公司是有風(fēng)險(xiǎn)的，而且根據(jù)我們當(dāng)時(shí)的精力和實(shí)力，我對(duì)這個(gè)企業(yè)的從小到大全過程，怎么選人，怎么看項(xiàng)目，實(shí)際是有真正精髓的了解的。而且我后面還準(zhǔn)備了一些人，因此我是可以做（投資）這個(gè)事的，所以在那個(gè)時(shí)候，分拆的時(shí)候，實(shí)際上這個(gè)也是有考慮的?！×鴤髦菊J(rèn)為，將聯(lián)想分拆并非終極目標(biāo)。雖然他把老聯(lián)想“一分為二”交給年輕人了，但他還想做事。在聯(lián)想分拆時(shí)，柳傳志就開始著手考慮聯(lián)想如何跳出產(chǎn)業(yè)，走資本運(yùn)作的道路。因此，卸下一身重?fù)?dān)的柳傳志開始與聯(lián)想控股副總裁朱立南籌劃進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)投資領(lǐng)域。柳傳志覺得這樣不僅可以賺錢，還可以以親身經(jīng)歷為其他企業(yè)提供幫助。我、朱立南、李總（李勤）這些人本身還有做事情的要求。未來我更多的將參與資本運(yùn)作等領(lǐng)域的工作?，F(xiàn)在我也說不大清楚，身份可能是偏向“資本家”。雖然，當(dāng)時(shí)聯(lián)想集團(tuán)在國(guó)內(nèi)的PC領(lǐng)域，以及神州數(shù)碼在分銷領(lǐng)域都還處于絕對(duì)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。但是，柳傳志意識(shí)到：“僅靠楊元慶、郭為這兩家IT公司發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)還是比較大的”。正是基于這種考慮，柳傳志認(rèn)為聯(lián)想控股必須走非相關(guān)多元化的道路。在2007年8月舉行的“中國(guó)企業(yè)家論壇第四屆深圳峰會(huì)”的講話上，柳傳志說道：聯(lián)想分拆以后我自己到了聯(lián)想控股，并購(gòu)IBM（PC業(yè)務(wù)）的聯(lián)想集團(tuán)是楊元慶在做，我們（聯(lián)想控股）占了（聯(lián)想集團(tuán)）48％的股權(quán)；第二塊是神州數(shù)碼，神州數(shù)碼大部分的股權(quán)已經(jīng)出讓了。我現(xiàn)在想說的一個(gè)是聯(lián)想投資，一個(gè)是弘毅投資，我想說明我們這么做，組織形式是非常重要的，完全是采取子公司的形式做，而不是事業(yè)部的形式做。只不過我在上面是投資人而已，楊元慶專心做的還是PC，他沒有做房地產(chǎn)和投資，陳國(guó)棟做的就是房地產(chǎn)，而不是說我自己用事業(yè)部的方式又在這忙活著做投資，又在那忙活著賣電腦，不是這個(gè)意思，我想把這個(gè)說明，我想這是非相關(guān)多元化企業(yè)要做大的一個(gè)非常重要的先決條件。 2001年，聯(lián)想控股相繼進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)投資、房地產(chǎn)等非IT行業(yè)。而柳傳志也開始淡化自己的IT企業(yè)家形象。以后我可能不會(huì)參加太多IT領(lǐng)域的會(huì)議，這些是楊元慶、郭為他們的事情，我們之間有默契。我很想做的事情就是在退出聯(lián)想的管理一線以后，繼續(xù)培養(yǎng)人，通過我選的人把聯(lián)想的基礎(chǔ)管理思想，特別是建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍“三要素”等內(nèi)容傳承下去。做投資是體現(xiàn)這種價(jià)值最好的一種方式。聯(lián)想控股是我今后的工作重心，我將盡力培養(yǎng)朱立南、陳國(guó)棟、趙令歡，使他們?cè)谖磥沓蔀楦髯灶I(lǐng)域的領(lǐng)軍人物。　柳傳志認(rèn)為，只有這樣才可以完成“復(fù)制”聯(lián)想的工作。聯(lián)想的很多成功的管理經(jīng)驗(yàn)是可以復(fù)制的，例如“聯(lián)想賴以成功的‘屋頂圖’，房頂那部分（采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)），每個(gè)企業(yè)、每個(gè)行業(yè)都是不同的，但是底下的基礎(chǔ)（機(jī)制、體制、管理理念、方法論）卻是一樣的?！甭?lián)想做的產(chǎn)業(yè)投資，實(shí)際上想做的事情就是要在一個(gè)我們所確定的行業(yè)里面把事情做大，真正形成一個(gè)產(chǎn)業(yè)，而不是做到一定程度，為了取得資本利潤(rùn)就把它賣了。我們就是想把這件事真正做起來，這就是我們的目的。要真正做起來，得有這樣的本事把它做大。因此我們就憑著我們自己積累的一些管理的核心理念、一些管理基礎(chǔ)，然后我們選擇對(duì)這個(gè)行業(yè)有著深刻了解的人，使其和我們的核心管理基礎(chǔ)融合在一起。因此我們做的企業(yè)投資會(huì)非常注意對(duì)企業(yè)基礎(chǔ)管理方面的內(nèi)容，會(huì)非常注意以此為基礎(chǔ)來發(fā)展，而不是以金融運(yùn)作為基礎(chǔ)來發(fā)展。我們憑什么能做呢？就是因?yàn)槲易约合Ｍ盐覀兦捌诘墓芾斫?jīng)驗(yàn)都充分運(yùn)用起來，說白了就是想在其他的行業(yè)領(lǐng)域里面實(shí)驗(yàn)一下“復(fù)制”聯(lián)想有沒有可能。我自已的想法就是，能夠讓別的公司根據(jù)自身的情況，結(jié)合聯(lián)想的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，把企業(yè)辦得更大或是更好。所以對(duì)高科技企業(yè)，我們進(jìn)行了投資，希望它做成一個(gè)從基本面來講很好的企業(yè)，而并不急于把它賣了，從股市上得到回報(bào)。　 柳傳志的目標(biāo)是在非IT行業(yè)“復(fù)制聯(lián)想”，“復(fù)制聯(lián)想的管理理念和管理機(jī)制”。我們現(xiàn)在在做投資的時(shí)候，會(huì)努力避開和聯(lián)想現(xiàn)有的產(chǎn)品相沖突的項(xiàng)目，象PC和系統(tǒng)集成。但是將來，這個(gè)還很難講。因?yàn)椋覀儠?huì)對(duì)一些好的、較接近的項(xiàng)目進(jìn)行討論，或者怎樣進(jìn)行合并，或者用兼并收購(gòu)的方式賣給別人，這是我們首先要做的事情。如果聯(lián)想集團(tuán)不需要合并這些自己投資的項(xiàng)目，也沒關(guān)系，反正百花齊放。不過我希望到時(shí)候聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)很大很大了。事在先，人為重聯(lián)想投資有一句話我特別欣賞：投項(xiàng)目“事在先，人為重”?！笆略谙取本褪窍瓤葱袠I(yè)，“人為重”就是到最后投不投關(guān)鍵是看班子里的人。所謂“事在先”，就是看擬投資的行業(yè)到底好不好，行業(yè)前景不好，我們就不做。目前看來，中國(guó)大部分行業(yè)都是不錯(cuò)的。柳傳志認(rèn)為，投資前先要判斷行業(yè)是否有良好的市場(chǎng)前景，進(jìn)入的門檻是高是低，然后再根據(jù)自己的情況決定進(jìn)還是不進(jìn)。傳統(tǒng)行業(yè)其實(shí)還是有很大的發(fā)展空間的，這跟我們以前的認(rèn)識(shí)有很大不同。柳傳志發(fā)現(xiàn)，欣欣向榮的房地產(chǎn)業(yè)帶動(dòng)了建筑材料、鋼鐵制造等相關(guān)行業(yè)，而中國(guó)巨大的人口也為食品加工、醫(yī)藥等很多行業(yè)提供了前所未有的發(fā)展空間。同時(shí)，隨著生活水平的提高，牛奶、果汁、農(nóng)產(chǎn)品等消費(fèi)類領(lǐng)域也引起了柳傳志的關(guān)注和興趣。于是，聯(lián)想控股又成立了專門做并購(gòu)?fù)顿Y的直接投資部，并演變成現(xiàn)在的弘毅投資。弘毅在中國(guó)做投資，主要是以傳統(tǒng)行業(yè)為主，而目前中國(guó)國(guó)有企業(yè)在進(jìn)行股份制改造，這就是弘毅的機(jī)會(huì)?！?選擇好行業(yè)后，就該選人了。柳傳志認(rèn)為，好的行業(yè)有很多，最后能否進(jìn)入還要取決于是否有好的領(lǐng)導(dǎo)班子。“人為重”的意思是，在選擇一個(gè)企業(yè)的時(shí)候，首先看領(lǐng)導(dǎo)班子的優(yōu)劣，看管理者的才能。這些因素都看得比較透了，我就敢投資了。 在每個(gè)項(xiàng)目投資之前，柳傳志都會(huì)抽出時(shí)間會(huì)見被投企業(yè)的當(dāng)家人，通過交談了解被投企業(yè)管理層的情況，并對(duì)此進(jìn)行評(píng)估。我們的長(zhǎng)處就是懂得怎么樣去選拔人，有歷史業(yè)績(jī)?cè)趺纯?，沒有歷史業(yè)績(jī)?cè)趺纯?，這是兩家公司（聯(lián)想投資與弘毅投資）都非常注重的指導(dǎo)思想。由于我們本身是從小做到大的，做企業(yè)的時(shí)候就比較注意研究企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，因此，做投資的時(shí)候先天就有了，不用再現(xiàn)去總結(jié)?！?對(duì)于管理層我們非常看重，首先要讓管理層感覺到我們和他們是一個(gè)戰(zhàn)壕里的，而不是要把他們踢出去，凡是需要撤換管理層的企業(yè)我們根本就不碰。我們自己的企業(yè)挑選一個(gè)人需要很多年，上哪去找那么多值得信賴的人去接管企業(yè)？換人也不是沒有，但那是迫不得已才換，而且總體來看換人的企業(yè)失敗的多，成功的少?！　〔菪c皮鞋　柳傳志曾經(jīng)把做企業(yè)和做投資比作是“穿草鞋”的和“穿皮鞋”的兩個(gè)不同角色：做投資，大部分時(shí)間要在辦公室里和人談判，而在制造業(yè)，要經(jīng)常在外面奔波，一個(gè)“穿皮鞋”，一個(gè)“穿草鞋”。柳傳志認(rèn)為，作為一個(gè)企業(yè)家，要更多地關(guān)注本行業(yè)的事情，同時(shí)要負(fù)責(zé)本公司戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行，承擔(dān)這家公司的利潤(rùn)責(zé)任和發(fā)展責(zé)任。而作為投資家來說，實(shí)際上要研究投資本身的規(guī)律，這個(gè)規(guī)律肯定與原來做的規(guī)律是不同的，除了贏利的目標(biāo)之外，還要認(rèn)真研究把一個(gè)企業(yè)做大做強(qiáng)的一般規(guī)律，關(guān)注的內(nèi)容會(huì)有所不同。以前做實(shí)業(yè)家的時(shí)候，只要把自己企業(yè)的運(yùn)作考慮好就行了，頂多觀察到自己所處產(chǎn)業(yè)里的狀況。做投資以后，知識(shí)和眼界可能就要更寬一點(diǎn)，必須對(duì)更多的行業(yè)有了解，對(duì)更多的地域要有了解，甚至對(duì)世界的政治、經(jīng)濟(jì)的大氣候都要有了解。實(shí)際上，做企業(yè)家和做資本家既有本質(zhì)不同又有一些聯(lián)系，做企業(yè)家更多的是“價(jià)值創(chuàng)造”，就像現(xiàn)在的聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼一樣，企業(yè)利潤(rùn)只是“價(jià)值創(chuàng)造”的前提和基礎(chǔ)，而我理解的資本家，在注意“價(jià)值創(chuàng)造”的同時(shí)還要關(guān)注“價(jià)格實(shí)現(xiàn)”，即先把企業(yè)做好，做出行業(yè)價(jià)值和投資價(jià)值來，然后再實(shí)現(xiàn)它的價(jià)格。在投資家中，也有不同的類型，那些做短線投資的投資者，一般是把“價(jià)格實(shí)現(xiàn)”作為投資的直接目標(biāo)，主要表現(xiàn)為“炒快手”和包裝。柳傳志認(rèn)為自己能實(shí)現(xiàn)從企業(yè)家向投資家的轉(zhuǎn)變，是因?yàn)樽陨砭邆湟韵聝牲c(diǎn)素質(zhì)：一個(gè)是選將的眼光，另一個(gè)是培育的能力。風(fēng)險(xiǎn)投資人們老以為是金融家做的事情，其實(shí)不然。風(fēng)險(xiǎn)投資是一個(gè)金融家跟企業(yè)家的混合，難點(diǎn)在哪兒、重點(diǎn)在哪兒？實(shí)際是選將跟培育，而這個(gè)恰恰是企業(yè)家的長(zhǎng)處。我做企業(yè)家的時(shí)候，就特別重視人，重視企業(yè)班子中的CEO。而當(dāng)我做投資家的時(shí)候，把人就看得更重要了，因?yàn)橥顿Y家在做投資的時(shí)候，先要看行業(yè)，有些行業(yè)是“一池水的行業(yè)”，利潤(rùn)豐厚，有些行業(yè)是“擰毛巾才有水的行業(yè)”，利潤(rùn)稀薄。但是，問題在于有些行業(yè)很難說是水多還是水少，或者說，做得好就有水，做得不好就沒有水。還有，即使在同樣一個(gè)行業(yè)，有的企業(yè)做得就非常好，有的企業(yè)就很難做下去，這是為什么？就是因?yàn)槠髽I(yè)的CEO和班子不一樣?！?金融控股聯(lián)想控股提供的是一個(gè)大平臺(tái)，有好的運(yùn)作機(jī)制，有優(yōu)質(zhì)的資源，有高效的服務(wù)體系，要為有理想、有道德、有能力的年輕人提供施展的空間。按照柳傳志的定位，“聯(lián)想控股應(yīng)該是一家金融性的控股公司?！蹦壳?，聯(lián)想控股業(yè)務(wù)已涉及IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)。目前聯(lián)想控股公司除了聯(lián)想集團(tuán)有限公司和神州數(shù)碼控股有限公司兩間主力子公司之外，還有新增加的聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資這樣幾塊業(yè)務(wù)。而控股公司本身的定位則是一個(gè)投資管理型的公司，它本身并不做具體業(yè)務(wù)，而是作為一家資產(chǎn)管理公司存在。控股公司作為母公司，主要做三件事：第一，對(duì)這幾家不同類型的企業(yè)將采用不同的投資管理方式；第二，盡量協(xié)調(diào)資源，使它們能夠形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；第三，組織好各方面的服務(wù)工作。　柳傳志在聯(lián)想20周年紀(jì)念大會(huì)上曾對(duì)聯(lián)想控股公司作出如下評(píng)價(jià)：分拆的四年來，控股公司的業(yè)務(wù)模式基本定型。我們新的三間主力子公司，聯(lián)想投資、融科智地和弘毅投資，先后已經(jīng)運(yùn)作了一段時(shí)間，對(duì)行業(yè)規(guī)律的研究下了不少功夫。目前，各家公司的運(yùn)行良好，都取得了相當(dāng)不錯(cuò)的成績(jī)。2003年，聯(lián)想控股綜合營(yíng)業(yè)額為403億元人民幣，利潤(rùn)總額12.37億元人民幣。2005年，聯(lián)想控股綜合營(yíng)業(yè)額為1081億元人民幣，利潤(rùn)總額20.51億元人民幣，總資產(chǎn)622億元人民幣。2006年，聯(lián)想控股綜合營(yíng)業(yè)額1389.47億元人民幣，總資產(chǎn)651.38億元人民幣，歷年累計(jì)上繳稅收76.16億元人民幣。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在過去7年（2000年～2006年）中，聯(lián)想控股的累計(jì)投資額約為11億美元。2007年在接受媒體采訪時(shí)，柳傳志向外界透露了聯(lián)想控股未來的核心業(yè)務(wù)及發(fā)展規(guī)劃：我們正在制定未來幾年的發(fā)展戰(zhàn)略，目前還處于“務(wù)虛”階段，新的戰(zhàn)略規(guī)劃明年（2008年）會(huì)正式出臺(tái)。未來的核心業(yè)務(wù)不僅是“實(shí)業(yè)聯(lián)想集團(tuán)+投資”這樣的一個(gè)架構(gòu)，我們還會(huì)進(jìn)一步研究，（未來）聯(lián)想集團(tuán)也不一定是核心業(yè)務(wù)。我們制定戰(zhàn)略不能摻雜個(gè)人感情因素，若過于把過去投資的產(chǎn)業(yè)當(dāng)成企業(yè)長(zhǎng)期的核心，可能對(duì)未來聯(lián)想的發(fā)展不利，比如PC業(yè)務(wù)以后越做越大，必然要不斷進(jìn)行擴(kuò)、配股。這樣會(huì)進(jìn)一步攤薄我們的收益。我們力爭(zhēng)到2010年，把聯(lián)想控股打造成一個(gè)在國(guó)內(nèi)有相當(dāng)知名度和影響力的品牌，聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼繼續(xù)在IT領(lǐng)域里保持領(lǐng)先地位。到2010年，聯(lián)想投資和弘毅投資兩問子公司能成為所在行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，而融科智地所從事的房地產(chǎn)業(yè)將成為聯(lián)想控股的支柱產(chǎn)業(yè)之一。　產(chǎn)權(quán)拐大彎中國(guó)公司的變革如果按主題來劃分的話，可以從1998年一刀切為二，此前的主題是經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)變，此后則是產(chǎn)權(quán)的重組與明晰化。然而，有區(qū)別的是，前者的政策設(shè)計(jì)是非常清晰的，而后者的改革則始終混沌不清，既充滿了可鉆的政策漏洞，也布滿了政策陷阱與風(fēng)險(xiǎn)?！≡谶@場(chǎng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革的浪潮中，為數(shù)不少的“優(yōu)秀企業(yè)家”，如科龍的潘寧、健力寶的李經(jīng)緯和伊利的鄭俊懷等都栽了跟頭，前者黯然遠(yuǎn)走加拿大，后兩個(gè)則鋃鐺入獄，而海爾、長(zhǎng)虹、海信等企業(yè)的改制方案都先后被叫停，中途夭折?！≡诮鉀Q聯(lián)想的產(chǎn)權(quán)問題時(shí)，柳傳志充分體現(xiàn)出其辦事老到的風(fēng)格?！≡谥袊?guó)的事情要順勢(shì)而為，不能強(qiáng)來，不能急?！礈?zhǔn)目標(biāo)，然后拐大彎，不要臨時(shí)拐急彎，拐急彎容易熄火?！×鴤髦菊J(rèn)為，國(guó)內(nèi)的高科技企業(yè)在發(fā)展中經(jīng)常會(huì)遇到四大困難：觀念、管理能力、環(huán)境和產(chǎn)權(quán)，其中產(chǎn)權(quán)問題是企業(yè)（尤其是高科技企業(yè)）發(fā)展的瓶頸問題，從根本上決定著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的積極性。如果產(chǎn)權(quán)問題不解決，企業(yè)的發(fā)展成果和前景與管理者無關(guān)，這就很難調(diào)動(dòng)他們的積極性，中國(guó)的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)也很難真正發(fā)展起來?！?促使柳傳志股權(quán)改革的另一方面，原因是，計(jì)算機(jī)信息行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，聯(lián)想的發(fā)展需要一批年富力強(qiáng)的年輕人走向前臺(tái)，但如何處理好新老交替的問題，使老員工心甘情愿地退下來，新員工能夠盡快地成長(zhǎng)，成為柳傳志急需解決的問題。 　……

媒體關(guān)注與評(píng)論

《柳傳志如是說》：企業(yè)教父的終極挑戰(zhàn) 如果要評(píng)選改革開放三十年中最具影響力的中國(guó)企業(yè)家，柳傳志必然是最熱門的人選之一。 在過去的10年里，柳傳志在商業(yè)領(lǐng)域的不斷探索與實(shí)踐都開創(chuàng)了中國(guó)商界的風(fēng)氣之先，深刻影響著整個(gè)中國(guó)企業(yè)界。他的商業(yè)貢獻(xiàn)可以如是概括：產(chǎn)權(quán)拐大彎、戰(zhàn)略分拆、培養(yǎng)接班人、跨國(guó)并購(gòu)、產(chǎn)業(yè)投資、非相關(guān)多元化、金融控股，等等。這些，既是中國(guó)企業(yè)的終極挑戰(zhàn)，也是企業(yè)家的使命。 《中國(guó)企業(yè)家》雜志曾如此評(píng)價(jià)柳傳志：以“投資家”的身份，不斷擴(kuò)大在商界的影響力，同時(shí)讓“聯(lián)想系”軍團(tuán)不斷壯大。 柳傳志贏得了商界的集體推崇，堪稱中國(guó)企業(yè)界的教父。萬通董事局主席馮侖在評(píng)點(diǎn)中國(guó)當(dāng)代企業(yè)家時(shí)，曾稱柳傳志作為中國(guó)的企業(yè)領(lǐng)袖，已經(jīng)可以“把自己的像掛在墻上供人頂禮膜拜”。 《柳傳志如是說》作為“中經(jīng)企業(yè)管理”系列叢書中主推的一本，是近幾年來關(guān)于柳傳志最值得一讀的書，它以2001年聯(lián)想分拆為分水嶺，首次完全客觀記錄了柳傳志從“實(shí)業(yè)家”變身為“投資家”的全過程，而這個(gè)過程，正是柳傳志挑戰(zhàn)自己，完成實(shí)現(xiàn)從“IT教父”到“企業(yè)教父”轉(zhuǎn)變的全過程。 在該書中，我們可以了解到柳傳志分拆聯(lián)想時(shí)的初衷與思考，在他看來，將聯(lián)想拆分并非終極目標(biāo)。雖然老聯(lián)想“一分為二”交出去了，但他還想做事。因此，在聯(lián)想分拆時(shí)，柳傳志就開始著手考慮聯(lián)想如何跳出產(chǎn)業(yè)，走向資本的道路。就此，他在該書中如是說：“我很想做的事情就是在退出聯(lián)想的管理一線以后，繼續(xù)培養(yǎng)人，通過我選的人把聯(lián)想的基礎(chǔ)管理思想，特別是建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍“三要素”等內(nèi)容傳承下去。做投資是體現(xiàn)這種價(jià)值最好的一種方式。” 《柳傳志如是說》一書，全方位立體地回放與再現(xiàn)了柳傳志如何先后完成了聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資聯(lián)想系構(gòu)圖的戰(zhàn)略決策過程；如何選拔楊元慶、郭為、朱立南、陳國(guó)棟、趙令歡五大少帥的用人與培養(yǎng)過程。而柳傳志在成功解決接班人問題后，“聯(lián)想將成為沒有家族的家族企業(yè)”。 2004年12月8日，柳傳志讓自己的商業(yè)聲望上升到了一個(gè)新的高度。這一天，他代表聯(lián)想集團(tuán)在收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)的文件上簽字，震驚了全世界。收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)，是柳傳志在諸多終極挑戰(zhàn)的關(guān)鍵一環(huán)，在該書中，關(guān)于收購(gòu)的戰(zhàn)略思考與決策過程的口述語錄得以充分的展示，仔細(xì)地品讀讓我們不得不更加佩服這個(gè)極具挑戰(zhàn)精神的企業(yè)教父。 有人形容柳傳志是“完美的”的企業(yè)家。對(duì)外他謙和、充滿自信，從不樹敵；對(duì)內(nèi)他堅(jiān)強(qiáng)、有魄力，在聯(lián)想的權(quán)威不可動(dòng)搖。 很多記者在寫柳傳志時(shí)，都很自然地有一種“和他是朋友”、“很近”的情緒的流露。 柳傳志勤于思考，樂于總結(jié)，而且善于把故事和邏輯編織在一起，說出話來既生動(dòng)又犀利，三兩句話就能把管理心得清楚明白地講出來。 柳傳志身上除了具備企業(yè)家精神外，還有著政治家的謀略。他從不急躁，當(dāng)遇到強(qiáng)大阻力時(shí)，他會(huì)主動(dòng)地尋求“拐大彎”。 柳傳志將自己的成功歸結(jié)為 “知道自己應(yīng)該做什么事，不該做什么事”。他認(rèn)為，較強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)能力，或者說與時(shí)俱進(jìn)的能力，是自己取得成功的一個(gè)很重要因素。 《柳傳志如是說》一書通過精心整理柳傳志做企業(yè)二十多年來的精彩語錄，讓讀者首次完全閱讀與聆聽到中國(guó) 當(dāng)前最頂尖的企業(yè)教父的做人與做事真經(jīng)，管理與商道智慧。這也是我向大家推薦該書的重要原因。 陳 騮 2008-6-20

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《柳傳志如是說:中國(guó)教父級(jí)CEO的商道智慧》作為“中經(jīng)企業(yè)管理”系列叢書中主推的一本，是近幾年來關(guān)于柳傳志最值得一讀的書，它以2001年聯(lián)想分拆為分水嶺，首次完全客觀記錄了柳傳志從“實(shí)業(yè)家”變身為“投資家”的全過程，而這個(gè)過程，正是柳傳志挑戰(zhàn)自己，完成實(shí)現(xiàn)從“IT教父”到“企業(yè)教父”轉(zhuǎn)變的全過程。在《柳傳志如是說:中國(guó)教父級(jí)CEO的商道智慧》中，我們可以了解到柳傳志分拆聯(lián)想時(shí)的初衷與思考，在他看來，將聯(lián)想拆分并非終極目標(biāo)。雖然老聯(lián)想“一分為二”交出去了，但他還想做事。因此，在聯(lián)想分拆時(shí)，柳傳志就開始著手考慮聯(lián)想如何跳出產(chǎn)業(yè)，走向資本的道路。就此，他在該書中如是說：“我很想做的事情就是在退出聯(lián)想的管理一線以后，繼續(xù)培養(yǎng)人，通過我選的人把聯(lián)想的基礎(chǔ)管理思想，特別是建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍“三要素”等內(nèi)容傳承下去。做投資是體現(xiàn)這種價(jià)值最好的一種方式?！?/pre>


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《柳傳志如是說》：企業(yè)教父的終極挑戰(zhàn)如果要評(píng)選改革開放三十年中最具影響力的中國(guó)企業(yè)家，柳傳志必然是最熱門的人選之一。在過去的10年里，柳傳志在商業(yè)領(lǐng)域的不斷探索與實(shí)踐都開創(chuàng)了中國(guó)商界的風(fēng)氣之先，深刻影響著整個(gè)中國(guó)企業(yè)界。他的商業(yè)貢獻(xiàn)可以如是概括：產(chǎn)權(quán)拐大彎、戰(zhàn)略分拆、培養(yǎng)接班人、跨國(guó)并購(gòu)、產(chǎn)業(yè)投資、非相關(guān)多元化、金融控股，等等。這些，既是中國(guó)企業(yè)的終極挑戰(zhàn)，也是企業(yè)家的使命。《中國(guó)企業(yè)家》雜志曾如此評(píng)價(jià)柳傳志：以“投資家”的身份，不斷擴(kuò)大在商界的影響力，同時(shí)讓“聯(lián)想系”軍團(tuán)不斷壯大。柳傳志贏得了商界的集體推崇，堪稱中國(guó)企業(yè)界的教父。萬通董事局主席馮侖在評(píng)點(diǎn)中國(guó)當(dāng)代企業(yè)家時(shí)，曾稱柳傳志作為中國(guó)的企業(yè)領(lǐng)袖，已經(jīng)可以“把自己的像掛在墻上供人頂禮膜拜”?！读鴤髦救缡钦f》作為“中經(jīng)企業(yè)管理”系列叢書中主推的一本，是近幾年來關(guān)于柳傳志最值得一讀的書，它以2001年聯(lián)想分拆為分水嶺，首次完全客觀記錄了柳傳志從“實(shí)業(yè)家”變身為“投資家”的全過程，而這個(gè)過程，正是柳傳志挑戰(zhàn)自己，完成實(shí)現(xiàn)從“IT教父”到“企業(yè)教父”轉(zhuǎn)變的全過程。在該書中，我們可以了解到柳傳志分拆聯(lián)想時(shí)的初衷與思考，在他看來，將聯(lián)想拆分并非終極目標(biāo)。雖然老聯(lián)想“一分為二”交出去了，但他還想做事。因此，在聯(lián)想分拆時(shí)，柳傳志就開始著手考慮聯(lián)想如何跳出產(chǎn)業(yè)，走向資本的道路。就此，他在該書中如是說：“我很想做的事情就是在退出聯(lián)想的管理一線以后，繼續(xù)培養(yǎng)人，通過我選的人把聯(lián)想的基礎(chǔ)管理思想，特別是建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍“三要素”等內(nèi)容傳承下去。做投資是體現(xiàn)這種價(jià)值最好的一種方式?！薄读鴤髦救缡钦f》一書，全方位立體地回放與再現(xiàn)了柳傳志如何先后完成了聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資聯(lián)想系構(gòu)圖的戰(zhàn)略決策過程；如何選拔楊元慶、郭為、朱立南、陳國(guó)棟、趙令歡五大少帥的用人與培養(yǎng)過程。而柳傳志在成功解決接班人問題后，“聯(lián)想將成為沒有家族的家族企業(yè)”。2004年12月8日，柳傳志讓自己的商業(yè)聲望上升到了一個(gè)新的高度。這一天，他代表聯(lián)想集團(tuán)在收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)的文件上簽字，震驚了全世界。收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)，是柳傳志在諸多終極挑戰(zhàn)的關(guān)鍵一環(huán)，在該書中，關(guān)于收購(gòu)的戰(zhàn)略思考與決策過程的口述語錄得以充分的展示，仔細(xì)地品讀讓我們不得不更加佩服這個(gè)極具挑戰(zhàn)精神的企業(yè)教父。有人形容柳傳志是“完美的”的企業(yè)家。對(duì)外他謙和、充滿自信，從不樹敵；對(duì)內(nèi)他堅(jiān)強(qiáng)、有魄力，在聯(lián)想的權(quán)威不可動(dòng)搖。很多記者在寫柳傳志時(shí)，都很自然地有一種“和他是朋友”、“很近”的情緒的流露。   柳傳志勤于思考，樂于總結(jié)，而且善于把故事和邏輯編織在一起，說出話來既生動(dòng)又犀利，三兩句話就能把管理心得清楚明白地講出來。柳傳志身上除了具備企業(yè)家精神外，還有著政治家的謀略。他從不急躁，當(dāng)遇到強(qiáng)大阻力時(shí)，他會(huì)主動(dòng)地尋求“拐大彎”?！?   柳傳志將自己的成功歸結(jié)為 “知道自己應(yīng)該做什么事，不該做什么事”。他認(rèn)為，較強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)能力，或者說與時(shí)俱進(jìn)的能力，是自己取得成功的一個(gè)很重要因素?！读鴤髦救缡钦f》一書通過精心整理柳傳志做企業(yè)二十多年來的精彩語錄，讓讀者首次完全閱讀與聆聽到中國(guó)當(dāng)前最頂尖的企業(yè)教父的做人與做事真經(jīng)，管理與商道智慧。這也是我向大家推薦該書的重要原因。陳  騮2008-6-20




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