黃光裕如是說

內容概要

　　二十多年來，在曾被外資力量把持的零售，通信制造、網絡等行業(yè)里,成長和涌現(xiàn)出了一批優(yōu)秀的本土企業(yè)家，他們帶領中國企業(yè)探索出了一條非凡的成功之路，向世界彰顯了中國企業(yè)家的強大力量和獨特智慧。本系列圖書忠實記錄并深入剖析了這些教父級的企業(yè)家創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新的翔實過程，為讀者提供了一場關于中國企業(yè)家智慧的饕餮盛宴，我們衷心地希望他們的膽識、眼光和境界，能成為后來者的榜樣；他們所經歷的困境、遭遇過的坎坷、付出的代價，能成為后來者的借鑒經驗。如能實現(xiàn)這一宗旨和目的，那便是我們這支創(chuàng)作團隊和編輯們最大的欣慰了。

作者簡介

　　馬寧，商業(yè)觀察家，連鎖商業(yè)研究專家近年來，深入研究家電連鎖行業(yè)及企業(yè)領袖尤其是國美及黃光裕。

書籍目錄

序言第1章　商者無域——黃光裕論經營理念商者無域，相融共生商者無域相融共生速度里面有黃金堅持把行業(yè)做精最重要的是要居安思危設立長遠目標提前做好準備經商要有好的經營模式第2章　經商法則——黃光裕論市場攻略薄利，才能多銷定價是最關鍵的以低價聚集人氣基于競爭的考慮廣告這個東西很厲害借助媒體宣傳造勢服務是最值得挖掘的優(yōu)勢第3章　按才能論處——黃光裕論人才任用家族企業(yè)的用人原則從內部培養(yǎng)管理人才“蓄水池工程”傳、幫、帶人才挽留政策人事調整沒完沒了第4章　管理的配套——黃光裕論企業(yè)管理模式家族式管理不折不扣地快速執(zhí)行讓制度“說話”管理就是無限次的調整商人經營的是信息量第5章　重塑渠道價值鏈——黃光裕論贏利模式甩開中問商包銷定制+招標向上游廠家要利潤嘗試差異化路線重新定義戰(zhàn)略聯(lián)盟第6章　最重要的工作是把企業(yè)做好——黃光裕論財富與社會責任不是為財富榜而活105億仍然不夠花社會責任感其實不虛“慈善”只是一個補充企業(yè)家的民族責任感第7章　要做“中國狼”——黃光裕論國際化與運營管控要做走出國門的“中國狼”最重要的是經驗國際化的前提是做好國內市場打造國際化品牌成本控制專家供應鏈管理專家服務專家，消費行家謙虛的行業(yè)領袖第8章　“投機"別論——黃光裕論資本運作不抵觸投機“零售+地產”的黃金組合做房地產“投資商”買殼——尋找更好的融資平臺借殼——左手倒右手第9章　“擴張”要義——黃光裕論零售連鎖、并購與擴張規(guī)?；慕洜I思路——連鎖可復制的擴張模式追求規(guī)模效應開設新店加大并購力度提高單店的經營效益品牌是連鎖擴張的助推器擴張，但要確保資金鏈條完好第10章　不會玩的人——黃光裕論工作與生活唯一的愛好就是工作向每一個人學習“我不是一個優(yōu)秀的總裁”關于偶像——崇敬但不崇拜唯一不變的就是變化第11章　外商才是真正對手——黃光裕論國美與競爭對手關系戰(zhàn)略上藐視，戰(zhàn)術上重視最大的優(yōu)勢是本土化以低價直接打擊對手不會也不敢進行壟斷第12章　敢想，敢做，勇于堅持——黃光裕論成功法貝選準目標，堅持不懈經商的信條是“講信用”敢做，敢于打破常規(guī)互相支持但不必合作學會忘記，學會一切向前看附錄：黃光裕個人檔案參考文獻后記

章節(jié)摘錄

　　第1章　商者無域——黃光裕論經營理念　　商者無域，相融共生　　在商海馳騁多年，黃光裕不斷地總結經驗教訓，逐漸形成了一套經商理念。在一次偶然的機會，他發(fā)現(xiàn)他的這套經商理念竟和他的潮州老鄉(xiāng)、華人首富李嘉誠提出的“商者無域，相融共生”理念不謀而合，兩代潮商經商理念的默契傳承，也算是中國商業(yè)史上一段難得的佳話了?！　　吧陶邿o域，相融共生”八個字是對李嘉誠經商精髓的精確概括。商者無域，指的是李嘉誠的產業(yè)涉及范圍非常廣泛，除了傳媒業(yè)、房地產、制造、零售等傳統(tǒng)行業(yè)，還有生物制藥等高科技行業(yè)；而相融共生，則是指李氏王國各產業(yè)之間形成一種“互動、互補、互助”的緊密關系，筑造了一個名副其實的“無域”的商業(yè)王國?！　↑S光裕以“商者無域，相融共生”作為自己的經商理念，這無疑昭示著他對未來愿景的展望和意欲趕超前輩的勃勃雄心?！　∩陶邿o域　　黃光裕對“商者無域”有著自己的獨特見解?！　　吧陶邿o域”是說經營的方法、思維的角度只有專業(yè)與否，沒有套路之分。用到集團的發(fā)展上，就是假如企業(yè)需要發(fā)展第二個行業(yè)，也可以沿用做零售的經驗取得成功。　　“商者無域”是集中更多行業(yè)的信息，可以看到更多商機。信息量多了以后不見得有商機就一定要去做，但你可以發(fā)現(xiàn)里面很多共同之處和共通的理念。例如，我們賣電器不同于賣百貨，但是在這兩者之間也可以發(fā)現(xiàn)很多相通的道理，可以互相采用和借鑒?！　《嗄暝谏探绲目v橫捭闔，使得黃光裕相信經商的基本方法都是相通的，只要把握住經商的本質，就能做到無往而不勝。　　在二十多年的經商生涯里，無論是在企業(yè)決策上，還是在管理細節(jié)上，黃光裕自始至終堅持“商者無域”的理念。國美早期招聘高級人才，黃光裕會親自上陣面試應聘者，他會提出“你說賣彩電的改行賣藥品，能不能賣得非常好”等類似的問題。黃光?？偸亲冎訂枺踔習奄u西瓜和賣化妝品放在一起，問應聘者：“把西瓜和化妝品放在一起，會賣得好嗎？”　　若應聘者回答“賣不好”，那么他肯定與國美無緣。黃光裕絕不會花時間去聽別人分析說因為行業(yè)、概念、理念、品牌不同而營銷方法各異的理論，他認為別人的理論絕對超越不了他的理論。他的理論就是：西瓜賣得好的，空調一樣能賣得好；化妝品賣得好的，數碼器材也同樣能賣得好?！　↑S光裕認為“萬物皆同此理”。經商的關鍵在于“賣”，所以首先必須要有“賣”的感覺，至于“賣什么”，并不重要。商場上沒有賣不出去的東西，只有賣不出去東西的人。黃光裕堅守著這一原則，并馳騁于各個領域。繼國美電器之后，他成立了鵬潤房地產、國美置業(yè)、尊爵地產、明天地產四大房地產公司，宣稱“要像賣家電一樣賣房子”?！　↑S光裕做房地產，從1995年開始準備，1996年正式著手投入，最早的項目就是位于北京西南二環(huán)的鵬潤家園，1997年動工，2001年左右項目結束?！　≡邳S光裕看來，房地產和家電零售業(yè)這兩個行業(yè)有很大的共性，二者對他來說本質都是一樣的，即“商者無域”?！　嶋H上這兩個行業(yè)都是很貼近老百姓的行業(yè)，都是一個“加工廠”，并且都是做銷售。從投資的理念來講應該是相同的。要說不同，那只能說由于專業(yè)不同，從而導致專業(yè)人才的不同?！　〈送?，黃光裕認為這種先零售后地產的模式很有優(yōu)勢，他說：　　因為有了很好的零售業(yè)品牌，消費者通過對國美電器的了解會對我們有更多的信任感。另外，在一些經營思想上，可以從另一個行業(yè)的角度去了解消費者真正需要什么?！　〉蛢r是黃光裕做家電零售的一個制勝法寶，也是國美迅速擴張的利器，他在房地產業(yè)也炮制了這一營銷策略?！　?005年1月1日，備受京城房地產業(yè)人士和眾多購房者關注的“國美第一城”以4450元每平方米的起價正式開盤。2005年10月22日，“明天第一城”以4699元每平方米的起價入市。一時間地產界無不側目，甚至有不少消費者以為房地產價格要崩盤了。黃光裕本人并不諱言，在他看來，賣房子和賣家電，本質上并沒有區(qū)別，都是賣東西?！胺康禺a不過是多了一道生產的程序而已，需要買地和蓋樓?！秉S光裕笑言。　　黃光裕在家電零售業(yè)和房地產業(yè)堅守的信條是：盡一切努力贏得客戶?！叭绾钨N近老百姓，這是最重要的。”黃光?？偨Y說，“‘國美第一城’低價入市，就是這種策略的反映。不追求單位利潤，但求盡快回籠資金?！笨梢婞S光裕將做家電的心得運用到了房地產經營上?！　「咂焚|、低價位、性價比良好，這是我們公司的一個長遠戰(zhàn)略，因為我所做的事都是比較貼近老百姓的，所以這一點是不會改變的。地產是一個非常成熟的行業(yè)，每一步都會有專業(yè)機構給你服務，這是錢花多花少的問題，是怎么整合的問題。最重要的，你是在建立一種企業(yè)模式，不是在建立一種操作模式?！　∠嗳诠采　≡诶罴握\的商業(yè)王國中，“相融共生”是一個非常重要的經營原則。仔細研究李嘉誠旗下業(yè)務的EBIT（Earnings Before Interest and Tax，即息稅前利潤）增長曲線，把它們放到一個坐標系里分析，就會發(fā)現(xiàn)，每一根線的波峰，都有另一根線的波谷與它相對應，也就是說，其所有的行業(yè)形成了嚴密的“互動、互補、互助”關系，綜合起來增長率就變成了一個十分穩(wěn)健的數字?！　±罴握\的產業(yè)“互動、互補、互助”不是盲目的，而是具有一定的規(guī)律：一是收購或從事低回報相關業(yè)務分散風險，所有業(yè)務無論是所處的產業(yè)領域還是所分布的地域都范圍廣闊。二是收購或從事不同回報期業(yè)務降低風險。短期回報，經濟景氣時獲利豐厚；長期回報，好處是收入穩(wěn)定。短期業(yè)務，波動大，風險很高；長期業(yè)務，資金回流慢，又有周轉不靈的風險。長短互補，確保了每段時間都有足夠的資金回流。三是收購或從事穩(wěn)定回報業(yè)務來平衡贏利。這些操作使得李嘉城的產業(yè)真正達到了“相融共生”?！　　跋嗳诠采蓖瑯邮屈S光裕經營企業(yè)的核心原則。　　我們進軍房地產，看中的是互補效應，不是以房地產很掙錢作為決策依據的，這一點可以說是企業(yè)的根本?！　∥覀兊膬群恰盎?、互補、互助”，發(fā)展房地產一是為了人力資源的分配；二是將它作為新的企業(yè)贏利增長點，加強企業(yè)未來的發(fā)展實力；三是因為資產和現(xiàn)金流的比例要達到一種良性循環(huán)。　　在并購永樂電器、大中電器，進軍醫(yī)藥連鎖業(yè)、房地產等之后，黃光裕的“多元化帝國”的版圖繼續(xù)擴大。國美商業(yè)帝國中各個產業(yè)之間正在或即將形成高度的良性循環(huán)與相互協(xié)作。俗話說“隔行如隔山”，然而黃光裕卻將房地產、家電零售及國美投資的各個領域巧妙地融合到了一起。黃光裕曾這樣解釋其中隱含的道理：　　一個企業(yè)在經過不斷實踐和總結形成一套科學的管理方法和理論之后，行業(yè)間的差異性就不再是企業(yè)發(fā)展的障礙，反而會通過行業(yè)間的優(yōu)勢互補、資源共享，實現(xiàn)規(guī)模擴張和多贏發(fā)展。故我們所說的“無域”并不等于一味地追求經營規(guī)模的擴張，而是要遵循世間萬物錯綜復雜的互動法則，挖掘事物間千絲萬縷的內在聯(lián)系，通過對各種資源的充分優(yōu)化整合，實現(xiàn)真正的“互動、互助、互補”，達到1+1>2的協(xié)同效應，使企業(yè)走上橫向聯(lián)系、縱向發(fā)展的道路。　　黃光裕在他的產業(yè)體系中設定了四個行業(yè)，第一個是家電零售，第二個是房地產，第三個是資本運營。目前，黃光裕正在尋覓其產業(yè)體系中的第四個行業(yè)?！　∫业倪@個行業(yè)一定是具有“互動、互補、互助”關系的。假如你要問我第四個行業(yè)打算什么時候上，我告訴你可能下個月，也可能20年后，也可能永遠不上。找不到就不上。新的行業(yè)只有達到1+1>2，這個投資才合適。　　為什么黃光裕還要在現(xiàn)有三個行業(yè)的基礎上預留第四個行業(yè)的空間呢？一是黃光裕通過研究企業(yè)結構的需要，配套出這樣一種結構關系；二是他認為目標一定要有，但一定不要太清晰。　　在黃光裕設計的未來藍圖里，幾大產業(yè)既能夠互相獨立生存，實現(xiàn)產業(yè)內的良性循環(huán)；同時又能起到互動、互補、互助的作用。　　我對每個產業(yè)的最基本的要求就是，你不能獨立生存的時候，你對外來講就沒有任何作用了，并且沒有任何培養(yǎng)價值。所以首先它要能獨立良性循環(huán)、獨立運作，到大氣候來臨時它才能納入軌跡。并不是說憑空地炒作一個投資公司、談一套理念就行了?！　猿职研袠I(yè)做精　　做公司的目的無非是做大做強，而做大做強的出路只有兩種：要么是專業(yè)化，比如諾基亞、微軟、甲骨文等；要么是多元化，比如通用電氣、三星電子、惠普、蘋果、大宇、海爾等。　　多元化經營，也稱為多樣化經營或多角化經營，指的是企業(yè)在多個相關或不相關的產業(yè)領域同時經營多項不同業(yè)務的戰(zhàn)略。中國很多企業(yè)都在或多或少地進行著多元化的嘗試，歷史上大多數優(yōu)秀公司的危機與衰亡都與公司的多元化擴張有關。這樣的結果并不奇怪，因為這些企業(yè)在嘗試做大的時候，并沒有把原來的基礎行業(yè)做精?！　∽叨嘣€是專業(yè)化，黃光裕做出的選擇是：可以走多元化路線，但必須是在把原有行業(yè)做精的前提下，才能進一步拓展其他業(yè)務?！　「母镩_放之初，部分企業(yè)家推行多元化戰(zhàn)略，并無一例外地獲得了成功。這是因為當時處于短缺經濟時代，市場發(fā)展的空間很大。并且當時企業(yè)以擴大規(guī)模、提高產能為主，市場競爭體系尚未真正建立，絕大多數行業(yè)壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產品的進入提供了良好契機?！　〗裉欤芏嘈袠I(yè)已經進入微利時代。若企業(yè)一味追求多元化，就會給企業(yè)帶來很大風險。因此20世紀90年代以后，多元化經營導致企業(yè)失敗的概率大幅度提高。以廣州太陽神公司為例。太陽神屬于保健行業(yè)，在1993年之前，其戰(zhàn)略一直是“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”，即以保健品發(fā)展為主，多元化發(fā)展為輔。但之后，太陽神一改企業(yè)原有的戰(zhàn)略為“縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進”，一年之內就進入了包括石油、房地產、化妝品、電腦、酒店等在內的20個項目。最終太陽神在1997年股價由1996年的每股2?2元港幣慘跌到9分港幣?！　∮蓚鹘y(tǒng)的制造業(yè)進行多元化運作，成功的案例很少，但是海爾多元化的經營戰(zhàn)略卻贏得了人們的好評。海爾的多元化思路非常清晰。首先堅持七年的冰箱專業(yè)經營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成自己的核心競爭力，在行業(yè)占據領頭羊位置。而后，從1992年開始，根據相關程度逐步從高度相關行業(yè)開始進入，然后向中度相關、無關行業(yè)展開。先進入具有相同核心技術（制冷技術）、市場銷售渠道、用戶類型的冰柜和空調行業(yè)，逐步向黑色家電與知識產業(yè)拓展?？梢钥闯?，海爾的多元化是以其核心競爭力為基礎來進行多元化發(fā)展的?！　≡谶@一點上，國美的發(fā)展思路與海爾頗為相似。國美所屬行業(yè)為零售業(yè)，其核心是“零售”，而黃光裕將“零售”理念復制到了其他行業(yè)當中。2004年，國美電器的母公司——鵬潤投資有限公司組建了“國美音像有限公司”，并在北京、上海、鄭州、廣州等地成立多家連鎖店。不僅如此，黃光裕還進入了與電器完全不相干的藥妝零售領域。2006年，黃光裕建成了服裝流通領域項目——鵬潤國際時尚交易中心，進入了創(chuàng)業(yè)之初曾讓他跌過跟頭的服裝領域，做的依然是零售。　　國美多元化戰(zhàn)略自然少不了地產項目。對于進軍房地產業(yè)，黃光裕說道：　　在集團發(fā)展到一定階段時，我當時就覺得企業(yè)應該有更遠大的目標。經過調查研究后，1997年我開始涉足地產業(yè)，這并不是為了短期效益，而是看到了地產業(yè)的未來發(fā)展。　　事實上，在鵬潤的運作鏈條上，家電零售業(yè)更多地扮演了一個資金渠道的角色。這是因為家電零售業(yè)的利潤率已相當低，黃光裕不可能為了追求此種薄利而不斷擴大企業(yè)的規(guī)模。對于鵬潤集團來說，房地產和資本運營（它們由國美電器浮動的現(xiàn)金流來支持）才是高利潤所在。2001年，黃光裕也提及這點：　　資本運營業(yè)務將是鵬潤未來的核心?！　?998年，黃光裕淡出國美一線，轉而成立鵬潤投資公司。鵬潤投資集團是投資性控股公司，由黃光裕擔任董事會主席。旗下包括鵬潤地產、鵬泰投資、中關村科技等，涉及地產開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理、制藥、證券、資產管理和IT產業(yè)等眾多領域。　　2007年3月，黃光裕旗下的鵬潤投資集團和美國貝爾斯登商業(yè)銀行聯(lián)合宣布，雙方將以分別占股50%的方式建立一個戰(zhàn)略投資聯(lián)盟，目標是投資中國的零售企業(yè)，首期上限5億美元的聯(lián)合投資由雙方各投資2?5億美元?！　↑S光裕認為，目前在中國的零售行業(yè)仍有巨大的完善和發(fā)展空間，因而雙方才會共同投資中國零售企業(yè)。不過，由于其旗下的國美電器主營業(yè)務為家電零售行業(yè)，因此按照雙方的約定，該基金將不會投向家電零售業(yè)。這主要是基于這樣幾點考慮：第一，中國家電零售行業(yè)基本上是零售業(yè)毛利率最低的業(yè)態(tài)之一，黃光裕自然不會把錢投入到這里。第二，國美電器已經不需要外來投資，而且黃光裕也不允許國美股權出現(xiàn)被稀釋的局面。第三，也不能投資給國美之外的其他家電零售企業(yè)，黃光裕不可能做這種搬起石頭砸自己腳的事情。因而，黃光裕在和貝爾斯登商業(yè)銀行合作時，就商定只投資除家電零售企業(yè)之外的其他零售企業(yè)?！　∷?，當鵬潤集團將它的觸角逐步伸入到多個新領域中時，其最重要的一個前提條件仍然是“把行業(yè)做精”?！　”±拍芏噤N　　最簡單的商業(yè)規(guī)則往往是最有用的。零售巨頭沃爾瑪的創(chuàng)始人——山姆?沃爾頓在1945年開設第一家店時，就將“薄利多銷”確立為其經營的核心原則，這個原則為日后沃爾瑪的成功奠定了基石?！　〕鄙侨松朴诮浬?，他們大多數人采用的經營模式以及經營原則與山姆?沃爾頓不謀而合。潮汕商人最喜歡和最擅長的是經營零售業(yè)，許多的潮汕商業(yè)巨頭也都是從零售業(yè)發(fā)家的。潮汕人認為“瘦鋪贏過肥田”，因此，他們推崇“薄利多銷”的經商法則?！　　氨±噤N”同樣是國美的立店之本，是國美馳騁天下、突破一切競爭對手阻擊的核心武器。1987年國美電器剛創(chuàng)立時，黃光裕就確立了國美的經營原則：　　堅持只做零售，不做中間商，走薄利多銷的道路。　　在20世紀八九十年代，商業(yè)企業(yè)大多是國有單位，國美作為一家剛成立不久的民營企業(yè)，資金和規(guī)模都無法與傳統(tǒng)的大百貨商場相比，更不用說知名度了。而且，在那個年代，我國家電市場正處于供不應求的時代，很多商家采取“高利”的價格策略以賺取豐厚利潤。而黃光裕卻劍走偏鋒，選擇了“薄利多銷”的營銷策略。　　事實證明，黃光裕采用“薄利多銷”的策略，達到了一箭雙雕的效果。在傳統(tǒng)的大百貨商場占主導地位的環(huán)境下，要想吸引顧客，國美必須在價格上做文章，黃光裕選擇“薄利多銷”的營銷策略，無疑是一種非常明智的做法。

媒體關注與評論

　　黃光裕經典語錄：　　做買賣天天都會遇到各種誘惑，但我想我做到了不貪婪?！　∷^優(yōu)秀的總裁，是在有能力實施的范圍內，明確企業(yè)制度，顧及企業(yè)安全，然后給予員工一個授權的空間、事業(yè)的基礎，調動起他的激情、靈感、努力工作的狀態(tài)，促使他打下一份個人的事業(yè)，這正是我一直努力在做的事情。國美現(xiàn)在這種氣氛非常濃厚，到今天已經不再單靠某個人的努辦才能生存，這是它形成良性循環(huán)很重要的原因之一?！　∑髽I(yè)把一個人培養(yǎng)到他能做事，先不談是否惋惜，他動心思要離開對企業(yè)本身就是一種損失。但是回過頭想，他不能適應企業(yè)，對企業(yè)也是一種傷害，對個人來講也不是好事。一個企業(yè)不是為某個人設計的，他必須要適應這個集體，適合這個企業(yè)的文化。人要是不在狀態(tài)里，對企業(yè)沒有什么好處。商人經營的是信息量?！　〔徽撛谑裁礂l件下，都要進行開創(chuàng)性工作。要充分利用手中的一切資源，盡可能地使效應達到最大化。　　我是要求速度的，盡快實施，我不會花三個月來謀劃，把這個規(guī)劃書的標點符號都給它改清楚了，再去實施。我是邊做邊修正。一件事只要有三分把握，我就去做?！　∮腥职盐站腿プ?，并不是沒想清楚、沒看明白就去做，而是“想”、“調整”和“做”基本上要同步進行，不要多謀少決。　　某些事情，市場已經給你機會了，就要立即拿出行動，狹路相逢勇者勝。實際上，做事和擇業(yè)是不同的。擇業(yè)肯定要更小心，但做事情不能每天停留在研究、討論、調研和猶豫不決上?！　≈灰M者認可你，愿意到國美來買電器，誰不認可都沒關系。反過來，所有的方面都認可你，就是消費者不認可，他不到你的店里來買貸，那才是最可怕的?！　　氨±噤N”，單位利潤率可能并沒有多少，但我追求的是更高的利潤額，是市場更多的回報，這是不一樣的?！　琅c永樂的合并不是大家要來爭權奪利，如果是那樣的話還不如不合并，合并是為了整合資源。　　外國零售商不要太急，不要盲目進入中國市場，要確保天時地利。順便說一句，成功或失敗，事在人為。如果你的生意真失敗了，不要怪罪中國。　　做任何事情都需要自己去體驗本質，從而把握真相。

編輯推薦

　　2008年1月12日，CCTV《新聞聯(lián)播》和《朝聞天下》，在報道2008年全國圖書訂貨會時，對以彰顯中國本土優(yōu)秀企業(yè)家的精神旗幟和行為標桿為特色的《黃光裕如是說》系列圖書進行了重點宣傳?！　”緯菄鴥绕駷橹沟谝徊咳娼庾x和詮釋國美CEO黃光裕經營理念與管理思想的作品，完整展示了黃光裕的戰(zhàn)略思維與行動軌跡。

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