戰(zhàn)略績效管理

前言

　　21世紀(jì)以來，中國在所有重要經(jīng)濟(jì)活動中都表現(xiàn)出讓世界為之驚嘆的影響力，中國企業(yè)也以前所未有的自信開始迎接國際市場的競爭與挑戰(zhàn)。隨著戰(zhàn)略執(zhí)行科學(xué)在全球的興起，中國企業(yè)家們從來沒有像今天這樣關(guān)注自身企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行。他們開始贊同我們的觀點(diǎn)：戰(zhàn)略管理，執(zhí)行是關(guān)鍵，也更具有挑戰(zhàn)性！因?yàn)樗麄冮_始意識到：坐在那里正確地規(guī)劃自己的戰(zhàn)略很難，但是成功地執(zhí)行戰(zhàn)略更難?！　』仡櫣芾砜茖W(xué)的發(fā)展歷程，我們不難發(fā)現(xiàn)：在世界范圍內(nèi)管理學(xué)界從來沒有放棄過對戰(zhàn)略執(zhí)行的積極探索：著名管理大師彼得·德魯克的MBO(目標(biāo)管理)對推動企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)域的進(jìn)步有著不可磨滅的貢獻(xiàn)，他一直強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與目標(biāo)管理的循環(huán)對接，有人因此而評價(jià)：在彼得·德魯克的MBO之前，企業(yè)是沒有管理的；KPI考核強(qiáng)調(diào)從企業(yè)戰(zhàn)略的視角，運(yùn)用KPI指標(biāo)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的落地，該方法目前被大部分管理咨詢公司所廣泛采用；而從《平衡計(jì)分卡》到《戰(zhàn)略中心組織》、《戰(zhàn)略地圖》、《組織協(xié)同》，則標(biāo)志著BSC從一個(gè)突破財(cái)務(wù)局限性的績效評價(jià)工具已經(jīng)發(fā)展為戰(zhàn)略管理的工具；利益相關(guān)者計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)從戰(zhàn)略利益相關(guān)者的角度設(shè)置企業(yè)的指標(biāo)，對BSC四個(gè)維度的批判也推動了BSC實(shí)操方法的發(fā)展……　　上述戰(zhàn)略績效管理的工具在20世紀(jì)開始紛紛傳入中國。然而中國有著自己復(fù)雜的文化背景與內(nèi)部環(huán)境挑戰(zhàn)，對于戰(zhàn)略執(zhí)行的研究與運(yùn)用，中國管理咨詢業(yè)必須依靠自己的力量，探索出真正適合中國企業(yè)的、具有實(shí)際操作意義的戰(zhàn)略執(zhí)行操作方法與管理工具，這樣才是對MBO、BSC、KPI考核、利益相關(guān)者計(jì)分卡中國之旅的最有價(jià)值的推動?！　∪欢?，我們發(fā)現(xiàn)到今天為止，仍舊有一部分經(jīng)理和咨詢顧問在戰(zhàn)略執(zhí)行的變革上陷入了非常糟糕的困境：他們將戰(zhàn)略績效僅僅當(dāng)成人力資源管理功能來進(jìn)行開發(fā)，在日常工作中把戰(zhàn)略績效管理交給人力資源部來推進(jìn)，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略績效無法發(fā)揮其對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的牽引作用；他們在戰(zhàn)略績效管理工具選擇上采取著“非此即彼”的態(tài)度：即選擇了平衡計(jì)分卡就會排斥目標(biāo)管理；而選擇了戰(zhàn)略KPI則會批判平衡計(jì)分卡；他們不能理解傳統(tǒng)戰(zhàn)略決策工具和戰(zhàn)略績效管理之間的關(guān)系，一些咨詢顧問在對企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)作了幾個(gè)小時(shí)的簡單訪談后，沒有經(jīng)過任何分析與論證就“依葫蘆畫瓢”繪制出企業(yè)戰(zhàn)略地圖，他們還告訴企業(yè)這就是所謂的“全球最佳實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)”；他們通常倡導(dǎo)的那些看似邏輯嚴(yán)密的戰(zhàn)略績效理論框架，一旦涉及操作細(xì)節(jié)和實(shí)踐落地就舉步不前……　　佐佳管理咨詢公司(Z.M.C)一直致力于“以戰(zhàn)略績效為主線”的戰(zhàn)略執(zhí)行咨詢解決方案的積極探索。率先對平衡計(jì)分卡、目標(biāo)管理、KPI考核、利益相關(guān)者在操作上進(jìn)行了整合與簡化：將傳統(tǒng)戰(zhàn)略決策分析工具如PESTEL、波特五力模型、價(jià)值鏈、SWOT分析、GE矩陣、BCG矩陣等工具與戰(zhàn)略地圖相整合；將目標(biāo)管理的績效循環(huán)與平衡計(jì)分卡操作組合起來；運(yùn)用能力素質(zhì)模型對績效管理進(jìn)行補(bǔ)充；將KPI指標(biāo)的實(shí)操檢驗(yàn)納入績效管理的操作系統(tǒng)……在大量咨詢案例中，佐佳還將戰(zhàn)略績效與其他管理系統(tǒng)的變革，如流程優(yōu)化、組織設(shè)計(jì)、培訓(xùn)管理、薪酬管理等相鏈接，這些都在服務(wù)過的企業(yè)中得到了肯定與認(rèn)可?！　　耙詰?zhàn)略績效為主線，提升中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行”，首先要求無論是管理咨詢界還是我們的企業(yè)都必須以務(wù)實(shí)態(tài)度對待戰(zhàn)略執(zhí)行變革。我們只有與時(shí)俱進(jìn)，博采眾家之長，關(guān)注操作落地才不會被日新月異的管理理論與實(shí)踐所淘汰?！　∽詮奈覀兊谝槐娟P(guān)于戰(zhàn)略執(zhí)行的專著《平衡計(jì)分卡與績效管理》問世以來，我接到了全國各地企業(yè)的咨詢電話，我首先要感謝他們對我的信任！在和他們的交往中，我越來越感受到他們關(guān)注的更多的是操作細(xì)節(jié)，而不是什么時(shí)髦的理論框架。我欣喜地看到：管理咨詢，中國企業(yè)越來越務(wù)實(shí)了！　　本書的讀者對象主要是企業(yè)，特別是中國企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者與經(jīng)理人、企業(yè)管理顧問、戰(zhàn)略績效管理實(shí)務(wù)的研究者。本書也可以作為MBA的課外輔導(dǎo)讀物，涉及的領(lǐng)域有戰(zhàn)略管理、績效管理、流程與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、人力資源等等?！　≡趯懽鬟^程中，我得到了來自各方的支持，他們有的是我的同事，最親密的事業(yè)上的伙伴，有的是我服務(wù)過的客戶和出版社的朋友。在此我向他們表示衷心的感謝！如果不是他們，我?guī)缀鯚o法完成此書。他們是邁克爾·沃爾(美籍)、楊明廣、李立剛、朱荃、劉茜、陶滿、阮慧、劉晨?！　o論是現(xiàn)在還是將來，我真誠地期望本書能夠給你和你的企業(yè)帶來幫助；我也盼望它能夠?qū)Bo、BSC、KPI考核、利益相關(guān)者理論的中國之旅，對中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行理論與實(shí)務(wù)研究有_定推動作用；我也熱切期待理論界、咨詢界和企業(yè)界的朋友們和我們就戰(zhàn)略與績效的專題進(jìn)行深入的探討?！　∩虾Ｗ艏哑髽I(yè)管理咨詢有限公司　　首席管理顧問　　秦楊勇　　2008年7月8日于中國上海

內(nèi)容概要

佐佳顧問提出的“以戰(zhàn)略績效為主線，提升中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行”的管理咨詢解決方案。包含了戰(zhàn)略規(guī)劃、集團(tuán)管控模式、經(jīng)營計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算、流程與組織、人力資源管理與企業(yè)文化等多方面的變革內(nèi)容，“戰(zhàn)略績效管理”則是該管理咨詢解決方案的主線。我們也堅(jiān)信，中國企業(yè)能夠通過該操作方案來指導(dǎo)自己的管理實(shí)踐。尤其是中國的集團(tuán)型企業(yè)，只有堅(jiān)持“以戰(zhàn)略績效為主線”，理順各個(gè)管理系統(tǒng)聯(lián)動關(guān)系，才能有效地改善、提升自身的戰(zhàn)略執(zhí)行。 　　　這是一本關(guān)于中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的書籍，與眾不同的是，本書展現(xiàn)了戰(zhàn)略績效管理實(shí)操的程序、方法和工具，它率先整合了PESTEL、波特五力、波特價(jià)值鏈、SWOT分析、平衡計(jì)分卡、目標(biāo)管理、戰(zhàn)略KPI等操作工具。 本書的讀者對象主要是企業(yè)，特別是中國企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者與經(jīng)理人、企業(yè)管理顧問、戰(zhàn)略績效管理實(shí)務(wù)的研究者。本書也可以作為MBA的課外輔導(dǎo)讀物，涉及的領(lǐng)域有戰(zhàn)略管理、績效管理、流程與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、人力資源等等。

作者簡介

秦楊勇先生（Mr.Oin），上海佐佳企業(yè)管理咨詢有限公司首席管理顧問，工商管理碩士（MBA）。     
　　中國戰(zhàn)略績效專業(yè)領(lǐng)域的權(quán)威專家，具有國際與國內(nèi)雙重管理咨詢從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。我國管理咨詢實(shí)戰(zhàn)方向上的一面旗幟，在業(yè)內(nèi)享有較高聲譽(yù)。其個(gè)人專著《平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理》、《平衡計(jì)分卡與績效管理》、《平衡計(jì)分卡與薪酬管理》、《平衡計(jì)分卡與流程管理》、《平衡計(jì)分卡與能力素質(zhì)模型》（合著）、《控制力》等圖書已陸續(xù)由中國經(jīng)濟(jì)出版社出版。     
　　秦先生一直倡導(dǎo)“以戰(zhàn)略績效為主線，提升中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行”管理變革，是迄今為止成功主持戰(zhàn)略執(zhí)行管理咨詢項(xiàng)目數(shù)量最多的咨詢顧問之一。在十多年的管理咨詢職業(yè)生涯中，涉及汽車、電力、食品、軍工、旅游、玻璃纖維、機(jī)械制造、房地產(chǎn)、建筑、研究院所、煤炭、高科技、醫(yī)藥醫(yī)療、金融服務(wù)等等域，其咨詢成果受到業(yè)內(nèi)與企業(yè)界的高度盛贊。

書籍目錄

與時(shí)俱進(jìn)誰與爭鋒第一章  以戰(zhàn)略績效為主線，提升中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行  1.1  不要被維度蒙蔽了雙眼  1.2  平衡計(jì)分卡與其他戰(zhàn)略績效管理理論的交鋒  1.3  以戰(zhàn)略績效為主線，提升中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行  1.4  戰(zhàn)略績效管理設(shè)計(jì)四步法簡介第二章  戰(zhàn)略績效管理前期準(zhǔn)備  2.1  戰(zhàn)略績效管理前期準(zhǔn)備流程  2.2  如何發(fā)起變革建議  2.3  如何組建推進(jìn)團(tuán)隊(duì)  2.4  如何編制推進(jìn)計(jì)劃  2.5  戰(zhàn)略績效建設(shè)前期調(diào)查  2.6  前期宣傳、培訓(xùn)與學(xué)習(xí)  2.7  收集所需的資料第三章  描述你公司的戰(zhàn)略  3.1  集團(tuán)戰(zhàn)略地圖繪制  3.2  業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地圖繪制  3.3  職能戰(zhàn)略地圖繪制第四章  鏈接戰(zhàn)略與績效  4.1  編制公司層績效目標(biāo)與計(jì)劃，落實(shí)責(zé)任機(jī)制  4.2  編制部門級績效目標(biāo)與計(jì)劃，落實(shí)責(zé)任機(jī)制  4.3  編制員工個(gè)人級的績效目標(biāo)與計(jì)劃，落實(shí)責(zé)任機(jī)制  4.4  關(guān)于關(guān)鍵人才個(gè)人學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃第五章  戰(zhàn)略績效管理運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)  5.1  戰(zhàn)略績效管理運(yùn)作系統(tǒng)主要內(nèi)容  5.2  戰(zhàn)略績效管理運(yùn)作流程設(shè)計(jì)  5.3  戰(zhàn)略績效管理制度設(shè)計(jì)  5.4  戰(zhàn)略績效管理表單第六章  戰(zhàn)略績效變革實(shí)施推進(jìn)  6.1  戰(zhàn)略績效變革實(shí)施的兩大階段  6.2  戰(zhàn)略績效變革實(shí)施重點(diǎn)要注意的幾點(diǎn)問題  6.3  流程優(yōu)化與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)  6.4  能力素質(zhì)模型與任職資格體系設(shè)計(jì)佐佳企業(yè)管理咨詢公司

章節(jié)摘錄

　　第一章　以戰(zhàn)略績效為主線，提升中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行　　1.1　不要被維度蒙蔽了雙眼　　被《哈佛商業(yè)評論》評價(jià)為20世紀(jì)最杰出管理工具之一的平衡計(jì)分卡，曾經(jīng)遭受廣泛質(zhì)疑：平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度并不能適合所有組織，甚至不適合所有營利性企業(yè)?！　∑胶庥?jì)分卡強(qiáng)調(diào)從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營及學(xué)習(xí)與發(fā)展等四個(gè)互為關(guān)聯(lián)維度來平衡定位和衡量企業(yè)各個(gè)層次的績效水平，隨著平衡計(jì)分卡在企業(yè)中運(yùn)用，羅伯特?S.卡普蘭（Robert S.Kaplan）和大衛(wèi)?P.諾頓（David P.Norton）繼續(xù)開發(fā)出戰(zhàn)略地圖的四個(gè)維度的模板，從而促使平衡計(jì)分卡由原來突破財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)局限性的工具，演變?yōu)閼?zhàn)略管理工具。然而無論是績效評價(jià)，還是管理公司戰(zhàn)略，僅僅四個(gè)維度夠嗎？要回答這個(gè)問題我們首先來看看平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的“真實(shí)面目”。1.1.1　平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的“真實(shí)面目”　　在20世紀(jì)平衡計(jì)分卡得到推廣之前，歐美國家的所有企業(yè)都在沿襲以往的單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)對其職業(yè)經(jīng)理進(jìn)行評價(jià)。然而隨著企業(yè)全球化競爭步伐加快，越來越多的企業(yè)高級經(jīng)理們認(rèn)識到：即使最好的財(cái)務(wù)體系也無法涵蓋績效的全部動態(tài)特點(diǎn)，很多企業(yè)開始對只依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)對績效進(jìn)行考核的合理性提出質(zhì)疑，他們開始意識到傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)性考核存在缺陷?！　?990年開始，哈佛商學(xué)院教授羅伯特?s.卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（管理咨詢公司）總裁大衛(wèi)?P.諾頓，在總結(jié)十幾家績效管理處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，向全世界開始推廣平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）的方法，近17年以來平衡計(jì)分卡在全球的管理實(shí)踐中得到了廣泛的運(yùn)用?？ㄆ仗m和諾頓的平衡計(jì)分卡模板最初是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營及學(xué)習(xí)與發(fā)展來平衡設(shè)定目標(biāo)和考核企業(yè)各個(gè)層次的業(yè)績。這四個(gè)維度的解釋是：　　財(cái)務(wù)維度　　從財(cái)務(wù)角度來看：我們怎樣滿足股東、滿足投資者？實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化？由此產(chǎn)生的第一類指標(biāo)即財(cái)務(wù)類績效指標(biāo)，它們是公司股東、投資者最關(guān)注的反映公司績效的重要參數(shù)。這類指標(biāo)能全面、綜合地衡量經(jīng)營活動的最終成果、衡量公司創(chuàng)造股東價(jià)值的能力?！　☆櫩途S度　　為了滿足股東、滿足投資者，使他們獲得令人鼓舞的回報(bào)，我們必須關(guān)注于我們的利益相關(guān)者——顧客，關(guān)注于我們的市場表現(xiàn)。因?yàn)椋蝾櫩吞峁┊a(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關(guān)心時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)，企業(yè)就必須在這些方面下工夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價(jià)等?！　?nèi)部運(yùn)營維度　　為了滿足顧客，獲得令人鼓舞的市場價(jià)值，從內(nèi)部運(yùn)營角度思考：我們應(yīng)具有什么樣的優(yōu)勢？我們必須擅長什么？一個(gè)企業(yè)不能樣樣都是最好，但是它必須在某些方面滿足生產(chǎn)顧客需要產(chǎn)品的機(jī)能，在某些方面擁有競爭優(yōu)勢，它才能立足。把企業(yè)必須做好的方面找出來，督促這些方面越做越好，企業(yè)就能練出過硬本領(lǐng)?！　W(xué)習(xí)發(fā)展維度　　為了提升我們內(nèi)部運(yùn)營的效率，滿足顧客，持續(xù)提升并創(chuàng)造股東價(jià)值，企業(yè)必須不斷地成長，由此，圍繞組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力提升，其意義在于衡量相關(guān)崗位在追求運(yùn)營效益的同時(shí)，是否為長遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的人才梯隊(duì)、信息系統(tǒng)與企業(yè)文化?！　∑胶庥?jì)分卡還認(rèn)為：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營及學(xué)習(xí)成長的四個(gè)維度是相互支持、相互關(guān)聯(lián)的，由此而開發(fā)的業(yè)績指標(biāo)也存在“超前與滯后”的平衡邏輯關(guān)系?！　∑胶庥?jì)分卡作為突破財(cái)務(wù)指標(biāo)考核局限性績效評價(jià)工具被提出后，受到了企業(yè)界的廣泛關(guān)注，并在實(shí)踐中逐步演化為描述、管理的戰(zhàn)略工具。從歷史發(fā)展來看，平衡計(jì)分卡體系經(jīng)歷了三個(gè)階段的發(fā)展：1.平衡計(jì)分卡；2.平衡計(jì)分卡十戰(zhàn)略地圖；3.平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織。　　《哈佛商業(yè)評論》將其評價(jià)為75年以來最偉大的管理工具之一；據(jù)稱全球500強(qiáng)的企業(yè)中，已經(jīng)有90％以上的企業(yè)因?yàn)槭褂闷胶庥?jì)分卡而獲得企業(yè)“突破式的變革收益”，同時(shí)一些非營利性的組織也聲稱使用了平衡計(jì)分卡而獲得收益?！　∪欢谄胶庥?jì)分卡獲得全球輝煌成就的同時(shí)，卻有人因其最初提出的四個(gè)維度而對平衡計(jì)分卡提出了質(zhì)疑，盡管這種質(zhì)疑有失偏頗但卻形成了一定影響。他們指出，所謂四個(gè)維度真實(shí)面目是：無論對平衡計(jì)分卡推崇的組織與個(gè)人如何試圖解釋、變換平衡計(jì)分卡維度的作用和內(nèi)涵，四個(gè)維度實(shí)際上是在關(guān)注股東、客戶、員工三個(gè)與企業(yè)密切相關(guān)的利益相關(guān)者（所謂利益相關(guān)者是指在企業(yè)的發(fā)展過程中，任何能夠?qū)ζ渖a(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生影響的團(tuán)體或個(gè)人）的需求：　　財(cái)務(wù)維度關(guān)注股東的需求；　　客戶維度關(guān)注企業(yè)客戶的需求；　　學(xué)習(xí)成長維度關(guān)注企業(yè)內(nèi)部員工的需求?！　。▋?nèi)部運(yùn)營維度則是體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營戰(zhàn)略舉措，它反映如何支持客戶與財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)）　　1.1.2　聽聽對平衡計(jì)分卡質(zhì)疑的聲音　　揭示平衡計(jì)分卡四個(gè)維度“真實(shí)面目”的研究者們進(jìn)一步對平衡計(jì)分卡提出質(zhì)疑：四個(gè)維度，夠嗎？這種對平衡計(jì)分卡維度質(zhì)疑的聲音來自于利益相關(guān)者理論推崇者。我們首先有必要了解管理學(xué)發(fā)展史上關(guān)于企業(yè)目標(biāo)研究的兩個(gè)學(xué)派：新古典產(chǎn)權(quán)學(xué)派和利益相關(guān)者學(xué)派。　　新古典產(chǎn)權(quán)學(xué)派認(rèn)為企業(yè)目標(biāo)是追求財(cái)務(wù)業(yè)績，強(qiáng)調(diào)股東價(jià)值最大化理論——企業(yè)的目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)股東的價(jià)值，滿足股東的投資期望，確保股東投資收益的最大化；與新古典產(chǎn)權(quán)學(xué)派對應(yīng)的是利益相關(guān)者學(xué)派，他們主張企業(yè)的利益應(yīng)當(dāng)由那些能夠影響企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的團(tuán)體或個(gè)人分享，而這此團(tuán)體和個(gè)人可能包括：出資者、債權(quán)人、員工、消費(fèi)者、供應(yīng)商、政府等等，它強(qiáng)調(diào)利益相關(guān)者價(jià)值最大化，近年來所謂客戶價(jià)值最大化、員工價(jià)值最大化等觀點(diǎn)都屬于利益相關(guān)者學(xué)派的一個(gè)延伸?！　±嫦嚓P(guān)者的推崇者認(rèn)為：“對于一個(gè)企業(yè)來說能否獲得長期的生存和繁榮的最好途徑是：考慮其所有重要的利益相關(guān)者并滿足他們的需求。因此企業(yè)在設(shè)定自己的目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該考慮到那些對自己來說十分重要的不同利益相關(guān)者的需要。其原因是利益相關(guān)者能夠影響你的組織業(yè)績，他們對公司的發(fā)展有著十分強(qiáng)大的影響力”?！　±嫦嚓P(guān)者理論的推崇者質(zhì)疑平衡計(jì)分卡的理由是：“無論現(xiàn)在還是將來，對于企業(yè)而言能否獲得長期生存與繁榮途徑是考慮并滿足所有重要利益相關(guān)者的需求。而一個(gè)企業(yè)僅僅關(guān)注兩到三個(gè)利益相關(guān)者仍舊缺乏長期生存和繁榮的必要條件，因?yàn)樘幱诓煌袠I(yè)的企業(yè)，在同一行業(yè)中的不同企業(yè)，甚至是同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段要關(guān)注利益相關(guān)者是不一樣的，從來就不存在能夠放之四海而皆準(zhǔn)的利益相關(guān)者標(biāo)桿，因此計(jì)分卡也不應(yīng)當(dāng)存在放之四海而皆準(zhǔn)的所謂“四個(gè)維度模板”，四個(gè)維度并不能完全、充分地描述、解釋企業(yè)的戰(zhàn)略”。　　為了驗(yàn)證從利益相關(guān)者角度描述、管理企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，利益相關(guān)者推崇者們還列舉了案例：被號稱應(yīng)用平衡計(jì)分卡經(jīng)典案例的公司——可口可樂公司，在1999年幾乎與其主要的利益相關(guān)者群體——消費(fèi)者、零售商、裝瓶者、定規(guī)者、股東、經(jīng)理及員工—一的每一個(gè)成員都發(fā)生了沖突，被稱為“可口可樂恐怖的一年”?！　?999年2月由于遠(yuǎn)東和俄羅斯問題，去年利潤由41億美元下降到34億美元；在2升裝瓶裝可口可樂每瓶價(jià)格提升10個(gè)便士的問題上與英國零售商發(fā)生了爭執(zhí)?！　?999年3月被《財(cái)富》雜志提名為美國第二受尊敬的公司。　　1999年5月被迫從根本上調(diào)整185萬美元的對吉百利史威士品牌授權(quán)。歐洲執(zhí)行委員會提出警告，公司將由于沒有為授權(quán)尋求來自競爭監(jiān)督者的許可而面臨巨額罰款?！　?999年6月由于污染問題而被迫收回和銷毀在比利時(shí)、法國、荷蘭和盧森堡的1700萬箱可樂，200多名顧客抱怨因此而生病，而可口可樂公司對此事的處理被公眾反映為拖延和缺乏同情心，可口可樂公司形象受損，事業(yè)部承受了10300萬美元的額外成本?！　?999年7月由于競爭者抱怨，歐洲執(zhí)行委員會突襲了可口可樂公司的部分歐洲辦事處，調(diào)查其使用了不當(dāng)競爭；可口可樂Amatil公司由于違背國家的法律受到澳洲競爭和消費(fèi)者委員會的調(diào)查。　　1999年8月意大利競爭機(jī)構(gòu)控告了可口可樂公司濫用壟斷地位違反競爭規(guī)則?！　?999年9月在亞特蘭大四個(gè)黑人員工因種族歧視問題控訴公司；公司的股票在過去3個(gè)月下跌了340億美元?！　?999年10月百事可樂公司在美國對可口可樂公司提出訴訟，抗議其冷飲柜使用權(quán)的不公平分銷控制?！　?999年11月被比利時(shí)法院責(zé)令停止促銷；因?yàn)閮r(jià)格問題引起了瓶裝商的抗議；法國政府拒絕了可口可樂公司收購佩爾諾里卡爾飲料的要求。　　1999年12月可口可樂公司因?yàn)槭袌鲂袨楸灰獯罄P款1600萬美元；可口可樂公司主席兼首席執(zhí)行官道格拉斯?艾維斯特因一系列遺憾事件宣布辭職，具有諷刺意義的是在其宣布辭職后的　　第二天，公司被《金融時(shí)報(bào)》提名為世界第三最受尊敬的公司?！　?000年1月智利反托拉斯委員會對其在軟飲料市場上的主導(dǎo)地位進(jìn)行調(diào)查；可口可樂北歐總經(jīng)理被解雇；公司利潤比去年下降　　31％；公司在全球范圍內(nèi)宣布削減6000個(gè)工作崗位?！　?000年2月《財(cái)富》從十大最受尊敬的公司名單中劃去了可口可樂公司的名字?！　。ㄙY料來源：《超越平衡計(jì)分卡》，電子工業(yè)出版社）　　上述資料顯示，就是這樣一個(gè)被各媒體譽(yù)為“平衡計(jì)分卡應(yīng)用經(jīng)典案例”的國際公司，在1999年卻遭受著一場因利益相關(guān)者關(guān)系問題而引發(fā)的災(zāi)難。忽視利益相關(guān)者的需求使得可口可樂公司“雷達(dá)系統(tǒng)”處于一個(gè)不合理的位置以全面追蹤企業(yè)的戰(zhàn)略成功因素，最終導(dǎo)致了其主席兼首席執(zhí)行官的辭職?！　∶鎸σ恍├嫦嚓P(guān)者的質(zhì)疑，一些平衡計(jì)分卡的推崇者試圖將供應(yīng)商、政府、社區(qū)公眾的期望納入到客戶維度，但是利益相關(guān)者推崇者認(rèn)為這種解釋有牽強(qiáng)附會之嫌；羅伯特?S.卡普蘭和大衛(wèi)?P.諾頓在他們關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一本專著《平衡計(jì)分卡——化戰(zhàn)略為行動》中也闡述過其對突破四個(gè)維度的認(rèn)同：“四個(gè)方面足夠了嗎？平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面應(yīng)用于廣泛類別的公司和產(chǎn)業(yè)，都被證明是有效的。但是這四個(gè)方面應(yīng)當(dāng)被看成樣板，而不是緊身衣，沒有數(shù)學(xué)定理規(guī)定這四個(gè)方面既是必要的，又是充分的……以一家化工公司為例，該公司想要創(chuàng)立一個(gè)全新的計(jì)分卡維度，以反映環(huán)境方面的考慮。我們提出了疑問：環(huán)保雖然重要，但是并不是你公司的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。公司的總裁和其他高級職員立即反映：我們不同意這個(gè)看法……因此，利益相關(guān)者的利益，只要對經(jīng)營單位戰(zhàn)略的成功是重要的，就可以被納入平衡計(jì)分卡……”　　由此我們不難看出：人們對平衡計(jì)分卡的質(zhì)疑，從另一個(gè)方面推動了平衡計(jì)分卡的發(fā)展。隨著工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的結(jié)束和知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，從“一個(gè)利益相關(guān)者的利益最大化”到“多個(gè)利益相關(guān)者的利益最大化”也是中國企業(yè)管理必然的發(fā)展趨勢。丟掉緊身衣的平衡計(jì)分卡體系不再局限于所謂的：“四個(gè)維度，四個(gè)平衡”?！　?.2　平衡計(jì)分卡與其他戰(zhàn)略績效管理理論的交鋒　　利益相關(guān)者理論對平衡計(jì)分卡四個(gè)“維度”的質(zhì)疑只是戰(zhàn)略績效理論交鋒的一個(gè)縮影，而事實(shí)上EVA理論、目標(biāo)管理、戰(zhàn)略KPI等管理方法與工具也在不斷地與平衡計(jì)分卡進(jìn)行理論的交鋒，這些理論交鋒有效地推動了全　　球戰(zhàn)略執(zhí)行科學(xué)的不斷發(fā)展。1.2.1　平衡計(jì)分卡與EVA理論EVA（Economic Value Added，即經(jīng)濟(jì)增加值）是在20世紀(jì)90年代末期在中國得到廣泛傳播的一種績效評價(jià)方法，被《財(cái)富》雜志稱為“當(dāng)今最熱門的財(cái)務(wù)觀念，并將越來越熱”。據(jù)稱EVA評價(jià)體系被可口可樂、西門子等世界500強(qiáng)企業(yè)采用，并因此而取得了非凡的財(cái)務(wù)業(yè)績。著名管理大師德魯克先生曾經(jīng)對EVA評價(jià)體系作出過非?？隙ǖ脑u價(jià)：“……你一定要賺到超過資本成本的錢才算有利潤。Alfred Marshall早在1896年就說過這句　　話，我在1954年和1973年也這么說過，感謝上帝現(xiàn)在EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）使得這個(gè)理念得以系統(tǒng)化。”　　EVA的計(jì)算公式是在減除資本占用費(fèi)用后企業(yè)經(jīng)營所產(chǎn)生的剩余價(jià)值。與大多數(shù)其他績效指標(biāo)的不同之處在于：EVA考慮了帶來企業(yè)利潤的所有資金成本。EVA的假設(shè)是：作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理，如果你經(jīng)營的企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值不能夠抵沖資金成本的話，實(shí)際上你沒有為股東創(chuàng)造任何價(jià)值。　　與平衡計(jì)分卡的發(fā)展相類似，EVA理論經(jīng)過不斷發(fā)展已經(jīng)不僅僅是一種公司績效評價(jià)指標(biāo)，更重要的它還是一個(gè)企業(yè)管理的架構(gòu)，是經(jīng)理人和員工薪酬的激勵機(jī)制，是決策與戰(zhàn)略評估、資金運(yùn)用、兼并或出售定價(jià)的基礎(chǔ)理念?！　∈聦?shí)上EVA遵循的基本原理是股東價(jià)值最大化，它倡導(dǎo)針對股東價(jià)值的集中管理。一些EVA文章和專著與平衡計(jì)分卡針鋒相對：“卡普蘭和諾頓的目標(biāo)是在平衡計(jì)分卡中通過多達(dá)二十幾個(gè)與組織戰(zhàn)略緊密相關(guān)的指標(biāo)，同時(shí)反映過去的和未來的預(yù)期的表現(xiàn)，而這恰恰就是我對平衡計(jì)分卡的懷疑所在：平衡計(jì)分卡為了能使公司的戰(zhàn)略有效實(shí)施，（強(qiáng)調(diào)）公司里的每個(gè)人必須明確理解他需要做什么，其表現(xiàn)將如何衡量和對他的獎懲將如何與衡量指標(biāo)掛鉤。但是，如同我們在前面的對利益相關(guān)方的例子中所看到的，在沒有一個(gè)整體的目標(biāo)時(shí)，這種決策就無法做出合理的選擇（即明確自己需要做什么）……”　　EVA的推崇者對平衡計(jì)分卡的批判主要理由是：平衡計(jì)分卡試圖通過二十多個(gè)與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)來衡量、管理企業(yè)的戰(zhàn)略，但是這二十多個(gè)指標(biāo)卻存在相互矛盾的地方，例如在追求質(zhì)量美譽(yù)度指標(biāo)時(shí)，卻和成本控制指標(biāo)的要求相違背；同時(shí)平衡計(jì)分卡卻沒有提出一個(gè)能反映企業(yè)戰(zhàn)略終極目的的指標(biāo)，那么當(dāng)沒有能準(zhǔn)確反映這個(gè)終極目的的戰(zhàn)略指標(biāo)時(shí)，運(yùn)用平衡計(jì)分卡來管理戰(zhàn)略將促使企業(yè)無法在矛盾的指標(biāo)中作出正確的戰(zhàn)略決策：例如當(dāng)追求質(zhì)量和成本控制發(fā)生矛盾的時(shí)候企業(yè)將無法權(quán)衡哪個(gè)更重要。在對平衡計(jì)分卡進(jìn)行批判的基礎(chǔ)上，EVA的推崇者繼續(xù)提出運(yùn)用EVA 進(jìn)行組織績效進(jìn)行衡量的觀點(diǎn)，他們認(rèn)為EVA應(yīng)當(dāng)是一個(gè)企業(yè)所要追求的　　終極戰(zhàn)略目標(biāo)，平衡計(jì)分卡上那些互相矛盾的指標(biāo)都必須讓位于經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）。　　對于EVA的攻擊，平衡計(jì)分卡似乎沒有作出主動的、正面的回答，但是他們卻用事實(shí)對其作出了回應(yīng)——EVA與計(jì)分的平衡并不是矛盾的：在一些跨國集團(tuán)公司的平衡計(jì)分卡中出現(xiàn)了一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，那就是EvA?！　?.2.2　平衡計(jì)分卡與目標(biāo)管理　　目標(biāo)管理法（Management By Objective，MBo）作為一種成熟的績效管理模式，其創(chuàng)造者是著名管理大師彼得?德魯克（Peter F.Drucker）?！　∧繕?biāo)管理的全球?qū)嵺`已有幾十年的歷史，被廣泛應(yīng)用于各營利性與非營利性組織。目標(biāo)管理的基本理論是：為了保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確、嚴(yán)格；目標(biāo)管理應(yīng)該與預(yù)算計(jì)劃、績效考核、工資、人力資源計(jì)戈U和發(fā)展系統(tǒng)結(jié)合起來；要弄清績效與報(bào)酬的關(guān)系，找出這種關(guān)系之間的動力因素；要把明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯(lián)系；績效考核的效果大小取決于上層管理者在這方面所花費(fèi)的努力程度，以及他對下層管理者在人際關(guān)系和溝通中的技巧水平；下一步的目標(biāo)管理計(jì)劃準(zhǔn)備工作是在目前目標(biāo)管理實(shí)施的末期之前完成，年度的績效評價(jià)作為最后參數(shù)輸人預(yù)算之中；同時(shí)績效評價(jià)需要與回報(bào)結(jié)合起來。由此我們可以看出目標(biāo)管理的貢獻(xiàn)不僅僅在于目標(biāo)的確定，還在于它強(qiáng)調(diào)了“管理”的概念，從而將績效管理與績效考核區(qū)別開來。

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　　據(jù)我了解，目前西方比較有效幾種戰(zhàn)略績效管理工具，彼此之間不是互相排斥，而是互為補(bǔ)充的。全球500強(qiáng)企業(yè)中，我們調(diào)查的結(jié)果是絕大部分公司都在運(yùn)用平衡計(jì)分卡，我也在很多公司做過調(diào)研，有相當(dāng)多的案例可以說明，它的確能幫助企業(yè)有效執(zhí)行戰(zhàn)略、提高效率、增強(qiáng)競爭力。——平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人，哈佛大學(xué)教授　羅伯特?卡普蘭(Robert s．Kaplan)　　十年前我從邁阿密到中國來講學(xué)．就強(qiáng)調(diào)中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視戰(zhàn)略績效管理，今天到中國來我還是這樣說。令我感到欣慰的是，戰(zhàn)略績效管理已經(jīng)在佐佳顧問的推動下，逐步成為中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的主流方法。　　——國際著名戰(zhàn)略績效專家　邁克爾?沃爾(Macheal L warner)　　中國企業(yè)集團(tuán)化管理缺乏的已經(jīng)不是理論體系、框架，而是管理實(shí)戰(zhàn)的方法和工具。我堅(jiān)信《戰(zhàn)略績效管理》的出版，對于中國企業(yè)集團(tuán)管控變革，對于集團(tuán)化企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行將起到?jīng)Q定性的促進(jìn)作用?！　　　{(lán)海教育集團(tuán)總裁　王昭　　這是一本關(guān)于中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的書籍，與眾不同的是，本書展現(xiàn)了戰(zhàn)略績效管理實(shí)操的程序、方法和工具，它率先整合了PESTEL、波特五力、波特價(jià)值鏈、SWOT分析、平衡計(jì)分卡、目標(biāo)管理、戰(zhàn)略KPI等操作工具。我強(qiáng)烈將此書推薦給中國企業(yè)，尤其是大集團(tuán)公司的高級經(jīng)理們?！呒壒芾眍檰枴±盍?/pre>






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