利潤(rùn)是擠出來(lái)的

內(nèi)容概要

　　《利潤(rùn)是擠出來(lái)的》將企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的有關(guān)知識(shí)融于每個(gè)案例之中，使讀者通過(guò)了解案例，學(xué)習(xí)到有關(guān)知識(shí)，因此具有很強(qiáng)的趣味性、實(shí)踐性和啟發(fā)性。為了便于讀者掌握每個(gè)案例的精髓，作者都給出了點(diǎn)評(píng)。在點(diǎn)評(píng)時(shí)，盡可能地做到言簡(jiǎn)意賅、點(diǎn)到為止，給讀者以更多的思考空間?！　　独麧?rùn)是擠出來(lái)的》的主要目的，便是讓讀者了解企業(yè)如何擠利潤(rùn)。只要我們懂得經(jīng)營(yíng)之道，便會(huì)發(fā)現(xiàn)，利潤(rùn)，可以一點(diǎn)一滴地?cái)D出來(lái)?！独麧?rùn)是擠出來(lái)的》便通過(guò)所列舉的50多個(gè)案例，詮釋了這一點(diǎn)。

書(shū)籍目錄

第一章 勿以利小而不為，細(xì)微之處見(jiàn)大利第一節(jié) 看看人家，1.5億元是怎樣省下來(lái)的一、降低成本首先要降低思想成本二、貴在“嚴(yán)細(xì)實(shí)”管理第二節(jié) 小零件也“小”么第三節(jié) 思科的“摳門(mén)大爺”一、思科“開(kāi)源節(jié)流”的企業(yè)文化二、嚴(yán)格控制開(kāi)支第四節(jié) 人機(jī)共同擠利潤(rùn)一、“混合型”生產(chǎn)二、拆分流水線第五節(jié) 微薄利潤(rùn)須節(jié)儉一、客戶不會(huì)為你的奢侈買(mǎi)單二、價(jià)值分析--為顧客節(jié)省每一分錢(qián)三、精細(xì)化管理的立體行動(dòng)第二章 流通成本--一個(gè)不可忽視的環(huán)節(jié)第一節(jié) “過(guò)站式物流”一、過(guò)站式物流二、取得的成效第二節(jié) 綠色通道--蘇寧的自營(yíng)物流配送第三節(jié) 綜合式物流管理一、精細(xì)化管理的立體行動(dòng)二、堅(jiān)持務(wù)實(shí)創(chuàng)新的物流理念三、實(shí)施高效率的第三方物流戰(zhàn)略四、執(zhí)行兼收并蓄的物流整合戰(zhàn)略五、注重隱藏的物流綜合成本戰(zhàn)略第四節(jié) 安利：全方位的物流戰(zhàn)略一、非核心環(huán)節(jié)通過(guò)外包完成二、倉(cāng)庫(kù)半租半建第五節(jié) 供應(yīng)鏈制勝一、供應(yīng)鏈制勝二、所折射出的問(wèn)題：中國(guó)物流瓶頸第六節(jié) 供應(yīng)鏈管理帶來(lái)的利潤(rùn)一、高露潔的全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)二、真正實(shí)現(xiàn)全球化資源利用三、績(jī)效確認(rèn)第七節(jié) 實(shí)現(xiàn)共贏的供應(yīng)鏈管理模式一、庫(kù)存誰(shuí)來(lái)承擔(dān)二、雙贏如何實(shí)現(xiàn)第三章 庫(kù)存成本--物流中的重點(diǎn)環(huán)節(jié)第一節(jié) “牛奶取貨”削減庫(kù)存成本第二節(jié) 優(yōu)化流程削減庫(kù)存--供應(yīng)鏈一體化整合一、企業(yè)瓶頸二、突破方法三、實(shí)施步驟四、變革目標(biāo)五、流程變化六、管理革新七、成功關(guān)鍵第三節(jié) 信息化實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”一、大膽的零庫(kù)存管理二、信息化不能跟風(fēng)第四節(jié) 豐田：準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式控制庫(kù)存一、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式產(chǎn)生的背景二、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式的體系三、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的目標(biāo)四、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的基本手段第五節(jié) 供應(yīng)鏈的雙向擠壓一、零庫(kù)存夢(mèng)想二、消解分銷(xiāo)鏈存貨第四章 銷(xiāo)售成本控制第一節(jié) 減少銷(xiāo)售渠道，控制銷(xiāo)售成本一、傍大攜小二、低價(jià)背后第二節(jié) 購(gòu)銷(xiāo)比價(jià)管理--最大限度地降低成本一、購(gòu)銷(xiāo)比價(jià)管理的主要做法二、購(gòu)銷(xiāo)比價(jià)管理的工作基礎(chǔ)三、幾點(diǎn)體會(huì)第三節(jié) 電子商務(wù)：低成本啟動(dòng)市場(chǎng)的平臺(tái)一、借助易購(gòu)365二、電子商務(wù)與企業(yè)：互利互惠促發(fā)展第四節(jié) 自營(yíng)渠道帶來(lái)的成本風(fēng)險(xiǎn)第五節(jié) 西南航的低成本競(jìng)爭(zhēng)策略一、不一樣的定位成就不一樣的業(yè)績(jī)二、運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)構(gòu)筑成本控制系統(tǒng)工程三、持之以恒，拒絕“旁門(mén)左道”第六節(jié) 可口可樂(lè)：控制價(jià)值鏈一、特許裝瓶商經(jīng)營(yíng)，初步成功二、銷(xiāo)售渠道控制不力，市場(chǎng)份額下降三、整合裝瓶商，提高銷(xiāo)售渠道控制力四、積極拓展海外市場(chǎng)第七節(jié) 把物美價(jià)廉的奶粉送下鄉(xiāng)第八節(jié) 國(guó)產(chǎn)手機(jī)銷(xiāo)售成本緣何居高不下?一、“保姆式”的人海銷(xiāo)售戰(zhàn)術(shù)二、巨額的廣告投資第五章 財(cái)務(wù)管理降低成本第一節(jié) “以財(cái)務(wù)管理為中心”一、設(shè)立內(nèi)部“結(jié)算中心”，實(shí)行“一個(gè)漏斗進(jìn)出”管理二、實(shí)施“收支二條線”管理，推行月度全額資金預(yù)算理制三、實(shí)行“五個(gè)統(tǒng)一”，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的監(jiān)控職能第二節(jié) 班組核算：細(xì)微之處見(jiàn)利潤(rùn)一、把班組經(jīng)濟(jì)核算作為降低成本的一項(xiàng)主要工作來(lái)抓二、建立組織機(jī)構(gòu)保證班組經(jīng)濟(jì)核算工作的順利展開(kāi)三、建立健全進(jìn)行核算的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作四、開(kāi)展班組經(jīng)濟(jì)核算的具體要求及做法五、班組經(jīng)濟(jì)核算產(chǎn)生的效果第三節(jié) 一個(gè)小企業(yè)的財(cái)務(wù)管理之道一、成本控制有張有弛二、人人參與財(cái)務(wù)管理三、重視存貨管理第四節(jié) 成本核算延伸到機(jī)臺(tái)一、深入調(diào)查二、制定方案三、信息化配套四、鞏固成果第五節(jié) 全面預(yù)算管理--預(yù)算管理“經(jīng)”一、路徑之選二、制訂關(guān)鍵點(diǎn)三、從思想到行動(dòng)四、相關(guān)鏈接：全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)的功能第六章 科技--“擠”利潤(rùn)的利器第一節(jié) 數(shù)字化管理--得潤(rùn)實(shí)施的ERP的啟示一、啟動(dòng)ERP系統(tǒng)二、滿足數(shù)字化管理需求第二節(jié) 自主開(kāi)發(fā)軟件，“零成本”信息化一、呼叫中心的困惑二、永和的“明治維新”三、挽救癱瘓中的系統(tǒng)四、零成本下的效應(yīng)第三節(jié) 科技驅(qū)動(dòng)型成本管理一、科技驅(qū)動(dòng)型成本管理實(shí)施背景二、科技驅(qū)動(dòng)型成本管理的含義及主要特征三、科技驅(qū)動(dòng)型成本管理主要內(nèi)容四、科技驅(qū)動(dòng)型成本管理的實(shí)施與保證第四節(jié) 信息化降低采購(gòu)成本一、挑戰(zhàn)二、有效降低生產(chǎn)成本三、解決方案第七章 成本管理--全面地降低成本最大化的另一種解讀第一節(jié) 精細(xì)化管理擠出的利潤(rùn)一、精細(xì)化管理：國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的金鑰匙二、“一支筆”背后的制度三、考核與解剖麻雀結(jié)合第二節(jié) 小松公司：利潤(rùn)規(guī)劃和產(chǎn)品成本核算一、利潤(rùn)規(guī)劃程序第三節(jié) 華天：如何降低成本?一、降低成本，從源頭抓起二、降低成本，需配套管理第四節(jié) 從巔峰走向崩潰一、“旭日升”的傳奇二、粗放式管理導(dǎo)致崩潰第五節(jié) 中集：不斷提升成本控制能力一、追求全球同行業(yè)成本最低二、成本管理的一系列工作第六節(jié) 成本管理帶來(lái)的效益最大化一、高投入才有高回報(bào)二、細(xì)微之處增效益三、大經(jīng)營(yíng)中的細(xì)管理后記

章節(jié)摘錄

　　精細(xì)化管理的立體行動(dòng)　　有了價(jià)值分析，有了全球數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)比，有了標(biāo)準(zhǔn)，惟一難的就是如何確保實(shí)施。一個(gè)人節(jié)儉比較容易，而要讓超過(guò)6 000名員工，在超過(guò)300000平方米的營(yíng)業(yè)區(qū)內(nèi)將節(jié)儉發(fā)展成一種組織行為，則是難上加難。但百安居辦到了！　　沒(méi)有數(shù)字衡量，就無(wú)從談及節(jié)儉和控制。　　對(duì)于一些直接的、顯性的成本項(xiàng)目，每一項(xiàng)費(fèi)用都有年度預(yù)算和月度計(jì)劃，財(cái)務(wù)預(yù)算是一項(xiàng)制度，每一筆支出都要有據(jù)可依，執(zhí)行情況會(huì)與考核掛鉤?！　　皢T工工資、電費(fèi)、電工安全鞋、推車(chē)修理費(fèi)，神秘顧客購(gòu)物……”5月份的營(yíng)運(yùn)報(bào)表上記錄著137類費(fèi)用單項(xiàng)。其中，可控費(fèi)用（人事、水電、包裝、耗材等）84項(xiàng)，不可控費(fèi)用（固定資產(chǎn)折舊、店租金、利息、開(kāi)辦費(fèi)攤銷(xiāo)）53項(xiàng)。盡管單店日銷(xiāo)售額曾突破千萬(wàn)元，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用仍被細(xì)化到幾乎不能再細(xì)化的地步，有的甚至單月費(fèi)用不及100元?！　∶總€(gè)月、每個(gè)季度、每一年都會(huì)由財(cái)務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)會(huì)用紅色特別標(biāo)識(shí)，管理者會(huì)對(duì)報(bào)告中的紅色部分相當(dāng)留意，在會(huì)議中，相關(guān)部門(mén)需要對(duì)超支的部分做出解釋?！　☆A(yù)算只能對(duì)金額可以量化的部分進(jìn)行明確的控制，但是如何實(shí)施，以及那些難以金額化的部分怎么降低成本呢?百安居的標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)范（S0P），將如何節(jié)儉用制度固定下來(lái)并取得了良好的效果?！　∫惶壮尚偷牟僮髁鞒毯涂刂剖謨?cè)在百安居被使用，該手冊(cè)從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和商店易耗品八個(gè)方面提出控制成本的方法。比如將用電的節(jié)儉規(guī)定到了以分鐘為單位，如用電時(shí)間控制點(diǎn)從7：OO到23：30，依據(jù)營(yíng)業(yè)、配送、春夏秋冬四季和當(dāng)?shù)氐娜照涨闆r劃分為18個(gè)時(shí)間段，相隔最長(zhǎng)的7個(gè)小時(shí)，相隔最短的僅有兩分鐘?！　　拔覀兿Ｍ袉T工不要混淆‘摳門(mén)’與‘成本控制’的關(guān)系，原則上，‘要花該花的錢(qián)，少花甚至不花不該花的錢(qián)’，我們要講究花錢(qián)的效益?！薄稜I(yíng)運(yùn)控制手冊(cè)》的前言部分如此寫(xiě)道。而且“降低損耗，人人有責(zé)”的口號(hào)隨處可見(jiàn)。這種文化的灌輸從新員工人職培訓(xùn)時(shí)就已經(jīng)開(kāi)始，并且常常在每天晨會(huì)中不斷灌輸、強(qiáng)化?！　.32-33

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