利潤是擠出來的

內(nèi)容概要

　　《利潤是擠出來的》將企業(yè)經(jīng)營管理的有關知識融于每個案例之中，使讀者通過了解案例，學習到有關知識，因此具有很強的趣味性、實踐性和啟發(fā)性。為了便于讀者掌握每個案例的精髓，作者都給出了點評。在點評時，盡可能地做到言簡意賅、點到為止，給讀者以更多的思考空間?！　　独麧櫴菙D出來的》的主要目的，便是讓讀者了解企業(yè)如何擠利潤。只要我們懂得經(jīng)營之道，便會發(fā)現(xiàn)，利潤，可以一點一滴地擠出來?！独麧櫴菙D出來的》便通過所列舉的50多個案例，詮釋了這一點。

書籍目錄

第一章 勿以利小而不為，細微之處見大利第一節(jié) 看看人家，1.5億元是怎樣省下來的一、降低成本首先要降低思想成本二、貴在“嚴細實”管理第二節(jié) 小零件也“小”么第三節(jié) 思科的“摳門大爺”一、思科“開源節(jié)流”的企業(yè)文化二、嚴格控制開支第四節(jié) 人機共同擠利潤一、“混合型”生產(chǎn)二、拆分流水線第五節(jié) 微薄利潤須節(jié)儉一、客戶不會為你的奢侈買單二、價值分析--為顧客節(jié)省每一分錢三、精細化管理的立體行動第二章 流通成本--一個不可忽視的環(huán)節(jié)第一節(jié) “過站式物流”一、過站式物流二、取得的成效第二節(jié) 綠色通道--蘇寧的自營物流配送第三節(jié) 綜合式物流管理一、精細化管理的立體行動二、堅持務實創(chuàng)新的物流理念三、實施高效率的第三方物流戰(zhàn)略四、執(zhí)行兼收并蓄的物流整合戰(zhàn)略五、注重隱藏的物流綜合成本戰(zhàn)略第四節(jié) 安利：全方位的物流戰(zhàn)略一、非核心環(huán)節(jié)通過外包完成二、倉庫半租半建第五節(jié) 供應鏈制勝一、供應鏈制勝二、所折射出的問題：中國物流瓶頸第六節(jié) 供應鏈管理帶來的利潤一、高露潔的全球供應鏈系統(tǒng)二、真正實現(xiàn)全球化資源利用三、績效確認第七節(jié) 實現(xiàn)共贏的供應鏈管理模式一、庫存誰來承擔二、雙贏如何實現(xiàn)第三章 庫存成本--物流中的重點環(huán)節(jié)第一節(jié) “牛奶取貨”削減庫存成本第二節(jié) 優(yōu)化流程削減庫存--供應鏈一體化整合一、企業(yè)瓶頸二、突破方法三、實施步驟四、變革目標五、流程變化六、管理革新七、成功關鍵第三節(jié) 信息化實現(xiàn)“零庫存”一、大膽的零庫存管理二、信息化不能跟風第四節(jié) 豐田：準時生產(chǎn)方式控制庫存一、準時生產(chǎn)方式產(chǎn)生的背景二、準時生產(chǎn)方式的體系三、準時生產(chǎn)的目標四、準時生產(chǎn)的基本手段第五節(jié) 供應鏈的雙向擠壓一、零庫存夢想二、消解分銷鏈存貨第四章 銷售成本控制第一節(jié) 減少銷售渠道，控制銷售成本一、傍大攜小二、低價背后第二節(jié) 購銷比價管理--最大限度地降低成本一、購銷比價管理的主要做法二、購銷比價管理的工作基礎三、幾點體會第三節(jié) 電子商務：低成本啟動市場的平臺一、借助易購365二、電子商務與企業(yè)：互利互惠促發(fā)展第四節(jié) 自營渠道帶來的成本風險第五節(jié) 西南航的低成本競爭策略一、不一樣的定位成就不一樣的業(yè)績二、運營細節(jié)構筑成本控制系統(tǒng)工程三、持之以恒，拒絕“旁門左道”第六節(jié) 可口可樂：控制價值鏈一、特許裝瓶商經(jīng)營，初步成功二、銷售渠道控制不力，市場份額下降三、整合裝瓶商，提高銷售渠道控制力四、積極拓展海外市場第七節(jié) 把物美價廉的奶粉送下鄉(xiāng)第八節(jié) 國產(chǎn)手機銷售成本緣何居高不下?一、“保姆式”的人海銷售戰(zhàn)術二、巨額的廣告投資第五章 財務管理降低成本第一節(jié) “以財務管理為中心”一、設立內(nèi)部“結(jié)算中心”，實行“一個漏斗進出”管理二、實施“收支二條線”管理，推行月度全額資金預算理制三、實行“五個統(tǒng)一”，強化財務管理的監(jiān)控職能第二節(jié) 班組核算：細微之處見利潤一、把班組經(jīng)濟核算作為降低成本的一項主要工作來抓二、建立組織機構保證班組經(jīng)濟核算工作的順利展開三、建立健全進行核算的各項基礎工作四、開展班組經(jīng)濟核算的具體要求及做法五、班組經(jīng)濟核算產(chǎn)生的效果第三節(jié) 一個小企業(yè)的財務管理之道一、成本控制有張有弛二、人人參與財務管理三、重視存貨管理第四節(jié) 成本核算延伸到機臺一、深入調(diào)查二、制定方案三、信息化配套四、鞏固成果第五節(jié) 全面預算管理--預算管理“經(jīng)”一、路徑之選二、制訂關鍵點三、從思想到行動四、相關鏈接：全面預算管理實現(xiàn)的功能第六章 科技--“擠”利潤的利器第一節(jié) 數(shù)字化管理--得潤實施的ERP的啟示一、啟動ERP系統(tǒng)二、滿足數(shù)字化管理需求第二節(jié) 自主開發(fā)軟件，“零成本”信息化一、呼叫中心的困惑二、永和的“明治維新”三、挽救癱瘓中的系統(tǒng)四、零成本下的效應第三節(jié) 科技驅(qū)動型成本管理一、科技驅(qū)動型成本管理實施背景二、科技驅(qū)動型成本管理的含義及主要特征三、科技驅(qū)動型成本管理主要內(nèi)容四、科技驅(qū)動型成本管理的實施與保證第四節(jié) 信息化降低采購成本一、挑戰(zhàn)二、有效降低生產(chǎn)成本三、解決方案第七章 成本管理--全面地降低成本最大化的另一種解讀第一節(jié) 精細化管理擠出的利潤一、精細化管理：國際標準的金鑰匙二、“一支筆”背后的制度三、考核與解剖麻雀結(jié)合第二節(jié) 小松公司：利潤規(guī)劃和產(chǎn)品成本核算一、利潤規(guī)劃程序第三節(jié) 華天：如何降低成本?一、降低成本，從源頭抓起二、降低成本，需配套管理第四節(jié) 從巔峰走向崩潰一、“旭日升”的傳奇二、粗放式管理導致崩潰第五節(jié) 中集：不斷提升成本控制能力一、追求全球同行業(yè)成本最低二、成本管理的一系列工作第六節(jié) 成本管理帶來的效益最大化一、高投入才有高回報二、細微之處增效益三、大經(jīng)營中的細管理后記

章節(jié)摘錄

　　精細化管理的立體行動　　有了價值分析，有了全球數(shù)據(jù)庫對比，有了標準，惟一難的就是如何確保實施。一個人節(jié)儉比較容易，而要讓超過6 000名員工，在超過300000平方米的營業(yè)區(qū)內(nèi)將節(jié)儉發(fā)展成一種組織行為，則是難上加難。但百安居辦到了！　　沒有數(shù)字衡量，就無從談及節(jié)儉和控制?！　τ谝恍┲苯拥?、顯性的成本項目，每一項費用都有年度預算和月度計劃，財務預算是一項制度，每一筆支出都要有據(jù)可依，執(zhí)行情況會與考核掛鉤。　　“員工工資、電費、電工安全鞋、推車修理費，神秘顧客購物……”5月份的營運報表上記錄著137類費用單項。其中，可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）84項，不可控費用（固定資產(chǎn)折舊、店租金、利息、開辦費攤銷）53項。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，營運費用仍被細化到幾乎不能再細化的地步，有的甚至單月費用不及100元?！　∶總€月、每個季度、每一年都會由財務匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)會用紅色特別標識，管理者會對報告中的紅色部分相當留意，在會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。　　預算只能對金額可以量化的部分進行明確的控制，但是如何實施，以及那些難以金額化的部分怎么降低成本呢?百安居的標準操作規(guī)范（S0P），將如何節(jié)儉用制度固定下來并取得了良好的效果?！　∫惶壮尚偷牟僮髁鞒毯涂刂剖謨栽诎侔簿颖皇褂?，該手冊從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和商店易耗品八個方面提出控制成本的方法。比如將用電的節(jié)儉規(guī)定到了以分鐘為單位，如用電時間控制點從7：OO到23：30，依據(jù)營業(yè)、配送、春夏秋冬四季和當?shù)氐娜照涨闆r劃分為18個時間段，相隔最長的7個小時，相隔最短的僅有兩分鐘。　　“我們希望所有員工不要混淆‘摳門’與‘成本控制’的關系，原則上，‘要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢’，我們要講究花錢的效益?！薄稜I運控制手冊》的前言部分如此寫道。而且“降低損耗，人人有責”的口號隨處可見。這種文化的灌輸從新員工人職培訓時就已經(jīng)開始，并且常常在每天晨會中不斷灌輸、強化?！　.32-33

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