管理者的處方

內(nèi)容概要

《管理者的處方:中國(guó)首部醫(yī)院管理情境案例匯編》共收錄有代表性的30個(gè)管理案例，每個(gè)案例都獨(dú)自成章，分為戰(zhàn)略決策、質(zhì)量管理、人力資源、經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管理五部分，內(nèi)容涉及醫(yī)院管理和改革的方方面面。主要內(nèi)容包括臨床路徑帶來的煩惱、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整之惑等。

作者簡(jiǎn)介

張靜渡，甲寅年后四月初八生，冀順天府人是也。幼即好學(xué)勤奮，有志。壬申年，以邢州文科第一名考入北京大學(xué)政治科。丁丑年學(xué)業(yè)畢，值職業(yè)化醫(yī)院管理呼聲高漲老際，入北京天壇醫(yī)院工作，歷任黨辦主任、院辦主任、改革辦主任、副院長(zhǎng)。戊子年歲末，任北京胸科議員副院長(zhǎng)。當(dāng)下衛(wèi)生改革風(fēng)起云涌，百姓政府怨言頗多，醫(yī)務(wù)人員委屈日甚。由此，深感責(zé)任重大，常懷改進(jìn)之心，然能力有限，遂與志同道臺(tái)者創(chuàng)辦雜志，編撰案例，研究問題，交流心得，以期對(duì)衛(wèi)生改革有所貢獻(xiàn)耳。尺有所短，寸有所長(zhǎng)。雖雜志同仁竭心盡力，終不免言語(yǔ)文章有偏頗疏漏，辭不達(dá)意之處，望各界友人多加愛護(hù)，不吝賜教為盼。

書籍目錄

序 序二 前言 導(dǎo)讀一：管理的現(xiàn)實(shí)感——如何分析醫(yī)院管理情景案例 導(dǎo)讀二：介紹四種案例分析共計(jì)——以案例四為分析對(duì)象 戰(zhàn)略決策篇 案例一：臨床路徑帶來的煩惱 點(diǎn)評(píng)1：淺談“臨床路徑” 點(diǎn)評(píng)2：臨床路徑應(yīng)用前景 點(diǎn)評(píng)3：臨床路徑應(yīng)用中的四個(gè)對(duì)比 點(diǎn)評(píng)4：臨床路徑管理實(shí)踐探討 案例二：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整之惑 點(diǎn)評(píng)1：漸進(jìn)式整改才是變革之道 點(diǎn)評(píng)2：組織機(jī)構(gòu)的“中國(guó)式”調(diào)整 點(diǎn)評(píng)3：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整須符合戰(zhàn)略發(fā)展需要 案例三：二級(jí)醫(yī)院轉(zhuǎn)型之選擇 點(diǎn)評(píng)1：實(shí)事求是科學(xué)決策 點(diǎn)評(píng)2：中醫(yī)院的問題應(yīng)區(qū)別對(duì)待 點(diǎn)評(píng)3：二級(jí)醫(yī)院轉(zhuǎn)型要走創(chuàng)新之路 案例四：?？坡肪€還是綜合路線？康平醫(yī)院的選擇難題 點(diǎn)評(píng)1：可適時(shí)切入“藍(lán)海戰(zhàn)略” 點(diǎn)評(píng)2：可持續(xù)性發(fā)展為終極目標(biāo) 點(diǎn)評(píng)3：戰(zhàn)略選擇需正逆雙向思維 案例五：企業(yè)醫(yī)院改制：嫁女還是娶媳？ ——一位院長(zhǎng)的改制日記 點(diǎn)評(píng)1：達(dá)觀看改制 點(diǎn)評(píng)2：倡導(dǎo)主動(dòng)性思維改制 點(diǎn)評(píng)3：加大政府支持力度 質(zhì)量管理篇 案例六：光華醫(yī)院提升醫(yī)療質(zhì)量水平之全景圖 點(diǎn)評(píng)1：醫(yī)療質(zhì)量提高有賴激勵(lì)與競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制 點(diǎn)評(píng)2：質(zhì)量管理從屬于文化鍛造 案例七：醫(yī)院停業(yè)：信任缺失的代價(jià) 點(diǎn)評(píng)1：重構(gòu)醫(yī)患信任三策略 點(diǎn)評(píng)2：重建信任之道 案例八：醫(yī)患溝通惹的禍？ 點(diǎn)評(píng)1：淺談醫(yī)患溝通 點(diǎn)評(píng)2：善待病人的知情權(quán) 點(diǎn)評(píng)3：溝通從心開始 案例九：誰該為這起醫(yī)療糾紛買單 點(diǎn)評(píng)1：醫(yī)鬧，是破壞醫(yī)患關(guān)系的毒瘤 點(diǎn)評(píng)2：關(guān)鍵在于建設(shè)質(zhì)量監(jiān)督和保障體系 點(diǎn)評(píng)3：誰來拯救“方海東”們 人力資源篇 案例十：創(chuàng)業(yè)舊臣：該走還是該留？ 點(diǎn)評(píng)1：管理和規(guī)劃需要“與時(shí)俱進(jìn)” 點(diǎn)評(píng)2：理性看待創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的去留 點(diǎn)評(píng)3：“分手”前要做的事還很多 案例十一：跳槽，還在跳槽 ——醫(yī)生跳槽，誰解各方困惑？ 點(diǎn)評(píng)1：從人才的需求著手 點(diǎn)評(píng)2：直面人才之困 點(diǎn)評(píng)3：兩個(gè)層次的解決方案 案例十二：權(quán)力下放的苦與樂 點(diǎn)評(píng)1：力推醫(yī)院聘任制 點(diǎn)評(píng)2：權(quán)力下放之思考 點(diǎn)評(píng)3：權(quán)應(yīng)因材而授 案例十三：誰在脫離雁陣？ ——面對(duì)醫(yī)院內(nèi)部不同利益訴求，如何均衡團(tuán)隊(duì)協(xié)作？ 點(diǎn)評(píng)1：?jiǎn)栴}的實(shí)質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)力 點(diǎn)評(píng)2：趙文斌團(tuán)隊(duì)的困境與重建 點(diǎn)評(píng)3：如何保證團(tuán)隊(duì)協(xié)作成功？ 案例十四：院長(zhǎng)日記： “小團(tuán)體的影響” 點(diǎn)評(píng)1：抵觸，不僅僅出自于個(gè)人利益 點(diǎn)評(píng)2：善用“鯰魚效應(yīng)” 點(diǎn)評(píng)3：建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系 案例十五：能進(jìn)？能出？ ——關(guān)于醫(yī)院人才管理的通信 點(diǎn)評(píng)1：從經(jīng)濟(jì)人到第一資源 點(diǎn)評(píng)2：抓住機(jī)遇科學(xué)管理差異發(fā)展 點(diǎn)評(píng)3：組織文化建設(shè)——醫(yī)院人力資源管理的新視角 案例十六：野百合也應(yīng)有春天 點(diǎn)評(píng)1：百合花的綻放需要陽(yáng)光和雨露 點(diǎn)評(píng)2：統(tǒng)籌安排是根本出路 點(diǎn)評(píng)3：同工同酬問題需要策略地解決 點(diǎn)評(píng)4：關(guān)注兩個(gè)著力點(diǎn) 經(jīng)營(yíng)管理篇 案例十七：誰在消耗醫(yī)院的有限資源？ 點(diǎn)評(píng)1：從管理中要效益 點(diǎn)評(píng)2：從戰(zhàn)略上解決醫(yī)院經(jīng)營(yíng)問題 點(diǎn)評(píng)3：人才管理是醫(yī)院管理的核心 案例十八：重點(diǎn)科室建設(shè)曲折之路 點(diǎn)評(píng)1：醫(yī)院重點(diǎn)科室建設(shè) 點(diǎn)評(píng)2：重點(diǎn)科室建設(shè)應(yīng)避免三大誤區(qū) 案例十九： 取經(jīng)央視制片人制度 ——一位醫(yī)院院長(zhǎng)的管理變革日記 點(diǎn)評(píng)1：李院長(zhǎng)為什么焦慮 點(diǎn)評(píng)2：“制片人”制度≈主診醫(yī)生制度 點(diǎn)評(píng)3：他山之石 可以攻玉 案例二十：醫(yī)院后勤管理的“風(fēng)車模型” 點(diǎn)評(píng)1：現(xiàn)代醫(yī)院后勤管理的思考 點(diǎn)評(píng)2：醫(yī)院后勤服務(wù)改革的務(wù)實(shí)探索 點(diǎn)評(píng)3：創(chuàng)新醫(yī)院后勤管理模式提高后勤管理水平 案例廿一：海征醫(yī)院的醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)自救術(shù) 點(diǎn)評(píng)1：海征醫(yī)院的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒 點(diǎn)評(píng)2：社會(huì)保險(xiǎn)應(yīng)是最終方向 點(diǎn)評(píng)3：設(shè)立醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)基金是防范風(fēng)險(xiǎn)的有效措施 案例廿二：醫(yī)院HIS系統(tǒng)遭遇信息孤島 點(diǎn)評(píng)1：關(guān)于信息孤島問題的幾點(diǎn)思考 點(diǎn)評(píng)2：該著手解決醫(yī)療行業(yè)信息發(fā)展瓶頸問題了 點(diǎn)評(píng)3：從戰(zhàn)略角度審視信息系統(tǒng)的集成 …… 財(cái)務(wù)管理篇 鳴謝 后記

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁(yè)：   插圖：   醫(yī)生職業(yè)尤為特殊——終身學(xué)習(xí)性，但是很多民營(yíng)醫(yī)院的醫(yī)生缺乏繼續(xù)教育的機(jī)會(huì)，可支配時(shí)間很少，醫(yī)生沒有時(shí)間完成論文和課題。但是在康平醫(yī)院，臨床醫(yī)療、教學(xué)、科研結(jié)合緊密，形成以王震東為中心的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，嚴(yán)格規(guī)定臨床時(shí)間和任務(wù)內(nèi)容，以保證教學(xué)和科研工作的順利開展；并逐步完善績(jī)效考核體系，建立了人才能上能下、能進(jìn)能出的制度，保證人員配置緊湊，人人都有施展才華的平臺(tái)；通過考核提高員工素質(zhì)、激發(fā)員工工作積極性，對(duì)先進(jìn)員工認(rèn)可，給后進(jìn)人員以幫助；通過一系列的政策的調(diào)節(jié)，醫(yī)院形成強(qiáng)大的吸引力，擁有大批腦神經(jīng)外科專家，并在北京總部建立腦神經(jīng)外科培訓(xùn)基地，定期開設(shè)課程，提高各個(gè)子醫(yī)院醫(yī)生的整體素質(zhì)。 （2）建立核心企業(yè)文化，尋求共同的價(jià)值觀 康平醫(yī)院提出，醫(yī)院為醫(yī)護(hù)人員做好服務(wù)，醫(yī)護(hù)人員才能為患者做好服務(wù)，所以提高了員工的滿意度，才能提高患者的滿意度；康平醫(yī)院除了關(guān)心員工家庭和自身事業(yè)發(fā)展外，還為員工在醫(yī)院工作時(shí)間內(nèi)提供完善的服務(wù)；從服務(wù)理念著手，以病人為圓心，由內(nèi)向外依次為醫(yī)生、護(hù)士、醫(yī)技、后勤人員、職能科室，最外層是院領(lǐng)導(dǎo)，由外向內(nèi)依次為服務(wù)關(guān)系。 在這一理念的指導(dǎo)下，康平醫(yī)院創(chuàng)造了其獨(dú)有的服務(wù)模式。每個(gè)步驟都詳細(xì)規(guī)定了職責(zé)范圍、工作標(biāo)準(zhǔn)、相關(guān)責(zé)任人及保證措施。使病人及其家屬在醫(yī)院的每一時(shí)刻都有人管，都可享受人性化的服務(wù)，徹底改變了病人就醫(yī)難的問題，給病人以家的感覺。 （3）為患者提供星級(jí)服務(wù) 康平醫(yī)院成立之初，就關(guān)注到患者在醫(yī)院看病難有好心情，不是臉難看，就是話難聽，要么就是被晾在一邊沒人理。針對(duì)這樣的狀況，康平醫(yī)院強(qiáng)調(diào)，患者進(jìn)入康平醫(yī)院第一刻就要讓患者感到去醫(yī)院看病就像住酒店、乘飛機(jī)一樣在享受星級(jí)服務(wù)。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，康平醫(yī)院專門聘請(qǐng)高級(jí)講師或五星級(jí)酒店服務(wù)明星來講課，讓醫(yī)護(hù)、衛(wèi)勤和各窗口工作人員接受嚴(yán)格的星級(jí)服務(wù)培訓(xùn)。走進(jìn)康平，病人所感到的是體貼和微笑；走進(jìn)電梯，服務(wù)人員會(huì)提醒病人往里站，小心被電梯夾著；要到哪個(gè)病室，醫(yī)護(hù)人員會(huì)詳細(xì)地告訴患者怎么走，甚至?xí)３處罚粊砜灯骄歪t(yī)的病人每人都會(huì)有一本服務(wù)手冊(cè)，在哪里就診、哪里交費(fèi)等等一目了然。為了更好地服務(wù)病人，康平醫(yī)院的市場(chǎng)部還與醫(yī)院周邊的旅館、飯店保持了良好的合作關(guān)系，為病人的家屬聯(lián)系住宿；免費(fèi)幫助病人預(yù)定往返車票等?，F(xiàn)在醫(yī)院每月都要進(jìn)行一次病人滿意度調(diào)查，發(fā)現(xiàn)問題立即解決。

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《管理者的處方:中國(guó)首部醫(yī)院管理情境案例匯編》由新華出版社出版。

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