洗澡

前言

成君憶的這本書(shū)，讓我想起一則有趣的動(dòng)物實(shí)驗(yàn)。5只猴子被科學(xué)家關(guān)進(jìn)鐵籠，抬頭看見(jiàn)一串香蕉。但它們并不知道，那其實(shí)是一套自動(dòng)裝置，只要它們觸動(dòng)香蕉，自動(dòng)裝置就會(huì)立即啟動(dòng)，噴出冰涼的水柱。當(dāng)?shù)谝恢缓镒尤フ憬稌r(shí)，所有的猴子都被突如其來(lái)的涼水澆得透濕。其他的猴子也紛紛嘗試，每一次的結(jié)果都是如此。幾次以后，猴子們達(dá)成一個(gè)共識(shí)：誰(shuí)也不能去碰香蕉，以避免被涼水噴到。然后，科學(xué)家釋放其中的一只猴子，把新猴子A換了進(jìn)去。A看到香蕉，馬上去拿，結(jié)果弄得大家一身濕。當(dāng)它第二次伸手時(shí)，其他四只猴子便一起動(dòng)手，把它暴打了一頓。如是三番五次，A每次都被打得鼻青臉腫，從此再也不敢打香蕉的主意。幾天以后，科學(xué)家又把猴子B換了進(jìn)去。于是，它再一次重復(fù)了A的命運(yùn)，每次想拿香蕉都被打得鼻青臉腫。這樣，一只接一只，總共換進(jìn)去5只新猴子。也就是說(shuō)，最初的5只猴子已經(jīng)被全部替換。新來(lái)的猴子們并不知道為什么不能觸碰香蕉，但卻莫名其妙地形成了對(duì)香蕉的敬畏。試驗(yàn)繼續(xù)進(jìn)行，每一只新猴子都會(huì)遭到莫名其妙的痛打——于是，敬畏香蕉就成了這群猴子的組織文化。2.現(xiàn)在的問(wèn)題是：假設(shè)我們就是那群猴子，我們應(yīng)該如何變革自己的組織文化呢？香蕉象征著組織中的人性。有人會(huì)說(shuō)：“香蕉充分說(shuō)明了人性的惡，它誘惑我們，而又給我們帶來(lái)莫名其妙的厄運(yùn)?！币灿腥藭?huì)說(shuō)：“香蕉是不可觸犯的神靈，它的誘惑其實(shí)是一種考驗(yàn)。而成功的秘訣就在于，你是否能夠勇敢地抵制這種誘惑?！币灿腥藭?huì)說(shuō)：“我們應(yīng)該建立香蕉的屏蔽系統(tǒng)，改用蘋(píng)果來(lái)激勵(lì)員工?！卑凑粘删龖浀睦碚摚憬毒褪墙M織中的“不可討論話(huà)題”。所謂“不可討論話(huà)題”，就是人們不愿意面對(duì)的話(huà)題。即使談到它，也只是淺談?shì)m止，無(wú)法深入地探討下去。這樣一來(lái)，人們就只能想當(dāng)然地描述問(wèn)題，卻無(wú)法理解問(wèn)題的根源。成君憶說(shuō)，“不可討論話(huà)題”的出現(xiàn)，是因?yàn)橐粋€(gè)一個(gè)的歷史故事，談?wù)撍鼈兛赡軙?huì)觸及某種脆弱而又容易引發(fā)

內(nèi)容概要

成君憶設(shè)計(jì)的文化力檢測(cè)模型，是一套非常有用的測(cè)評(píng)工具，可以用來(lái)測(cè)試和評(píng)估任何—個(gè)組織的文化。他把組織文化分為歌手文化、部落文化、宮殿文化、軍營(yíng)文化四種類(lèi)型，并且引用古今中外的案例進(jìn)行了生動(dòng)的闡述。利用這套工具，你可以在組織文化象限圖上清晰地畫(huà)出自己的組織文化，然后對(duì)癥下藥地啟動(dòng)組織的變革。    采用這套測(cè)評(píng)工具的第二個(gè)好處，就是能夠有針對(duì)性地引進(jìn)和采用自己所需要的管理技能。例如：當(dāng)我們創(chuàng)建宮殿文化時(shí)，需要的是行政專(zhuān)家；當(dāng)我們創(chuàng)建部落文化時(shí)，需要更多的人文關(guān)懷；當(dāng)我們創(chuàng)建歌手文化時(shí)，需要的則是創(chuàng)新機(jī)制。這樣一來(lái)，我們就會(huì)變得很明確，從而有效地避免管理的盲目性。    成君憶同時(shí)指出，組織變革的意義有如洗澡，而不僅僅是換衣服——也就是說(shuō)，只有通過(guò)價(jià)值觀的更新，才能實(shí)現(xiàn)真正的組織變革。

作者簡(jiǎn)介

成君憶，著名管理學(xué)專(zhuān)家和暢銷(xiāo)書(shū)作者。自1992年起，在管理咨詢(xún)服務(wù)領(lǐng)域有著10多年的從業(yè)經(jīng)歷。2003年因?qū)懽鳌端笕龂?guó)》而一“煮”成名，成為管理文學(xué)的開(kāi)創(chuàng)者。
    與其他眾多管理專(zhuān)家有所不同的是，成君憶做學(xué)問(wèn)的重點(diǎn)，傾向于對(duì)人性的關(guān)注。他認(rèn)為管理學(xué)最大的難題，不是管理技術(shù)的創(chuàng)新與應(yīng)用，而是人性的黑暗。如果人性的問(wèn)題沒(méi)有得到解決，管理技術(shù)的作用便終究是有限的，而且只能把情況弄得更加復(fù)雜。他主張改用文學(xué)和歷史學(xué)（而非經(jīng)濟(jì)學(xué)）的路徑來(lái)研究管理，并且產(chǎn)生了一系列極富個(gè)性的觀點(diǎn)和著述。
    請(qǐng)參閱本書(shū)附錄之《成君憶系列作品目錄》。若有更多咨詢(xún)事項(xiàng)，您也可以通過(guò)電子郵箱joy200S@sina.com與成君憶取得聯(lián)系。

書(shū)籍目錄

引子　一則關(guān)于變革的寓言第一章　危機(jī)時(shí)代的組織變革第二章　對(duì)組織文化的理解第三章  中國(guó)歷史上的四種文化類(lèi)型第四章  曹操與劉備的競(jìng)爭(zhēng)第五章  現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型現(xiàn)象第六章　評(píng)估你的組織文化第七章　啟動(dòng)組織文化的變革第八章  更深層次的問(wèn)題第九章  個(gè)人變革是組織變革的關(guān)鍵附錄  各種組織文化需要的管理技能后記  透過(guò)你的良知洗澡——中國(guó)傳統(tǒng)文化的修身之道本書(shū)參考文獻(xiàn)成君憶系列作品目錄

章節(jié)摘錄

第一章 危機(jī)時(shí)代的組織變革幾乎所有的企業(yè)家都是夢(mèng)想家。幾乎所有的經(jīng)濟(jì)人都是夢(mèng)想家。在這個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的世界里，每個(gè)人都在做夢(mèng)，每個(gè)人都希望自己能夠贏得更多的社會(huì)財(cái)富。人們普遍認(rèn)為，幸福的生活就來(lái)自于這樣的夢(mèng)想，來(lái)自于他們所占有的財(cái)富總量。實(shí)際的情況卻并非如此。善于經(jīng)營(yíng)的企業(yè)家總是能夠?qū)ふ业叫碌内A利機(jī)會(huì)，但危機(jī)似乎也總是如影隨形地伴隨著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。盛大網(wǎng)絡(luò)公司老板陳天橋永遠(yuǎn)也不會(huì)忘記，2002年1月11日深夜，他在睡夢(mèng)中被一陣急促的電話(huà)鈴驚醒，立即從床上坐起，渾身冒出一層冷汗，心臟怦怦地跳個(gè)不?！缢顡?dān)心的，電話(huà)告訴他，公司出事了。短短幾分鐘后，陳天橋來(lái)到公司，那種鎮(zhèn)定自若的表現(xiàn)讓所有的員工欽佩不已……但從那以后，晚上但凡有電話(huà)響起，無(wú)論陳天橋是否已經(jīng)睡著，他的心臟都會(huì)狂跳不已。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈羲坪跎钣型?，他認(rèn)為經(jīng)營(yíng)企業(yè)是一件危險(xiǎn)的事，以至于他只能“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”。聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志回憶說(shuō)，創(chuàng)業(yè)過(guò)程艱苦，困難不計(jì)其數(shù)，有一陣子，他天天失眠，頭痛得厲害。華為公司總裁任正非則表示：“我沒(méi)有遠(yuǎn)大的理想。我思考的是：這兩、三年要干什么？如何干才能活下去？”一如傳說(shuō)中的夢(mèng)幻王朝那樣，每個(gè)人都想做美夢(mèng)。而現(xiàn)實(shí)的麻煩問(wèn)題卻是，企業(yè)的管理者們卻總是被噩夢(mèng)纏身。在這個(gè)瞬息萬(wàn)變的商業(yè)時(shí)代，追求成功似乎是“活下去”的唯一選擇。而在追求成功的道路上，卻又總是伴隨著各種令人恐懼的不確定性。怎樣才能持續(xù)地獲得成功？所謂持續(xù)地獲得成功，不僅意味著持續(xù)地創(chuàng)造利潤(rùn)，而且意味著創(chuàng)造比別人更多的利潤(rùn)。只有這樣，才能保持無(wú)與倫比的競(jìng)爭(zhēng)力，以使得自己免除失敗的危險(xiǎn)。哈佛商學(xué)院戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)力研究所的邁克爾·E·波特教授認(rèn)為，這種持續(xù)成功的企業(yè)，應(yīng)該具有以下六個(gè)方面的特征——其中第一個(gè)就是行業(yè)門(mén)檻高，別的企業(yè)想要進(jìn)來(lái)的話(huà)，就會(huì)面臨許多進(jìn)入障礙。如果你①能夠控制某些重要而又必不可少的資源，或者②擁有某些特別的知識(shí)和技術(shù)，并且享有它們的專(zhuān)利權(quán)，或者③已經(jīng)形成顯著的經(jīng)濟(jì)性規(guī)模，市場(chǎng)影響力難以動(dòng)搖，或者④按照政府制定的準(zhǔn)入條件，別的企業(yè)需要付出高昂的成本，才有資格參與競(jìng)爭(zhēng)。那就意味著，只有你或者包括你在內(nèi)的少數(shù)企業(yè)才有資格經(jīng)營(yíng)這個(gè)市場(chǎng)，也同時(shí)意味著你的企業(yè)能夠賺到很多的錢(qián)。例如，政府會(huì)設(shè)置嚴(yán)格的醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)準(zhǔn)入制度，其理由是：①醫(yī)療服務(wù)關(guān)系到公民的生存權(quán)和健康權(quán)，認(rèn)真維護(hù)這兩項(xiàng)權(quán)利乃是政府的應(yīng)盡職責(zé)；②由于醫(yī)療服務(wù)的高度專(zhuān)業(yè)化，如何優(yōu)化這個(gè)市場(chǎng)，也是政府需要面對(duì)的課題。這樣一來(lái)，對(duì)于新的企業(yè)而言，就形成了一道很高的門(mén)檻和準(zhǔn)入障礙。第二個(gè)關(guān)鍵因素是你的產(chǎn)品或者服務(wù)無(wú)可替代。如果別的企業(yè)不能復(fù)制你的產(chǎn)品或者服務(wù)，顧客和消費(fèi)者也沒(méi)有其他的選擇——比如說(shuō)你是唯一的供應(yīng)商——那就意味著你能夠得到無(wú)與倫比的回報(bào)。第三個(gè)因素是你已經(jīng)占有很大規(guī)模的市場(chǎng)份額，只要想想辦法就能夠按照自己的意愿來(lái)控制市場(chǎng)。通常而言，市場(chǎng)中的最大商家，往往能夠得到較大幅度的讓利和最有利的優(yōu)惠待遇，也往往有能力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略上的垂直整合，甚至可以購(gòu)買(mǎi)較小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。于是，你就能夠獲得更大的市場(chǎng)回報(bào)，并且有效地規(guī)避因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)所帶來(lái)的各種風(fēng)險(xiǎn)。第四個(gè)因素是客戶(hù)討價(jià)還價(jià)的余地非常有限。比如：客戶(hù)對(duì)你的產(chǎn)品依賴(lài)度很高，除此之外他根本沒(méi)有其他的選擇，也就是說(shuō)他只能購(gòu)買(mǎi)你的產(chǎn)品，那么毫無(wú)疑問(wèn)，你就有權(quán)力決定成交的價(jià)格，獲得比較高昂的利潤(rùn)。如果說(shuō)店大可以欺客，那么客大也可以欺店。如果在供應(yīng)商面前，你是一位VIP級(jí)別的客戶(hù)，而他也不得不依賴(lài)于你，那么你就有足夠的力量向他討價(jià)還價(jià)。當(dāng)他必須把產(chǎn)品賣(mài)給你時(shí)，你就能夠得到最優(yōu)惠的價(jià)格、最好的服務(wù)時(shí)間和服務(wù)質(zhì)量以及其他方面的優(yōu)惠待遇。第六個(gè)方面是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們正處于敵對(duì)狀態(tài)，而你能夠恰到好處地抓住機(jī)會(huì)，從中贏取豐厚的回報(bào)。不可否認(rèn)，以上六個(gè)方面的因素確實(shí)可以水到渠成地獲得令人向往的財(cái)富。在信息技術(shù)行業(yè)，中國(guó)移動(dòng)作為中國(guó)規(guī)模最大的移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商，毫無(wú)疑問(wèn)具備以上所述的幾乎所有的特征。2008年，中國(guó)移動(dòng)的營(yíng)業(yè)收入高達(dá)4123億元，相比于中國(guó)電信的1868億元和中國(guó)聯(lián)通的1480億元，中國(guó)移動(dòng)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)非常明顯。但是，無(wú)論是中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、還是中國(guó)聯(lián)通，都存在官僚氣息嚴(yán)重、固定資產(chǎn)投資收入比偏高、網(wǎng)絡(luò)資源利用率不均衡等管理上的問(wèn)題。尤其是在國(guó)際市場(chǎng)，中國(guó)電信業(yè)幾乎沒(méi)有營(yíng)業(yè)收入，而德國(guó)電信有39％的收入來(lái)自國(guó)外，沃達(dá)豐有87％的收入來(lái)自國(guó)外。2009年5月，《商業(yè)周刊》公布了最新的世界信息技術(shù)企業(yè)百?gòu)?qiáng)榜（InfoTechloo）：亞馬遜第三次蟬聯(lián)榜首；在中國(guó)企業(yè)之中，騰訊位居第9，宏暮位居第10，中國(guó)移動(dòng)僅僅名列第23位，而中國(guó)電信和中國(guó)聯(lián)通則榜上無(wú)名。美國(guó)密歇根大學(xué)Ross商學(xué)院的金·S·卡美隆教授則提醒我們說(shuō)，在過(guò)去的20年中表現(xiàn)最好的5家美國(guó)企業(yè)，從來(lái)沒(méi)有擁有過(guò)像中國(guó)移動(dòng)這樣的競(jìng)爭(zhēng)條件。這些成功的美國(guó)業(yè)分別是：美國(guó)西南航空（21775％的回報(bào)），沃爾瑪（19807％的回報(bào)），泰森食品（18118％的回報(bào)），電路城市（16410％的回報(bào)）和普里能出版公司（15689％的回報(bào)）。對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言，這5家美國(guó)企業(yè)簡(jiǎn)直是難以想象的傳奇。只要你了解以下它們所在的行業(yè)，你就會(huì)感到頭暈——復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，巨大的虧損，無(wú)數(shù)的破產(chǎn)，幾乎沒(méi)有行業(yè)進(jìn)入門(mén)檻，沒(méi)有特殊的技術(shù)，到處充斥著可以替代的產(chǎn)品和服務(wù)。但令人驚奇的是，這5家企業(yè)居然能夠在沒(méi)有什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，成功地?fù)魯×怂麄兏髯缘膶?duì)手。那么，到底是什么造就了這些特別成功的企業(yè)呢？它們究竟憑借什么力量脫穎而出呢？當(dāng)沃爾瑪成功時(shí)，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們被迫頻繁地更換CEO，甚至被迫大幅度縮小規(guī)模和關(guān)閉網(wǎng)點(diǎn)，即使是當(dāng)時(shí)世界最大的兩個(gè)零售業(yè)巨頭西爾斯和凱馬特也不能幸免。與此相似的情形也出現(xiàn)在美國(guó)的航空業(yè)，當(dāng)東方航空、泛美航空、得州航空、大眾快運(yùn)紛紛倒下的時(shí)候，西南航空卻依然倔強(qiáng)地走向了成功。而泰森食品、電路城市和普里能出版公司，也同樣是在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們慘敗時(shí)，保持著繼續(xù)成功的力量?？缆〗淌谡J(rèn)為，這種看不見(jiàn)、摸不著、說(shuō)起來(lái)虛無(wú)縹緲的力量，其實(shí)就是我們常常說(shuō)起而又語(yǔ)焉不詳?shù)慕M織文化。卡美隆教授把這些企業(yè)持續(xù)不斷成功的原因，歸結(jié)為組織內(nèi)在的價(jià)值觀多于外部的市場(chǎng)因素；歸結(jié)為管理者的信念多于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的排名；歸結(jié)為高瞻遠(yuǎn)矚的見(jiàn)識(shí)多于占有資源的優(yōu)勢(shì)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，成功的企業(yè)通常都創(chuàng)造了一些特殊的東西，替代了企業(yè)的戰(zhàn)略、市場(chǎng)形象以及科技的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。不可否認(rèn)，戰(zhàn)略、市場(chǎng)形象和科技的領(lǐng)先都是非常重要的，但高度成功的企業(yè)往往都投入了大量的精力，來(lái)建設(shè)一種與眾不同的具有成長(zhǎng)性力量的組織文化。在這種組織文化中，存在著一種強(qiáng)大而又獨(dú)特的力量：①可以通過(guò)發(fā)展共用信息傳遞系統(tǒng)，來(lái)降低集體的不穩(wěn)定性；②可以通過(guò)創(chuàng)建一種各得其所的組織秩序，來(lái)維系員工們的敬業(yè)精神；③可以通過(guò)創(chuàng)造一種連貫性，在幾代成員中保持核心價(jià)值觀和公司章程；④可以通過(guò)創(chuàng)造一種彼此信任的關(guān)系，來(lái)凝聚集體里的每一個(gè)員工；⑤可以通過(guò)闡述未來(lái)的愿景，來(lái)堅(jiān)定前進(jìn)的步伐。此起彼伏的市場(chǎng)危機(jī)與真正具有內(nèi)在力量的成功企業(yè)相反，許多企業(yè)看上去占有很明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但它們的內(nèi)在卻是極其脆弱。在此起彼伏的危機(jī)面前，這種內(nèi)在的脆弱就會(huì)轉(zhuǎn)化成一場(chǎng)令人心悸的噩夢(mèng)。這些令人恐懼的不確定性和危機(jī)，其實(shí)來(lái)自于人心的險(xiǎn)惡。1720年，英國(guó)南海公司和法國(guó)密西西比公司操縱證券市場(chǎng)，哄抬股價(jià)，進(jìn)行金融詐騙，行情像氣泡一樣吹得很大，然后驟然破滅，造成千百萬(wàn)人破產(chǎn)，“泡沫經(jīng)濟(jì)”因此得名。1997年，被稱(chēng)為“金融大鱷”的喬治·索羅斯炒作泰國(guó)貨幣，引發(fā)亞洲金融危機(jī)，造成亞洲各國(guó)經(jīng)濟(jì)的崩潰與衰退。2000年前后，信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)成為資本運(yùn)作的新領(lǐng)域，出現(xiàn)洶涌澎湃的創(chuàng)業(yè)浪潮，人稱(chēng)“互聯(lián)網(wǎng)泡沫”，并且隨即破滅，造成美國(guó)經(jīng)濟(jì)面臨衰退的危險(xiǎn)。2001年9月11日美國(guó)東部時(shí)間早晨8：40，恐怖分子劫持著四架民航飛機(jī)，幾乎同時(shí)襲擊了位于紐約曼哈頓的世界貿(mào)易中心和美國(guó)國(guó)防部所在的五角大樓，制造了一場(chǎng)驚天動(dòng)地的大災(zāi)難，不僅讓美國(guó)經(jīng)濟(jì)受到重創(chuàng)，甚至也影響了美國(guó)的國(guó)家戰(zhàn)略。2002年1月9日，美國(guó)司法部宣布立案調(diào)查安然公司的證券欺詐行為，由此引發(fā)的多米諾骨牌效應(yīng)使得一系列有過(guò)非法交易活動(dòng)的公司也紛紛宣告破產(chǎn)。2007年8月，美國(guó)次級(jí)房貸危機(jī)牽一發(fā)而動(dòng)全身，很快演變成一場(chǎng)全球性的金融危機(jī)。使得美國(guó)經(jīng)濟(jì)和全球經(jīng)濟(jì)面臨崩潰的危險(xiǎn)。

后記

這是一本很好的管理參考書(shū)。說(shuō)它很好，是因?yàn)樗噲D通過(guò)對(duì)組織文化的分析，描述一套完整的管理體系。說(shuō)它是一本參考書(shū)，是因?yàn)閷?duì)于每一位讀者而言，真正的答案不是別人給他的，他必須通過(guò)自己的發(fā)現(xiàn)去找到答案。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈和危機(jī)四伏的生存環(huán)境，中國(guó)的企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人一向都有很好的求知欲望。但現(xiàn)實(shí)的情況卻是，即使你看了一萬(wàn)本管理學(xué)著述，也依然難以得到其中的要領(lǐng)。要知道，而今在商學(xué)院看到的各種管理學(xué)教材，其實(shí)都只是一些生硬的拼接，缺少內(nèi)在的聯(lián)系，并不是真正意義上的學(xué)術(shù)體系。孔子說(shuō)：“吾道一以貫之?！蹦欠N一以貫之的管理之道究竟在哪里呢？我希望通過(guò)對(duì)歷史的解讀，做出-一些淺顯易懂的說(shuō)明。所以，盡管你手中捧著的僅僅是一本參考書(shū)，卻依然有值得重視的價(jià)值——因?yàn)樗枋龅倪@套系統(tǒng)。

編輯推薦

《洗澡:疲勞與危機(jī)中的變革之道》：變革的意義有如洗澡，而不僅僅是換衣服百萬(wàn)暢銷(xiāo)書(shū)作者成君憶先生的傾心之作《中國(guó)企業(yè)家》雜志社 社長(zhǎng) 劉東華 誠(chéng)意推薦商業(yè)時(shí)代的心靈讀本適時(shí)變革你的組織文化像洗澡一樣

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