創(chuàng)新型學校

前言

　　改變不可避免，成長卻由你決定。第一次聽到這句話，我就深深地為它傳達的理念所折服，現(xiàn)在這句話成為我最喜歡的名言警句之一。在這個瞬息萬變的世界里，教育者及其領(lǐng)導們必須選擇成長——為他們自己，以及他們所服務的組織——選擇實現(xiàn)這種成長的途徑。不管我們是循著前人的老路，還是開拓新的疆土，這一過程看起來都是險象環(huán)生，布滿荊棘。想到其他人也曾面臨過類似的選擇，經(jīng)歷了相同的考驗，借鑒前人的經(jīng)驗，有助于我們從容地面對當前的形勢?！　∮嘘P(guān)教育創(chuàng)新的著作汗牛充棟，這其中許多是探討教育理論或展示已有研究成果的，有的探討教育創(chuàng)新的原因，或者——直截了當——為學校變革開處方。這本身無可厚非，但本書的視角截然不同。拋開理論的、歷史上已有的或者假定的變化，我們關(guān)注的是今天在真實學校情境中正在發(fā)生著的改變?！　”緯岢隽擞行崿F(xiàn)創(chuàng)新的9 大謀略，主要針對學校或?qū)W區(qū)層面的教育領(lǐng)導者們。書中的案例，來自我與那些有志于促進教育發(fā)展的校長、校長助理、學區(qū)教育督導，以及其他教育工作者共事時的真實經(jīng)歷。真誠地希望，每位期待自己的學校變得更加完美的教育工作者，都能夠從本書中受益。如果每個人——不管是學校改革小組成員，還是課程委員會委員，亦或是希望改善課堂教學的教師——都能更好地理解創(chuàng)新，那么變革成功的幾率將大大增加?！　”緯⒉辉噲D闡明需要進行哪些創(chuàng)新，或者應該進行哪種類型的變革。變革的背景和所處環(huán)境各不相同，而且你也清楚地知道——或者能夠預測——你的組織真正需要什么。但我確實希望能夠告訴你如何設定切實的目標，有效地制訂計劃，并且在進程中順利地跟蹤實施情況，提示你應該規(guī)避的風險，以及你應該努力爭取的有利條件。希望你能獲得啟示，理解如何團結(jié)你的同事有效開展變革——這些人有的對你啟動的變革雙手贊成，有的則反對任何形式的變化，有的是介于兩者間的中庸派?！　W校變革管理永遠不是一條單一的直線，學校創(chuàng)新也不可能一蹴而就。打個比方吧，相對于玩跳棋，這個過程更像是下國際象棋。如果經(jīng)常玩跳棋，你會逐漸發(fā)現(xiàn)某種棋牌格局。而且，在任何一枚棋子抵達王牌位置之前，棋盤上的所有棋子都只是向著同一個方向前進。與此相對，國際象棋手在開局的時候，對特定位置的棋子往往也有特定的擺法，但是開局后，每枚棋子的運動截然不同，棋子移動可能產(chǎn)生各種組合的數(shù)量更是多得驚人，每盤棋到最后都會變成獨一無二的賽局?！　⊥瑯拥模斘覀冎衷趯W?；蛘邔W區(qū)進行改革時，我們面對的是一個習慣和思維方式根深蒂固的群體。如果能夠發(fā)動群體中的每個人為一個共同的目標精誠合作，相信我們成功的幾率絕對會大大增加?！　≡趯W校中實現(xiàn)創(chuàng)新絕非易事。我們面對的并不是坐在你對面的競爭對手，更像是在與名為“現(xiàn)狀”的超級計算機角逐，這個敵人已經(jīng)拖垮了眾多想要打敗它的競爭者，而且看起來它在這場戰(zhàn)爭中具有先天的優(yōu)勢。然而，就如我們所熟知的那樣，象棋大師還是要比編程機器技高一籌——即使“現(xiàn)狀”這個強大的敵人也不能扭轉(zhuǎn)變革的趨勢。我們的任務就是通過采取意旨明確的策略，引領(lǐng)變革按照我們選擇的方向前進，并且盡量提高變革成功的可能性，朝著創(chuàng)新型學校邁進?！　∽珜憽度绾螒獙﹄y相處的老師》時，我參閱了所能找到的全部資料。非常具有諷刺意味的是，這些資料傳達的基本信息無外于學校的管理者要想改進學校就必須學會對付難纏的老師。這不是我早就知道的事情嗎？我并不是要發(fā)現(xiàn)問題，我需要的是　　策略！　　隨著我繼續(xù)挖掘，我發(fā)現(xiàn)，全部能找到的材料都只是建議學校如何對遇到的問題進行正式備案（多么奢華的待遇），這樣，過幾年之后就可以將所需要的資料聚集起來，幫助我們解決問題。但是就我看來，我們可等不起這么長的時間才來改革學校，我們需要現(xiàn)在就著手展開實質(zhì)性變革。每個人都能認識到創(chuàng)新的價值，真正的挑戰(zhàn)在于如何推動創(chuàng)新?！　”緯岢龅牟呗詫⒂兄谀銓嵤┤魏文闼枰淖兏铩@些策略能夠幫助你顯著提高獲得廣泛支持和實現(xiàn)組織目標的幾率，遵循這些策略可以讓你步入創(chuàng)新之路——不是幾年之后，而是現(xiàn)在?！　”緯械牟呗园凑? 到9 的順序排列，但是你并不需要按照同樣的順序借鑒使用，而且排號先后也不代表其重要性。實際上，這些策略共同發(fā)力、互相補充。你完全可以視具體情況和團隊成員的不同性格，選擇何時何地采用何種方式使用某一策略。你可以在變革開始時著重使用某一策略，之后在遇到某種障礙時借助于另一策略，障礙清除之后再接著采用其他策略。你可能會發(fā)現(xiàn)有些策略執(zhí)行起來更容易，你可以在變革之初采用，但越是難操作的策略越有可能幫助你實現(xiàn)有效領(lǐng)導，這些策略往往是決定變革成敗的關(guān)鍵?！　≡谀銍L試這9 個策略、探究如何更有效地實現(xiàn)創(chuàng)新的同時，你或許會反思過去工作的得失，找出為何有些計劃得以執(zhí)行，而有些卻不了了之的原因。借助這些新的方法，你甚至可以試試在失敗的地方重新站起來?！　e指望一開始就能完全掌握這些策略，暫時失敗了也不要放棄。我完全相信，假以時日，在你回首過去時能滿意地告訴自己：“那里、那里還有那里，我都看到了成長?！薄　∽Ｄ愫眠\！并祝你閱讀愉快！

內(nèi)容概要

創(chuàng)新對于學校的重要意義毋庸置疑，但是如何做出積極改變并有效推動創(chuàng)新？如何將改革的阻力最小化？發(fā)展創(chuàng)新型學校的具體措施有哪些？著名的暢銷書作者托德•威特克爾根據(jù)多年的教學管理經(jīng)驗為學校管理者一一解答。   本書是關(guān)于真實學校情境中如何以創(chuàng)新成就卓越的箴言。托德將自己多年的教學、管理和領(lǐng)導經(jīng)驗濃縮為9大變革策略。用生動的比喻和翔實的案例現(xiàn)身說法，講授創(chuàng)新的理論與實務，提升教學管理者的變革技巧。    策略一：認識創(chuàng)新，幫助教育管理者和領(lǐng)導者發(fā)現(xiàn)組織中問題的癥結(jié)，識別創(chuàng)新的層級和水平；    策略二：完美的第一印象，闡述變革方案初次亮相的重要性；    策略三：找出關(guān)鍵人物，教會你對組織成員進行分類，闡述識人和用人之道；    策略四：找到切入點，變革時機事關(guān)變革成??；    策略五：有效減少阻力，如何減少創(chuàng)新帶來的組織震蕩，有些技巧你不得不學；    策略六：利用情感力量，教給你如何利用“情感”這個最強勁的創(chuàng)新激勵措施；    策略七：充分利用人際網(wǎng)，通過圖表法了解組織成員的相互關(guān)系和影響；    策略八：強化變革行為，創(chuàng)新的進程通常比我們期望的要慢，保守力量傾向于維持穩(wěn)定狀態(tài)，如何保住變革的  勝利果實同樣有章可循；    策略九：統(tǒng)合綜效，最后，作為領(lǐng)導者，在推動創(chuàng)新時一定要把握時機，強調(diào)執(zhí)行的力度和技巧。

作者簡介

托德·威特克爾博士，美國教育界的領(lǐng)軍人物，校長管理效率、教師領(lǐng)導力及教師激勵領(lǐng)域的權(quán)威研究者之一，他的教育理念得到了世界眾多教育者的認同。曾在多所中學任教，并擔任校長之職?，F(xiàn)在美國印第安納州立大學任教育領(lǐng)導學教授。
    威特克爾博士也是國際上公認的杰出演

書籍目錄

策略1：認識創(chuàng)新　你的問題是什么　　創(chuàng)新的三個層面　　理解不同層面的創(chuàng)新　　兩個主要假設　　目標高遠　策略2：完美的第一印象　新店開張　　不讓一個孩子掉隊　　我的熱情為什么不能點燃他人　　寓意深遠的第一印象　　特邀講師　　實地考察創(chuàng)新型學校　　教員大會　　不要刺激反對派　　第一印象有多重要　策略3：找出關(guān)鍵人物　三種類型的員工　　這對我們的組織意味著什么　　視野是否足夠?qū)拸V　　創(chuàng)新的動力從哪兒來　　六種類型的教師　　誰最關(guān)鍵　　解析明星教師　　你無須質(zhì)疑　　人，而非項目，形成了最大的區(qū)別　策略4：找到切入點　選好切入點，切莫遍地撒網(wǎng)　　阻力最小處　　從明星員工開始　　避免耗盡能量　　把握幾率　　“菜鳥”加盟　　精心規(guī)劃，充分準備　　自主導向變革　　從種子發(fā)芽到參天大樹　策略5：有效減少阻力　不讓抱怨者占上風　　巧妙化解　　各個擊破　　行為塑造　　踐行總—分—總模式　　讓團隊保持忙碌　　依靠坦誠的阿爾法男性　策略6：利用情感的力量　情感的力量　　飛行的恐懼　　無論如何也要飛行　　營造全員參與的氛圍　　讓新項目平民化　　激起人人加入的欲望　　變革的兩大激勵措施　　第一印象的力量　　邏輯的魅力　策略7：充分利用人際網(wǎng)　田納西龍卷風　　交流評估效果　　學校不是嘉年華　　繪制圖表　　按需調(diào)節(jié)　　打破平衡關(guān)系　　請看擋風玻璃，莫關(guān)注后視鏡　　何時扣動扳機　策略8：強化變革行為　可持續(xù)性員工培訓　　步步為營　　從講臺后走出來　　公開表揚VS.私下表揚　　鼓勵嘗試　　為成功做準備　　不容錯過的時刻　　難得糊涂　策略9：統(tǒng)合綜效　確保變革是必要的　　以退為進　　關(guān)注成長　　遵循100 小時原則　　確定節(jié)奏　　選擇時機　　這就是他們的觀點　　采用多方位進攻法　　工具箱是必備之物　　尋求擁護者的支持　　管理流言　　齊心協(xié)力推行改革

章節(jié)摘錄

　　情感的力量　　節(jié)選自《創(chuàng)新型學?！o學校管理者的9個策略》中國青年出版社2010年7月第一版　　“這項研究告訴我們……”是當前教育領(lǐng)域的常用術(shù)語。“請看這些數(shù)據(jù)，所以你必須這樣做”或者相反的，“給我看數(shù)據(jù)，否則你不能那樣做”。我之所以要闡明這個問題是基于以下幾點考慮。　　首先，關(guān)于在學校里什么是實用的研究很少會利用對照組來加以證明。我們不會在教一半三年級學生時把另一半鎖在柜子里，然后再把他們拿出來并比較結(jié)果，現(xiàn)實比這更復雜。孤立一個變量對原因和結(jié)果做出清晰的結(jié)論是很困難的?！　〉诙?，如果我們認為數(shù)據(jù)本身就可以證明變革的必要性，那我們簡直是在跟自己開玩笑。一方面，我們是在與人打交道，無論我們做出多大的努力，也不能簡單實現(xiàn)有效教學。另一方面，教育經(jīng)驗是非常個性化的，不存在所謂的最優(yōu)學習或教學方法。最后，我們不能忽視情感的力量，如果人們被強烈的情感左右，那么即使是最嚴密的數(shù)據(jù)也不能改變他們的想法?！　∏楦械牧α俊　∽兏锏淖畲笳系K就是恐懼：對陌生的恐懼，對失敗的恐懼，對尷尬的恐懼，以及對未知的恐懼。盡管老師可能不承認，但教師抵制同事觀摩的主要原因，正是害怕別人對自己的課堂做出評價，要想打開這扇門需要很大的勇氣。　　此外，我們不能依靠邏輯來戰(zhàn)勝恐懼。僅僅告訴一個抵制的教師，因為她的同事是個專家，所以在評價她的的表現(xiàn)時會非?？陀^，可能并不能說服她去冒這個風險。在大多數(shù)情況下，比情感更加強大的力量只有一種——另一種情感?！　★w行的恐懼　　你可能見過害怕乘飛機的人——不是特指在“9?11”之后，而僅僅是害怕離開地面，害怕來到三萬英尺高的空中并局限在一個金屬圓柱體內(nèi)。如果你曾經(jīng)坐在一位緊張地抓著座椅扶手的乘客身邊，你就會知道這種恐懼真實存在。　　你可能會試著安慰她，告訴她飛行員都是經(jīng)過專業(yè)訓練和培養(yǎng)的，如今的飛機也都制造得非常安全?？赡苣悴粫岬斤w機確實會墜毀，也不會想象這架飛機也可能墜毀，你可能會以統(tǒng)計數(shù)據(jù)來證明乘飛機旅行比開車甚至比在大城市中步行還要安全。你不害怕飛行，這些事實和數(shù)據(jù)對你來說很有意義，你的論證也十分符合邏輯，十分理性。但是，為什么她還是緊張地抓著座椅扶手不放呢？　　如果你問她這個問題，她會坦白承認她對飛行的恐懼根源于情感，而不是邏輯，她一輩子都害怕飛行。這并沒有原因——她從未經(jīng)歷過緊急迫降或者認識某次空難中的罹難者。你的事實和數(shù)據(jù)沒能改變她的感覺，但是想一想：盡管她害怕飛行，她還是上了飛機，是什么力量使她戰(zhàn)勝了恐懼？那么，為什么不問她這個問題？　　無論如何也要飛行　　原因是她唯一的女兒，她的女兒住在波士頓，剛剛給她生下第三個外孫，老奶奶答應幫助女兒照看其他幾個孩子幾周。通常她總是坐火車——從圣塔菲到芝加哥的西南鐵路，然后是湖濱鐵路——但是那需要幾天的時間，而嬰兒早產(chǎn)了三周，她的丈夫找到了一張直達飛機票并立刻把她送到機場，她連收拾行李的時間都沒有！　　她給你看了幾個大孩子的照片，約翰尼七歲，凱蒂三歲。他們像不像豌豆夾里的豆子？她對你講約翰尼和凱蒂小時候滑稽的故事。她迫不及待地想要見到薩拉，她出生還不到一天?，F(xiàn)在你猜怎么樣，老奶奶不再抓著座椅扶手不放了。她放松下來，很驚訝地聽到副駕駛員廣播，“請收起桌板，調(diào)直座椅靠背并系好安全帶！”　　母性的力量克服了她對飛行的恐懼，進而成功地登上了飛機。在工作中，領(lǐng)導也可以通過利用類似感情聯(lián)系的力量減輕改變帶來的恐懼?！　I造全員參與的氛圍　　歸屬感是一種強大的推動力。要想調(diào)動所有人的積極性，不管是明星、骨干還是普通員工，一個有效的辦法就是營造出全員參與的氣氛。剛開始的時候，你邀請了明星教師、新老師的參與，選擇了那些阻力小的切入點入手。一旦你能爭取到絕對多數(shù)人的參與，就到了去搞定那些頑固派的時刻?！　〗處熛鄬Κ毩⒌墓ぷ髂Ｊ绞悄愕挠欣麠l件，尤其是變革旨在改變個人行為的情況下，比如，請各位老師進行課堂教學活動錄像，供自我反思。討論策略4“找到切入點”時我們提到，初步征募項目參與者時可采用媒體中心個人登記的方式，而不要讓大家公開舉手表決，因為傾向于參加的人員清楚地知道自己的選擇。隨著大家對新做法越來越自如，有些人可能會愿意私下跟同事交流他們對這種新措施的看法。有些人會愿意在教工大會上講講體現(xiàn)新政策優(yōu)越性的實例，就像我們在策略5“有效減少阻力”中說的那樣。頑固派們自己都不知道自己的陣營還殘存多少力量，他們會質(zhì)疑，“我不會是唯一一個這么做的吧？”建立團體歸屬感，能夠幫助他們克服接受別人評論的恐懼。

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