信任的速度

內(nèi)容概要

　　在這本可讀性很強(qiáng)的書(shū)里，史蒂芬?M?R?柯維為我們展示了信任的力量——這個(gè)往往被忽視，被低估，但卻“足以改變一切的力量”。這是一本突破性的書(shū)，它挑戰(zhàn)了我們多年以來(lái)關(guān)于信任的成見(jiàn)，展現(xiàn)給我們的是，信任不僅是一種無(wú)形的社會(huì)美德，更是一個(gè)有形的經(jīng)濟(jì)推動(dòng)力。它可以使組織改善業(yè)績(jī)，使個(gè)人得到提升，使關(guān)系更加融洽。
　　在這本新書(shū)里，史蒂芬?M?R?柯維通過(guò)“五波信任”，“四個(gè)核心”以及世界各地高信任度領(lǐng)導(dǎo)者共有的“十三種行為”生動(dòng)形象地闡述了如何在個(gè)人關(guān)系和職業(yè)生涯中激發(fā)和維護(hù)信任，層層遞進(jìn)地為我們展現(xiàn)了一幅通過(guò)培養(yǎng)品德和能力，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力和信心，在各個(gè)層面建立信任的路線圖。他還告訴我們，作為商界、政府或教育界的領(lǐng)導(dǎo)，如何迅速而持久地贏得客戶、同事、伙伴和民眾的信任?？戮S令人信服地證明了信任是個(gè)可測(cè)量的成效加速器。當(dāng)信任上升，效率會(huì)隨之上升，而成本則隨之下降，從而創(chuàng)造出柯維所說(shuō)的“信任紅利”。

作者簡(jiǎn)介

史蒂芬·M·R·柯維，哈佛大學(xué)工商管理學(xué)碩士?？戮S林克國(guó)際公司創(chuàng)建人，首席執(zhí)行官。一個(gè)極受歡迎的、有說(shuō)服力的演說(shuō)家、作家。信任、領(lǐng)導(dǎo)力、道德和高績(jī)效方面的資詢顧問(wèn)。曾在世界各地發(fā)表演說(shuō)。作為柯維領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中心前首席執(zhí)行官，他將該公司發(fā)展成為了世界上最大的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)。

書(shū)籍目錄

新版前言 變化的世界 不為的原則
如何善用本書(shū)
序言
一個(gè)可以改變一切的力量　
　信任所帶來(lái)的效率是最高的
　你可以有所作為
第一波信任：自我的信任
　信用的原則
　信用的四個(gè)核心
　核心之一：誠(chéng)實(shí)
　　你言行一致嗎　
　核心之二：動(dòng)機(jī)
　　你的方案是什么
　核心之三：能力
　　你能否解決問(wèn)題
　核心之四：成果
你的資歷怎么樣
第二波信任：關(guān)系的信任
行為的原則
　十三種行為
　　行為之一：直率交流
　　行為之二：表達(dá)尊重
　　行為之三：公開(kāi)透明
　　行為之四：匡救彌縫
　　行為之五：顯示忠誠(chéng)
　　行為之六：取得成果
　　行為之七：追求進(jìn)步
　　行為之八：面對(duì)現(xiàn)實(shí)
　　行為之九：明確期望
　　行為之十：負(fù)起責(zé)任
　　行為之十一：先聽(tīng)后說(shuō)
　　行為之十二：信守承諾
　　行為之十三：傳遞信任
　制訂一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃
第三、第四、第五波信任：利益相關(guān)者的信任
　第三波信任：組織的信任
　　協(xié)調(diào)的原則
　第四波信任：市場(chǎng)的信任
　　聲譽(yù)的原則
　第五波信任：社會(huì)的信任
　　奉獻(xiàn)的原則
激發(fā)信任
　給予“明智的信任”
　重建失去的信任
　傾向于信任

章節(jié)摘錄

　　一個(gè)可以改變一切的力量　　信任所帶來(lái)的效率是最高的　　當(dāng)人們真正彼此信任的時(shí)候……就有了高效率?！　?mdash;—愛(ài)德華·馬歇爾　　如果你不夠快，那你就完了?！　?mdash;—杰克·韋爾奇　　我永遠(yuǎn)也不會(huì)忘記幾年前在紐約一家投資銀行的短期工作經(jīng)歷。那天，我們開(kāi)了一個(gè)很折磨人的會(huì)，會(huì)議的過(guò)程暴露出公司內(nèi)部存在很?chē)?yán)重的信任問(wèn)題。這些問(wèn)題使辦事的速度變慢，并且對(duì)決策的執(zhí)行產(chǎn)生了極其負(fù)面的影響。會(huì)后，公司的高層私下對(duì)我說(shuō)：“這樣的會(huì)議是在浪費(fèi)時(shí)間，沒(méi)有任何效果。我不信任邁克，我不信任艾倫，實(shí)際上，我覺(jué)得很難信任這個(gè)小組里的任何人。”　　我說(shuō)：“那你為什么不致力于提高信任度呢？”　　他很?chē)?yán)肅地回答我說(shuō)：“史蒂芬，你要明白，不管你自己有沒(méi)有信任，我們沒(méi)有，我們也沒(méi)有辦法來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。”　　我強(qiáng)烈反對(duì)他這種說(shuō)法。實(shí)際上，我過(guò)去20年的生活經(jīng)歷和職業(yè)經(jīng)歷使我相信，我們有很多辦法來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。我們完全可以做到增加信任，并且信任增加的速度要比我們想象的快很多。信任的增加，對(duì)提高我們的生活質(zhì)量，對(duì)幫助我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有著巨大的影響?！　〖词鼓阌辛怂械氖聦?shí)和數(shù)據(jù)，所有能支持你的證據(jù)和所有你需要的背書(shū)認(rèn)可，但如果你沒(méi)有博得信任，那你什么也做不成，　　——奈爾·菲茨杰拉德，聯(lián)合利華前主席　　信任問(wèn)題會(huì)影響所有的人　　當(dāng)我在世界各地對(duì)聽(tīng)眾講信任問(wèn)題的時(shí)候，我總會(huì)聽(tīng)到人們表達(dá)這樣的困惑：　　我不能忍受工作環(huán)境里的鉤心斗角。我覺(jué)得自己總是生活在同僚對(duì)手的陰謀破壞之中。好像每個(gè)人都那么自私，那么不擇手段地往上爬。　　一朝被蛇咬，十年怕井繩，我怎么能再相信任何人呢？　　我在一個(gè)很官僚的組織里工作。辦事效率太低了，連買(mǎi)支鉛筆都得得到批準(zhǔn)才行?！　∥业暮⒆觽?cè)酱缶驮讲宦?tīng)話。我該怎么辦？　　我覺(jué)得我的工作成績(jī)幾乎從來(lái)沒(méi)有被認(rèn)可和賞識(shí)過(guò)?！　∥业挠薮朗刮沂チ艘粋€(gè)對(duì)我來(lái)說(shuō)太重要的人的信任。如果有“回放”鍵可按，讓時(shí)光倒流的話，我會(huì)毫不猶豫地選擇另外的做法。但不可能啊。我們有可能重建關(guān)系嗎？　　我在工作上如履薄冰。如果我說(shuō)出自己的真實(shí)想法，我會(huì)被炒的，或者至少被邊緣化。　　我的老板總是事無(wú)巨細(xì)地盯著我們干活，好像我們都不能被信賴?！　≡诂F(xiàn)在這個(gè)充滿丑聞、腐敗和道德淪喪的社會(huì)里，我感覺(jué)好像腳下的地毯被人抽走一樣。我還能相信什么？相信誰(shuí)？　　那么，如果你處于上邊所說(shuō)的那種境地，或者處于任何一種因?yàn)槿狈π湃味斐傻墓倭耪苇h(huán)境中，或者只是低效率的情況，你該怎么辦呢？你是干脆把它當(dāng)作做事所要付出的成本算了，還是要盡力改善或改變它呢？　　我敢肯定，在這方面你一定可以有所作為。實(shí)際上，通過(guò)學(xué)習(xí)如何建立、培育、傳遞和重建信任，你可以顯著地改善你的境況，并使你未來(lái)的生活走上正確的軌道?！　〖寄芎图夹g(shù)很重要，但增強(qiáng)信任是我們這個(gè)時(shí)代最需要的?！　?mdash;—湯姆·彼得斯。商業(yè)作家　　理解信任　　那什么是信任呢？與其給出一個(gè)復(fù)雜的定義，還不如引用通用電氣前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇的話。他說(shuō)：“當(dāng)你感覺(jué)到它的時(shí)候，你就知道它是什么了。”　　簡(jiǎn)單地說(shuō)，信任就是信心。信任的反面是不信任，不信任就是懷疑。當(dāng)你信任某人，你就對(duì)他有信心，對(duì)他的誠(chéng)實(shí)，對(duì)他的能力有信心。當(dāng)你不信任某人時(shí)，你就對(duì)他有所懷疑，懷疑他的誠(chéng)實(shí)，懷疑他的計(jì)劃，懷疑他的能力，懷疑他的經(jīng)歷。就是這么簡(jiǎn)單。在我們每個(gè)人的經(jīng)歷中，都有過(guò)建立在信任和不信任基礎(chǔ)上的關(guān)系。經(jīng)驗(yàn)清楚地告訴我們，這兩種關(guān)系是截然不同的?！　‖F(xiàn)在用一分鐘的時(shí)間來(lái)想一個(gè)跟你有高度信任關(guān)系的人，可以是你的老板，同事，客戶，配偶，父母，兄妹，子女或朋友。描述一下你們的關(guān)系。是什么樣的關(guān)系？感覺(jué)怎么樣？你們溝通得好嗎？你們合作的效率高嗎？你們從這樣的關(guān)系中得到了多少快樂(lè)？　　現(xiàn)在再想一個(gè)跟你有低度信任關(guān)系的人。同樣，這個(gè)人可以是你工作上或家庭里的任何人。描述一下你們的關(guān)系。是什么樣的關(guān)系？感覺(jué)怎么樣？溝通得如何？是很順暢的關(guān)系呢，還是你總感覺(jué)好像走在雷區(qū)里，或者總被誤解？你們合作是很有效率的，還是總要花和成果不成比例的時(shí)間和精力來(lái)最終達(dá)成協(xié)議并付諸行動(dòng)？你是很享受這種關(guān)系呢，還是感覺(jué)很乏味，沉重，勞神？　　高度信任關(guān)系和低度信任關(guān)系間的差別是顯而易見(jiàn)的！　　就拿溝通來(lái)說(shuō)吧。如果有高度信任的關(guān)系，即使你說(shuō)錯(cuò)了話，別人也會(huì)明白你真正要表達(dá)的是什么。如果是低度信任的關(guān)系，就算你非常注意遣詞造句，精確表達(dá)，別人還是會(huì)誤解你的意思。　　現(xiàn)在可以想象一下，在你生活里重要的個(gè)人和職業(yè)關(guān)系中，如果能夠增加信任，會(huì)帶來(lái)多么大的不同。沒(méi)有信任就沒(méi)有成功。信任這個(gè)詞幾乎包含在所有的成功要素里。在任何有效的人際關(guān)系里，沒(méi)有信任行嗎？不管是婚姻關(guān)系，朋友關(guān)系，社會(huì)關(guān)系，還是長(zhǎng)期的商業(yè)關(guān)系，特別是與公眾相關(guān)的商業(yè)關(guān)系?！　?mdash;—吉姆·柏克，強(qiáng)生公司前主席，首席執(zhí)行官　　嚴(yán)峻的考驗(yàn)　　在增強(qiáng)信任方面，對(duì)我最有影響的一次經(jīng)歷發(fā)生在幾年前。那是富蘭克林庫(kù)斯特公司和柯維領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中心合并組建富蘭克林柯維公司時(shí)的事。經(jīng)歷過(guò)兼并收購(gòu)的人都知道，這種事不容易。對(duì)方公司有自己很大的優(yōu)勢(shì)。而我們有優(yōu)秀的人才，一流的產(chǎn)品，忠實(shí)的客戶和有效的手段。但事實(shí)證明兩種企業(yè)文化的融合極具挑戰(zhàn)性?！　∽鳛楣九嘤?xùn)教育部的總裁，我去華盛頓特區(qū)與公司約三分之一的咨詢顧問(wèn)開(kāi)會(huì)，講我們部門(mén)的發(fā)展戰(zhàn)略。但這個(gè)我抱著良好預(yù)期的會(huì)議讓我頭痛不已?！　字苤?，公司新任的首席執(zhí)行官召集所有的咨詢顧問(wèn)開(kāi)會(huì)，背景是：本來(lái)大有前途的合并被大量問(wèn)題和摩擦所困擾。為了擺脫困境，他創(chuàng)造了一種會(huì)議程式，我們，作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，只要聽(tīng)就好了，不能做任何反應(yīng)，不能就任何事情發(fā)表意見(jiàn)。本來(lái)預(yù)計(jì)開(kāi)4個(gè)小時(shí)的會(huì)議，結(jié)果開(kāi)成了10個(gè)小時(shí)的“傾銷”會(huì)議。不允許任何人修正內(nèi)容，補(bǔ)充背景，提供遺漏的信息，討論事情的另一面，甚至不能指出我們所處的兩難境地。這位首席執(zhí)行官所講的內(nèi)容中只有很少一部分是精準(zhǔn)正確的。多數(shù)是誤讀，是人為操縱的或扭曲事實(shí)的，有些甚至是明顯的錯(cuò)誤。內(nèi)容充滿了假設(shè)，懷疑，指責(zé)和困惑。而我們，作為領(lǐng)導(dǎo)，只能不情愿地接受這個(gè)不讓我們講話的會(huì)議程式?！　≈笪覀冇珠_(kāi)了十幾次這樣的會(huì)議。這種經(jīng)歷，對(duì)作為領(lǐng)導(dǎo)的我來(lái)說(shuō)是殘酷的。我不能用對(duì)事不對(duì)人的態(tài)度來(lái)對(duì)待這種問(wèn)題。我知道兼并收購(gòu)是很難的事，因?yàn)槲矣腥A爾街工作的經(jīng)歷，但我以前還以為只要我們盡力就可以成功?！　?wèn)題出在我之前設(shè)想的太好了。我錯(cuò)在沒(méi)有專注于與新合并的公司建立信任，而是相信自己的聲譽(yù)和資質(zhì)早已為眾人所知。但實(shí)際情況并非如此，事實(shí)上，一半的人信任我，一半的人不信任我。新公司明顯地分成富蘭克林陣營(yíng)和柯維陣營(yíng)?？戮S一邊的人與我共事過(guò)，了解我，他們認(rèn)為我是真心地努力用客觀、公正的標(biāo)準(zhǔn)，為了公司的利益做出決策，而不是為了推行什么柯維路線。實(shí)際上我其至努力避免給人這樣的印象。但那些不了解我的人，沒(méi)有與我共事過(guò)的人，不信任我的人，對(duì)我的決策就會(huì)有相反的解讀?！　∨e例來(lái)說(shuō)，有個(gè)問(wèn)題出在我們的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)項(xiàng)目使用了圣德斯度假村。這家度假村不是那么好打交道，有的人覺(jué)得我們應(yīng)該把這個(gè)項(xiàng)目移到其他的地方。但項(xiàng)目經(jīng)理強(qiáng)烈堅(jiān)持我們應(yīng)該繼續(xù)在那里舉辦，因?yàn)槲覀兊目蛻粝矚g那里，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，我們?cè)谀抢锱e辦的項(xiàng)目的收益要比別的地方平均高出近40％。我的意見(jiàn)是：“既然收益比較好，項(xiàng)目經(jīng)理也強(qiáng)烈建議保留那里，那我們就想辦法跟圣德斯搞好關(guān)系吧。”我認(rèn)為大家應(yīng)該理解，這完全是從生意角度做出的決策?！　〉切┎恍湃挝业娜藳](méi)有理解。他們認(rèn)為我是在推行“柯維路線”，甚至有人懷疑我是不是得到了某種回扣。這種懷疑是因?yàn)槲易鳛樯鐓^(qū)領(lǐng)袖應(yīng)邀在圣德斯兒童劇院擔(dān)任不拿工資的獨(dú)立董事。很多人懷疑我的動(dòng)機(jī)。因?yàn)樾湃味群艿停@個(gè)決策給人的感覺(jué)是：“這背后一定有什么不可告人的密秘。”　　……

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　史蒂芬·R·柯維的書(shū)改變了世界。我敢肯定，他的兒子，史蒂芬·M·R·柯維的這本令人興奮的書(shū)至少具有同樣的影響力。《信任的速度》是一本令人贊嘆的書(shū)?！　?mdash;—湯姆·彼得斯，著名管理大師，《追求卓越》的作者　　《信任的速度》一書(shū)顯示出，在我們的直接關(guān)系中，信任是效率的源泉?？戮S令人信服地印證了戴爾公司的經(jīng)驗(yàn)：信任對(duì)結(jié)果有著最根本的影響。這是一本深刻且有價(jià)值的書(shū)?！　?mdash;—凱文·羅林斯，戴爾公司總裁兼首席執(zhí)行官　　柯維幫助我們認(rèn)識(shí)到如何在每一段關(guān)系中培育和激發(fā)信任，這是我們?nèi)〉贸掷m(xù)成功的基礎(chǔ)。引人入勝而又發(fā)人深省的閱讀體驗(yàn)。　　——拉里·金，美國(guó)著名脫口秀節(jié)目主持人　　柯維的這本書(shū)聚焦于我們常常忽視的這個(gè)民主及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基石——信任，令人贊賞。就像我們呼吸的空氣一樣，我們總是把這個(gè)重要的無(wú)形資產(chǎn)當(dāng)作一種理所當(dāng)然的東西而不去重視它。正如柯維所明確指出的，這將極大損害我們的競(jìng)爭(zhēng)力?！　?mdash;—史蒂夫·福布斯，福布斯公司總裁兼首席執(zhí)行官　　柯維的書(shū)強(qiáng)調(diào)了這個(gè)在21世紀(jì)可以決定任何一個(gè)組織機(jī)構(gòu)能否成功的因素——信任。這本書(shū)思維大膽、想象豐富、高瞻遠(yuǎn)矚、論證有力，對(duì)于任何一個(gè)承擔(dān)一定責(zé)任的人來(lái)說(shuō)都是必讀書(shū)?！　?mdash;—沃倫·本尼斯，南卡大學(xué)企業(yè)管理學(xué)著名教授，《成為領(lǐng)導(dǎo)者》的作者　　這是一本必讀書(shū)，它通過(guò)一些實(shí)用的事例說(shuō)明了信任是如何在生活和工作中以更低的成本，更高的效率實(shí)現(xiàn)更好的結(jié)果的。這本書(shū)很有價(jià)值。　　——斯賓塞·約翰遜，《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪》的作者

編輯推薦

　　《信任的速度》，2007年度美國(guó)最權(quán)威的經(jīng)管書(shū)店800CEORead暢銷榜第1名，《紐約時(shí)報(bào)》《華爾街日?qǐng)?bào)》榜首暢銷書(shū)?！　∫?yàn)樾湃危院?jiǎn)單。簡(jiǎn)單是一種速度。信任不僅是一種無(wú)形的美德，更是一個(gè)有形的經(jīng)濟(jì)推動(dòng)力，是一項(xiàng)可以通過(guò)學(xué)習(xí)掌握的、可測(cè)量的技能。其他版本請(qǐng)見(jiàn)：信任的速度：一個(gè)可以改變一切的力量

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