信任的速度

內(nèi)容概要

　　在這本可讀性很強的書里，史蒂芬?M?R?柯維為我們展示了信任的力量——這個往往被忽視，被低估，但卻“足以改變一切的力量”。這是一本突破性的書，它挑戰(zhàn)了我們多年以來關(guān)于信任的成見，展現(xiàn)給我們的是，信任不僅是一種無形的社會美德，更是一個有形的經(jīng)濟推動力。它可以使組織改善業(yè)績，使個人得到提升，使關(guān)系更加融洽。
　　在這本新書里，史蒂芬?M?R?柯維通過“五波信任”，“四個核心”以及世界各地高信任度領(lǐng)導者共有的“十三種行為”生動形象地闡述了如何在個人關(guān)系和職業(yè)生涯中激發(fā)和維護信任，層層遞進地為我們展現(xiàn)了一幅通過培養(yǎng)品德和能力，增強領(lǐng)導力和信心，在各個層面建立信任的路線圖。他還告訴我們，作為商界、政府或教育界的領(lǐng)導，如何迅速而持久地贏得客戶、同事、伙伴和民眾的信任。柯維令人信服地證明了信任是個可測量的成效加速器。當信任上升，效率會隨之上升，而成本則隨之下降，從而創(chuàng)造出柯維所說的“信任紅利”。

作者簡介

史蒂芬·M·R·柯維，哈佛大學工商管理學碩士?？戮S林克國際公司創(chuàng)建人，首席執(zhí)行官。一個極受歡迎的、有說服力的演說家、作家。信任、領(lǐng)導力、道德和高績效方面的資詢顧問。曾在世界各地發(fā)表演說。作為柯維領(lǐng)導力培訓中心前首席執(zhí)行官，他將該公司發(fā)展成為了世界上最大的領(lǐng)導力開發(fā)機構(gòu)。

書籍目錄

新版前言 變化的世界 不為的原則
如何善用本書
序言
一個可以改變一切的力量　
　信任所帶來的效率是最高的
　你可以有所作為
第一波信任：自我的信任
　信用的原則
　信用的四個核心
　核心之一：誠實
　　你言行一致嗎　
　核心之二：動機
　　你的方案是什么
　核心之三：能力
　　你能否解決問題
　核心之四：成果
你的資歷怎么樣
第二波信任：關(guān)系的信任
行為的原則
　十三種行為
　　行為之一：直率交流
　　行為之二：表達尊重
　　行為之三：公開透明
　　行為之四：匡救彌縫
　　行為之五：顯示忠誠
　　行為之六：取得成果
　　行為之七：追求進步
　　行為之八：面對現(xiàn)實
　　行為之九：明確期望
　　行為之十：負起責任
　　行為之十一：先聽后說
　　行為之十二：信守承諾
　　行為之十三：傳遞信任
　制訂一個行動計劃
第三、第四、第五波信任：利益相關(guān)者的信任
　第三波信任：組織的信任
　　協(xié)調(diào)的原則
　第四波信任：市場的信任
　　聲譽的原則
　第五波信任：社會的信任
　　奉獻的原則
激發(fā)信任
　給予“明智的信任”
　重建失去的信任
　傾向于信任

章節(jié)摘錄

　　一個可以改變一切的力量　　信任所帶來的效率是最高的　　當人們真正彼此信任的時候……就有了高效率?！　?mdash;—愛德華·馬歇爾　　如果你不夠快，那你就完了。　　——杰克·韋爾奇　　我永遠也不會忘記幾年前在紐約一家投資銀行的短期工作經(jīng)歷。那天，我們開了一個很折磨人的會，會議的過程暴露出公司內(nèi)部存在很嚴重的信任問題。這些問題使辦事的速度變慢，并且對決策的執(zhí)行產(chǎn)生了極其負面的影響。會后，公司的高層私下對我說：“這樣的會議是在浪費時間，沒有任何效果。我不信任邁克，我不信任艾倫，實際上，我覺得很難信任這個小組里的任何人。”　　我說：“那你為什么不致力于提高信任度呢？”　　他很嚴肅地回答我說：“史蒂芬，你要明白，不管你自己有沒有信任，我們沒有，我們也沒有辦法來解決這個問題。”　　我強烈反對他這種說法。實際上，我過去20年的生活經(jīng)歷和職業(yè)經(jīng)歷使我相信，我們有很多辦法來解決這個問題。我們完全可以做到增加信任，并且信任增加的速度要比我們想象的快很多。信任的增加，對提高我們的生活質(zhì)量，對幫助我們實現(xiàn)目標有著巨大的影響?！　〖词鼓阌辛怂械氖聦嵑蛿?shù)據(jù)，所有能支持你的證據(jù)和所有你需要的背書認可，但如果你沒有博得信任，那你什么也做不成，　　——奈爾·菲茨杰拉德，聯(lián)合利華前主席　　信任問題會影響所有的人　　當我在世界各地對聽眾講信任問題的時候，我總會聽到人們表達這樣的困惑：　　我不能忍受工作環(huán)境里的鉤心斗角。我覺得自己總是生活在同僚對手的陰謀破壞之中。好像每個人都那么自私，那么不擇手段地往上爬。　　一朝被蛇咬，十年怕井繩，我怎么能再相信任何人呢？　　我在一個很官僚的組織里工作。辦事效率太低了，連買支鉛筆都得得到批準才行?！　∥业暮⒆觽冊酱缶驮讲宦犜挕Ｎ以撛趺崔k？　　我覺得我的工作成績幾乎從來沒有被認可和賞識過。　　我的愚蠢使我失去了一個對我來說太重要的人的信任。如果有“回放”鍵可按，讓時光倒流的話，我會毫不猶豫地選擇另外的做法。但不可能啊。我們有可能重建關(guān)系嗎？　　我在工作上如履薄冰。如果我說出自己的真實想法，我會被炒的，或者至少被邊緣化?！　∥业睦习蹇偸鞘聼o巨細地盯著我們干活，好像我們都不能被信賴?！　≡诂F(xiàn)在這個充滿丑聞、腐敗和道德淪喪的社會里，我感覺好像腳下的地毯被人抽走一樣。我還能相信什么？相信誰？　　那么，如果你處于上邊所說的那種境地，或者處于任何一種因為缺乏信任而造成的官僚政治環(huán)境中，或者只是低效率的情況，你該怎么辦呢？你是干脆把它當作做事所要付出的成本算了，還是要盡力改善或改變它呢？　　我敢肯定，在這方面你一定可以有所作為。實際上，通過學習如何建立、培育、傳遞和重建信任，你可以顯著地改善你的境況，并使你未來的生活走上正確的軌道?！　〖寄芎图夹g(shù)很重要，但增強信任是我們這個時代最需要的。　　——湯姆·彼得斯。商業(yè)作家　　理解信任　　那什么是信任呢？與其給出一個復雜的定義，還不如引用通用電氣前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇的話。他說：“當你感覺到它的時候，你就知道它是什么了。”　　簡單地說，信任就是信心。信任的反面是不信任，不信任就是懷疑。當你信任某人，你就對他有信心，對他的誠實，對他的能力有信心。當你不信任某人時，你就對他有所懷疑，懷疑他的誠實，懷疑他的計劃，懷疑他的能力，懷疑他的經(jīng)歷。就是這么簡單。在我們每個人的經(jīng)歷中，都有過建立在信任和不信任基礎(chǔ)上的關(guān)系。經(jīng)驗清楚地告訴我們，這兩種關(guān)系是截然不同的?！　‖F(xiàn)在用一分鐘的時間來想一個跟你有高度信任關(guān)系的人，可以是你的老板，同事，客戶，配偶，父母，兄妹，子女或朋友。描述一下你們的關(guān)系。是什么樣的關(guān)系？感覺怎么樣？你們溝通得好嗎？你們合作的效率高嗎？你們從這樣的關(guān)系中得到了多少快樂？　　現(xiàn)在再想一個跟你有低度信任關(guān)系的人。同樣，這個人可以是你工作上或家庭里的任何人。描述一下你們的關(guān)系。是什么樣的關(guān)系？感覺怎么樣？溝通得如何？是很順暢的關(guān)系呢，還是你總感覺好像走在雷區(qū)里，或者總被誤解？你們合作是很有效率的，還是總要花和成果不成比例的時間和精力來最終達成協(xié)議并付諸行動？你是很享受這種關(guān)系呢，還是感覺很乏味，沉重，勞神？　　高度信任關(guān)系和低度信任關(guān)系間的差別是顯而易見的！　　就拿溝通來說吧。如果有高度信任的關(guān)系，即使你說錯了話，別人也會明白你真正要表達的是什么。如果是低度信任的關(guān)系，就算你非常注意遣詞造句，精確表達，別人還是會誤解你的意思?！　‖F(xiàn)在可以想象一下，在你生活里重要的個人和職業(yè)關(guān)系中，如果能夠增加信任，會帶來多么大的不同。沒有信任就沒有成功。信任這個詞幾乎包含在所有的成功要素里。在任何有效的人際關(guān)系里，沒有信任行嗎？不管是婚姻關(guān)系，朋友關(guān)系，社會關(guān)系，還是長期的商業(yè)關(guān)系，特別是與公眾相關(guān)的商業(yè)關(guān)系?！　?mdash;—吉姆·柏克，強生公司前主席，首席執(zhí)行官　　嚴峻的考驗　　在增強信任方面，對我最有影響的一次經(jīng)歷發(fā)生在幾年前。那是富蘭克林庫斯特公司和柯維領(lǐng)導力培訓中心合并組建富蘭克林柯維公司時的事。經(jīng)歷過兼并收購的人都知道，這種事不容易。對方公司有自己很大的優(yōu)勢。而我們有優(yōu)秀的人才，一流的產(chǎn)品，忠實的客戶和有效的手段。但事實證明兩種企業(yè)文化的融合極具挑戰(zhàn)性?！　∽鳛楣九嘤柦逃康目偛?，我去華盛頓特區(qū)與公司約三分之一的咨詢顧問開會，講我們部門的發(fā)展戰(zhàn)略。但這個我抱著良好預期的會議讓我頭痛不已?！　字苤埃拘氯蔚氖紫瘓?zhí)行官召集所有的咨詢顧問開會，背景是：本來大有前途的合并被大量問題和摩擦所困擾。為了擺脫困境，他創(chuàng)造了一種會議程式，我們，作為公司的領(lǐng)導者，只要聽就好了，不能做任何反應，不能就任何事情發(fā)表意見。本來預計開4個小時的會議，結(jié)果開成了10個小時的“傾銷”會議。不允許任何人修正內(nèi)容，補充背景，提供遺漏的信息，討論事情的另一面，甚至不能指出我們所處的兩難境地。這位首席執(zhí)行官所講的內(nèi)容中只有很少一部分是精準正確的。多數(shù)是誤讀，是人為操縱的或扭曲事實的，有些甚至是明顯的錯誤。內(nèi)容充滿了假設(shè)，懷疑，指責和困惑。而我們，作為領(lǐng)導，只能不情愿地接受這個不讓我們講話的會議程式?！　≈笪覀冇珠_了十幾次這樣的會議。這種經(jīng)歷，對作為領(lǐng)導的我來說是殘酷的。我不能用對事不對人的態(tài)度來對待這種問題。我知道兼并收購是很難的事，因為我有華爾街工作的經(jīng)歷，但我以前還以為只要我們盡力就可以成功?！　栴}出在我之前設(shè)想的太好了。我錯在沒有專注于與新合并的公司建立信任，而是相信自己的聲譽和資質(zhì)早已為眾人所知。但實際情況并非如此，事實上，一半的人信任我，一半的人不信任我。新公司明顯地分成富蘭克林陣營和柯維陣營?？戮S一邊的人與我共事過，了解我，他們認為我是真心地努力用客觀、公正的標準，為了公司的利益做出決策，而不是為了推行什么柯維路線。實際上我其至努力避免給人這樣的印象。但那些不了解我的人，沒有與我共事過的人，不信任我的人，對我的決策就會有相反的解讀?！　∨e例來說，有個問題出在我們的一個領(lǐng)導力開發(fā)項目使用了圣德斯度假村。這家度假村不是那么好打交道，有的人覺得我們應該把這個項目移到其他的地方。但項目經(jīng)理強烈堅持我們應該繼續(xù)在那里舉辦，因為我們的客戶喜歡那里，財務數(shù)據(jù)顯示，我們在那里舉辦的項目的收益要比別的地方平均高出近40％。我的意見是：“既然收益比較好，項目經(jīng)理也強烈建議保留那里，那我們就想辦法跟圣德斯搞好關(guān)系吧。”我認為大家應該理解，這完全是從生意角度做出的決策?！　〉切┎恍湃挝业娜藳]有理解。他們認為我是在推行“柯維路線”，甚至有人懷疑我是不是得到了某種回扣。這種懷疑是因為我作為社區(qū)領(lǐng)袖應邀在圣德斯兒童劇院擔任不拿工資的獨立董事。很多人懷疑我的動機。因為信任度很低，這個決策給人的感覺是：“這背后一定有什么不可告人的密秘。”　　……

媒體關(guān)注與評論

　　史蒂芬·R·柯維的書改變了世界。我敢肯定，他的兒子，史蒂芬·M·R·柯維的這本令人興奮的書至少具有同樣的影響力?！缎湃蔚乃俣取肥且槐玖钊速潎@的書?！　?mdash;—湯姆·彼得斯，著名管理大師，《追求卓越》的作者　　《信任的速度》一書顯示出，在我們的直接關(guān)系中，信任是效率的源泉。柯維令人信服地印證了戴爾公司的經(jīng)驗：信任對結(jié)果有著最根本的影響。這是一本深刻且有價值的書?！　?mdash;—凱文·羅林斯，戴爾公司總裁兼首席執(zhí)行官　　柯維幫助我們認識到如何在每一段關(guān)系中培育和激發(fā)信任，這是我們?nèi)〉贸掷m(xù)成功的基礎(chǔ)。引人入勝而又發(fā)人深省的閱讀體驗?！　?mdash;—拉里·金，美國著名脫口秀節(jié)目主持人　　柯維的這本書聚焦于我們常常忽視的這個民主及市場經(jīng)濟的基石——信任，令人贊賞。就像我們呼吸的空氣一樣，我們總是把這個重要的無形資產(chǎn)當作一種理所當然的東西而不去重視它。正如柯維所明確指出的，這將極大損害我們的競爭力。　　——史蒂夫·福布斯，福布斯公司總裁兼首席執(zhí)行官　　柯維的書強調(diào)了這個在21世紀可以決定任何一個組織機構(gòu)能否成功的因素——信任。這本書思維大膽、想象豐富、高瞻遠矚、論證有力，對于任何一個承擔一定責任的人來說都是必讀書?！　?mdash;—沃倫·本尼斯，南卡大學企業(yè)管理學著名教授，《成為領(lǐng)導者》的作者　　這是一本必讀書，它通過一些實用的事例說明了信任是如何在生活和工作中以更低的成本，更高的效率實現(xiàn)更好的結(jié)果的。這本書很有價值?！　?mdash;—斯賓塞·約翰遜，《誰動了我的奶酪》的作者

編輯推薦

　　《信任的速度》，2007年度美國最權(quán)威的經(jīng)管書店800CEORead暢銷榜第1名，《紐約時報》《華爾街日報》榜首暢銷書?！　∫驗樾湃?，所以簡單。簡單是一種速度。信任不僅是一種無形的美德，更是一個有形的經(jīng)濟推動力，是一項可以通過學習掌握的、可測量的技能。其他版本請見：信任的速度：一個可以改變一切的力量

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