創(chuàng)新引擎

內(nèi)容概要

創(chuàng)新是企業(yè)成長的關鍵動力，若不能創(chuàng)造成功的新產(chǎn)品、服務和商業(yè)模式就意味著企業(yè)將原地踏步，甚至衰退。只有少數(shù)公司能有效運用創(chuàng)新來維持獲利良好的長期成長。根據(jù)《經(jīng)濟學人》（The Economist）在2004年針對全球188位首席執(zhí)行官的調(diào)查顯示，在過去的十多年的時間里，有90%的公司無法保持足夠的成長來維持高于平均的股東回報率。同樣，近來波士頓咨詢公司（Boston Consulting Group）的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有九成首席執(zhí)行官必須借助創(chuàng)新來達到組織的成長。　　本書為此提出的解決之道已獲得通用電氣、豐田汽車、微軟、3M、寶潔、英特爾、禮來藥廠（Eli Lilly）和德州儀器等公司不同程度的采用與證實，能將創(chuàng)新的前置時間縮短50%-80%，同時大幅提高差異性，賦予公司更強大的競爭優(yōu)勢。

作者簡介

邁克爾·喬治，喬治集團董事長兼首席執(zhí)行官，專職擔任企業(yè)高層管理者顧問，為許多《財富》500強公司提供戰(zhàn)略執(zhí)行咨詢。除了本書，喬治先生還著有《精益六西格瑪服務》、《精益六西格瑪》、《美國人能夠競爭》等書。

書籍目錄

前言第一篇　快速創(chuàng)新的主管指南　第一章　利用快速創(chuàng)新模式推動組織成長　　1.1　創(chuàng)新對組織成長和價值創(chuàng)造的貢獻　　1.2　持續(xù)成長的挑戰(zhàn)　　1.3　快速創(chuàng)新模式的價值命題　　1.4　結論　第二章　創(chuàng)新三大要素：差異性、快速、破壞性　　2.1　要素一：差異性　　2.2　要素二：快速進入市場　　2.3　要素三：破壞性創(chuàng)新　　2.4　結論　創(chuàng)新焦點　顧客與差異化　第三章　如何快速創(chuàng)新　　3.1　先決條件一：解決創(chuàng)新前置時間冗長的問題　　3.2　先決條件二：快速學習與差異性　　3.3　結論　第四章　三維思考的價值　　4.1　層面一：新產(chǎn)品／服務創(chuàng)新　　4.2　層面二：市場定義創(chuàng)新　　4.3　層面三：程序／商業(yè)模式創(chuàng)新　　4.4　多層面創(chuàng)新的優(yōu)勢　　4.5　結論　第五章　開放式創(chuàng)新——把智慧應用到全世界　　5.1　封閉式創(chuàng)新模式速覽　　5.2　開放式創(chuàng)新模式　　5.3　成功企業(yè)案例：禮來藥廠的InnoCentive網(wǎng)站　　5.4　開放式創(chuàng)新案例二：寶潔公司　　5.5　開放式創(chuàng)新案例三：動用上千位創(chuàng)新者的英特爾問題　　5.6　“研究”在企業(yè)研發(fā)領域的未來　　5.7　結論　第六章　全力追求再利用　　6.1　為什么要再利用？要變得更快、更與眾不同！　　6.2　平臺和運營成本效率：再利用的組織原理　　6.3　克服再利用的阻力：案例研究　　6.4　運用“外部”平臺，將顧客“一網(wǎng)打盡”　　6.5　結論　創(chuàng)新焦點　領導創(chuàng)新　第一篇要點第二篇　打造企業(yè)的創(chuàng)新能力　第七章　創(chuàng)新工廠的基礎　　7.1　基礎一：領導層的勇氣和參與　　7.2　基礎二：業(yè)務部門能滿足快速創(chuàng)新的需求　　7.3　基礎三：用卓越的執(zhí)行能力來確保創(chuàng)新成果　　7.4　結論　第八章　快速創(chuàng)新的執(zhí)行引擎——首席創(chuàng)新官　　8.1　首席創(chuàng)新官的責任　　8.2　確定創(chuàng)新目標與衡量標準　　8.3　資助破壞性創(chuàng)新：真正選擇權理論　　8.4　結論　第九章　以顧客為導向　　9.1　在設計的全程中運用顧客知識　　9.2　顧客需求的案例研究　　9.3　顧客需求的翻譯工具（精益六西格瑪設計）　　9.4　提高對客戶需求的信賴度　　9.5　結論　創(chuàng)新焦點　創(chuàng)造點子豐沛的環(huán)境　第十章　迅速又有彈性的創(chuàng)新　　10.1　彈性性能目標：發(fā)揮創(chuàng)意，又不犧牲前置時間　　10.2　結論　第十一章　再利用的制度化　　11.1　再利用的多重方面　　11.2　再利用的抗拒（以及如何克服）　　11.3　結論　第二篇要點第三篇　開發(fā)快速創(chuàng)新項目　第十二章　項目篩選　　12.1　辨識機會　　12.2　管理持續(xù)性與破壞性評估程序　　12.3　在業(yè)務部門的層次上篩選創(chuàng)意　　12.4　且慢推出！　第十三章　不增加資源時如何提高創(chuàng)新產(chǎn)能　　13.1　搜集必要資料　　13.2　使利用率達到最佳狀態(tài)　　13.3　多工無益于創(chuàng)意　　13.4　結論　創(chuàng)新焦點　創(chuàng)新閃電戰(zhàn)　第十四章　快速通關法——如何控制創(chuàng)新的前置時間　　14.1　快速通關、反饋和關鍵資源　　14.2　創(chuàng)新項目計劃管理的快速通關法　　14.3　進行初步調(diào)整　　14.4　追蹤項目績效　　14.5　結論　第十五章　打造創(chuàng)新孵化器——如何催化團隊的創(chuàng)意　　15.1　成為創(chuàng)意的催化者　　15.2　結論　第三篇要點附錄一　任務變動性和前置時間利用率的影響附錄二　時間緩沖和反饋系統(tǒng)附錄三　創(chuàng)新和信息創(chuàng)造

章節(jié)摘錄

書摘　　第一篇介紹了80-80-80法則：如果你的設計有80％是再利用，就能讓多數(shù)設計者處在80％的產(chǎn)能利用率(比從零開始設計的65％利用率上限還要高)，且能將設計程序的延誤降低80％。很顯然，為了以快速創(chuàng)新大幅縮短前置時間，再利用將扮演關鍵角色，如果公司達不到80％的再利用率，就降低目標。附錄一將讓你估計你會得到多少好處。但是，無論你的目標為何，起而行!還有請記住，再利用只受限于你的想象力，以及你在應對反對者時展現(xiàn)的那份自我的力量!　　雖然再利用聽來簡單，“我們有沒有一個現(xiàn)成的商業(yè)程序、材料、組件或服務項目等，能讓新的產(chǎn)品或服務使用?”這當中的微妙之處很容易被忽視。此外如第一篇指出的，你可能遇到有人抗拒再利用，因為設計師和創(chuàng)新者經(jīng)常視他們的工作為創(chuàng)造新東西，包括創(chuàng)造新知、新技術和新設計。本章將探討以上議題，快速看看再利用的基本定義，再探討一些不太明顯(但可能高獲利)的再利用思維應用方式，最后討論如何將再利用化為公司制度。　　11．1再利用的多重方面　　在第六章討論再利用時的基本前提是這樣：再利用某個已經(jīng)存在于你部門、你公司或地球某處的東西，那個“某物”可能是任何事物，像是一個點子、一種技術、一個業(yè)務程序、一個軟件、一個頻道、一個模型或一個組件。再利用加速設計程序，并為你或某人已經(jīng)付出代價的現(xiàn)成智力資本創(chuàng)造回報?！　芏嗳藖碚f，從實體產(chǎn)品的角度思考再利用并不難，例如用一種標準的底盤給不同車款使用，或是不同的電腦機型使用標準線路圖。在服務的應用上也很明顯，例如“個人化”的訓練其實是80％到90％的標準模型，加上幾個量身訂做的例子?！　∈聦嵣希倮每蓱玫饺魏畏N類的產(chǎn)品或服務，實體或非實體，甚至是創(chuàng)新的其他層面。以下幾個例子將說明再利用的應用有多廣泛?！　∮妙惐鹊姆绞竭M行再利用和創(chuàng)新　　鉆石有天然瑕疵：刻面、裂紋或縫隙。企圖用鑿子切割鉆石，是會帶來更多瑕疵的，用完全不同的做法來切割鉆石，是應用2000帕的大氣壓，讓壓力在鉆石內(nèi)部穩(wěn)定，然后突然釋放外部壓力，導致鉆石在天然的瑕疵上又出現(xiàn)裂紋。這個程序做出瑕疵最小的鉆石?！　∠旅媸潜容^有趣的應用。胡桃生產(chǎn)者想取出完整的胡桃仁，才可以收取較高的價格。凡是曾經(jīng)敲碎胡桃的人都知道這并不容易。怎么做，而且是在極低的勞工成本下大量生產(chǎn)?胡桃生產(chǎn)者不從零開始，而是再利用鉆石業(yè)由來已久的方法，施加許多壓力，突然釋放壓力，于是外殼褪去，整顆胡桃仁就跑出來了!　　同樣方法也用來取出番椒種子，取出葵花籽仁，除去金屬銹，制作糖粉或清洗濾網(wǎng)等等。一切應用都是利用壓力驟降，全都需要工程學，才能決定應用這個方法的最好系統(tǒng)和操作條件。把鉆石分開，需要2000個大氣壓，而處理胡椒則只需要5個，剝除松果要使用高壓水，剝除葵花籽的殼則利用空氣?！　∪绻阌屑夹g上的特殊難題要解決，當然可以從尋找專利文件做起，但今天我們有快更多的解決之道：在InnoCentive的網(wǎng)站上，把你的情形說清楚，創(chuàng)新者經(jīng)常光顧類似網(wǎng)站，提出解答者可獲得獎金。世界上的某人，可能已經(jīng)遇到類似或一模一樣的問題?！　190-192

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