精益六西格瑪服務

前言

　　20世紀90年代在美國興起的六西格瑪管理，如今在世界范圍內得到廣泛應用。繼摩托羅拉、德儀、聯(lián)信/霍尼維爾、通用電氣等先驅之后，幾乎所有“財富500強”的制造型企業(yè)都陸續(xù)開始實施六西格瑪管理。值得注意的是，一直在質量領域領先全球的日本企業(yè)也在90年代后期紛紛加入實施六西格瑪?shù)男辛?，這其中包括索尼、東芝等。韓國的三星、LG也開始了向六西格瑪進軍的旅程?，F(xiàn)在幾乎所有實施六西格瑪?shù)墓径紝⒘鞲瘳攽?zhàn)略應用于組織的全部業(yè)務流程的優(yōu)化，而不僅僅局限于制造流程。更有越來越多的服務性企業(yè)，如美國的花旗銀行、(CitiGroup)、全球最大的：B2C網(wǎng)站公司Ama-zon．com等也成功地采用六西格瑪來提高服務質量，以獲得較高的顧客忠誠。所以六西格瑪已不再是一種單純的、面向制造性業(yè)務流程的質量管理方法，同時也是一種有效地提高服務性業(yè)務流程的管理方法和戰(zhàn)略。一些政府機構也開始采用六西格瑪?shù)姆椒▉砀纳普?。目前，美國公司的平均水平已?0年前的三西格瑪上下提高到了接近五西格瑪?shù)某潭?，而日本則已超過了5．5西格瑪?shù)乃??？梢院敛豢鋸埖恼f，西格瑪水平已成為衡量一個國家綜合實力與競爭力的最有效的指標之一?！　×鞲瘳斣谥袊倪\用，始于2000年，跨國公司把在本土已取得的成功經(jīng)驗，逐步推廣到在中國投資的公司。但中國企業(yè)真正開始了解六西格瑪，是在2002年年底，這得益于《韋爾奇自傳》在企業(yè)界的風行，書中讓企業(yè)的管理者覺得如獲至寶的是，韋爾奇如何運用六西格瑪一年內為通用電氣減少超過10億美元的成本。中國本土企業(yè)是在2002年左右開始運用六西格瑪，這批企業(yè)包括中遠、哈飛、寶鋼、春蘭、海南航空、聯(lián)想集團、中興通訊、鹽田國際集裝箱碼頭、中國一航等。為了推動六西格瑪在中國的開展，中國質量協(xié)會于2002年9月成立了六西格瑪管理推進工作委員會，其宗旨為：宣傳六西格瑪管理理念，推廣六西格瑪管理方法和工具，引導我國企業(yè)實施六西格瑪戰(zhàn)略，不斷改進企業(yè)的經(jīng)營績效，提升我國企業(yè)的國際競爭力。　　精益六西格瑪結合了促使公司成功的關鍵工具——精益生產(chǎn)和六西格瑪。　　精益生產(chǎn)(Lean Production，簡稱LP)的提出是基于日本的豐田生產(chǎn)方式(Toyota Production System，即TPS)，它最早于20世紀90年代由美國麻省理工學院數(shù)位國際汽車計劃組織(IMVP)的專家提出，精益是對日本“豐田生產(chǎn)方式”的贊譽之稱，精，即少而精，不投人多余的生產(chǎn)要素，只是在適當?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品(或下道工序急需的產(chǎn)品)；益，即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟性?！　×鞲瘳?six Sigma)的概念是在1987年，由美國摩托羅拉公司通信業(yè)務部的喬治·費舍首先提出的，當時的摩托羅拉雖有一些質量方針，但沒有統(tǒng)一的質量策略。同很多美國和歐洲的其他公司一樣，其業(yè)務正被來自日本、的競爭對手一步一步地蠶食。為了提高產(chǎn)品質量的競爭力，六西格瑪這一創(chuàng)新的改進概念在摩托羅拉全公司得到大力推廣。采取六西格瑪管理模式后，該公司平均每年提高生產(chǎn)率12．3％。到了90年代中后期，通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇在全公司實施六西格瑪管理法并取得輝煌業(yè)績，使得這一管理模式真正名聲大振。　　六西格瑪方法可以有效地改進流程的質量，減少過程變異。精益生產(chǎn)可以有效地提高流程的效率，降低成本。把兩者有機結合起來，精益六西格瑪可以有效地提高流程的總體效率(高質量、高速度、低成本)，使企業(yè)的效益最大化?！　≡趪鴥龋媪鞲瘳?shù)膽蒙袑儆谔剿麟A段，運用精益六西格瑪?shù)钠髽I(yè)較少，精益六西格瑪運用于服務行業(yè)幾乎沒有?！毒媪鞲瘳敺铡分饕榻B的是精益六西格瑪在服務領域的應用，全書包括運用精益六西格瑪在服務領域取得戰(zhàn)略優(yōu)勢、在服務型組織展開精益六西格瑪、改進服務三個部分。每部分都有實際案例，包括第一銀行、洛克希德?馬丁公司、斯坦福醫(yī)院等。筆者相信，作為我國第一部精益六西格瑪在服務領域應用的譯著，該書必將推動精益六西格瑪在我國服務行業(yè)的推廣和應用?！　　　　　?本文作者為北京理工大學管理與經(jīng)濟學院教授、博導)

內容概要

《精益六西格瑪服務》向讀者展示如何通過使用六西格瑪工具和精益工具，來達到在服務業(yè)降本提速的目標，從而在服務領域獲得戰(zhàn)略性優(yōu)勢和優(yōu)良的顧客滿意度。本書討論了傳統(tǒng)的精益工具，例如“拉動系統(tǒng)”和“減少安裝時間”，是怎樣被用于采購、呼叫中心、醫(yī)院手術室、政府機關、研發(fā)部門等服務性企業(yè)和組織的。作者提供了很多將精益和六西格瑪應用到服務和貿易中的知識，通過多家公司的實際案例詳細描述了大幅度的服務改進。

作者簡介

邁克爾·喬治，喬治咨詢公司董事長兼首席執(zhí)行官，為許多“《財富》500強”公司做過變革咨詢。在從事質量管理和咨詢事業(yè)之前，喬治先生曾任職于得克薩斯儀器公司，并創(chuàng)建了“國際能量機器公司”（IPM），隨后賣給了著名的汽車企業(yè)勞斯萊斯公司。除了本書，喬治先生還著有《精

書籍目錄

叢書總序 中文版推薦序譯者的話 致謝詞 前言 第一部分　運用精益六西格瑪在服務領域取得戰(zhàn)略性優(yōu)勢　第一章　精益六西格瑪服務的投資回報 　　精益六西格瑪對于服務業(yè)意味著什么　　投資精益六西格瑪是戰(zhàn)略需要 　　結論 　第二章　以更快的速度取得更佳的績效：為什么既需要精益又需要　　六西格瑪 　　避免缺陷服務：六西格瑪必須提供什么　　快速和低成本：精益能帶給我們什么 　　精益初識 　　基礎精益課程 　　“硬”精益工具的服務業(yè)案例 　　為什么精益需要六西格瑪 　　為什么六西格瑪需要精益 　　融合精益與六西格瑪，使服務最優(yōu)化　成功案例1　洛克希德·馬丁創(chuàng)造新的財富　　極其重要的機會 　　挑戰(zhàn) 　第三章　從顧客角度評估服務：建立以顧客為中心的企業(yè) 　　顧客之聲(VOC)應用1：戰(zhàn)略業(yè)務決策 　　顧客之聲(VOC)應用2：產(chǎn)品／服務評估和設計 　　顧客之聲(VOc)應用3：過程改進和問題解決 　　顧客之聲(VOC)應用4：圍繞顧客需求決定崗位描述及技能要求 　　結論 　成功案例2　第一銀行更大更強 　　極其重要的機會 　　關注2．0：尋路者方法用于改進　　效果 　　挑戰(zhàn) 　　經(jīng)驗教訓 　　贏得項目推廣的權利 　第四章　運用精益六西格瑪執(zhí)行公司戰(zhàn)略 　　運用以價值為基礎的管理選擇項目 　　階段l：識別創(chuàng)造股東價值的極其重要的機會 　　階段2：繪制最有可能增加股東價值的價值流圖　第五章　克服復雜性的價值 　成功案例4　斯坦福醫(yī)院：質量變革的最前線第二部分　在服務型組織展開精益六西格瑪　介紹 　第六章　第一階段：準備性評估　第七章　第二階段：創(chuàng)造推動力　第八章　第三階段：激勵 　第九章　第四階段：執(zhí)行和控制 第三部分改進服務　第十章　服務過程挑戰(zhàn) 　第十一章　運用DMAIC改進服務過程 　第十二章　第一批服務項目　第十三章　深化服務過程改進　第十四章　設計出世界級的服務：精益六西格瑪設計

章節(jié)摘錄

　　大約4年前，有幾個第一銀行帶鎖箱的批發(fā)客戶詢問是否他們可以享受　　隔夜交付的服務，快速拿到存款——有時甚至是100萬美元——第二天就能　　完成信貸交易。第一銀行自然會說：“沒問題。我們給你4小時的周轉時間　　。我們對這項服務不收任何費用”?！　￠_始這項業(yè)務沒什么問題。他們接受了一些隔夜交付服務，每次服務至　　多包括1或2個項目。但是很快，隔夜交付業(yè)務迅速增加?，F(xiàn)在，許多帶鎖箱　　的批發(fā)客戶享受這項服務，從單筆存款到多筆存款，支票數(shù)目從1張到500張　　不等，業(yè)務區(qū)域廣泛，有時發(fā)票多達200多張。不僅僅是這一點，大多數(shù)顧　　客還希望第一銀行能按照為他們獨特設計用戶化流程來處理支票。其中一些　　流程包括數(shù)據(jù)錄入、數(shù)據(jù)鍵控、影像傳輸信息、在左手或右手的角度用訂書　　釘裝定、使用回形針或把發(fā)票夾在一起，等等。　　一般說來，第一銀行估計它的“單項”隔夜服務實際上包含了數(shù)百種不　　同的步驟——這解釋了“4個小時交付”的承諾為何在運作上較難實現(xiàn)。服　　務復雜，導致過程復雜，使得第一銀行必定最終將失去一部分顧客。他們也　　意識到許多競爭對手對這一特級服務實行收費。但是，他們面臨很難實現(xiàn)　　100％的服務承諾的處境，怎么能考慮實行收費服務呢?　　解決第一銀行面臨的問題的方法包括多個層面。一方面，需要運斥一些　　基本的精益準則來簡化內部過程。他們可以(像洛克希德·馬丁的采購人員)　　嘗試減少不同任務之間的準備時間，他們可以將工作分類，等。實施這些變　　革，使得他們能減少wIP(等待處理的存款數(shù)目)，因此通過減少浪費、成本　　和過程前置時間來改進內部過程。這樣可以減少非增值活動數(shù)量，并且在一　　定程度上降低過程復雜性。但是其提供的服務范圍很廣，所以通過改進柔性　　而降低的非增值成本的數(shù)量是有限的……　　因此，他們必須解決另外一個問題：提供的產(chǎn)品或服務本身的復雜性。　　如在第四章中表明的，這樣的過程的外部復雜性(產(chǎn)品和服務的多樣性)比內　　部過程遇到的問題(如：準備時間)造成了更多的WIP和因此產(chǎn)生的非增值成　　本?！　〉谝汇y行的帶鎖箱小組正在順利地開展他們完美的解決方案。改進過程　　，確切地理解他們能夠承諾的服務水平，他們可能使這一花費管理費用的服　　務變成產(chǎn)生收入、始終如一地滿足顧客期望的服務?，F(xiàn)在正按照行業(yè)標準執(zhí)　　行此過程，逐月改進。帶鎖箱系統(tǒng)包括的服務仍舊有很多復雜性，但是現(xiàn)在　　他們明白了復雜性的原因和影響，于是能夠收取可變的費用。帶鎖箱小組開　　始進行一項活動創(chuàng)造單元化／模塊化加工 ……

編輯推薦

　　學習《精益六西格瑪服務》，您將：　　一、學會運用精益六西格瑪工具使服務過程獲得更快的速度和更優(yōu)的質量?！　《?、領會整合精益和六西格瑪過程的方法?！　∪?、了解如何從增加股東價值的角度選擇精益六西格瑪項目?！　∷?、熟悉精益六西格瑪是如何降本增效，獲得戰(zhàn)略性優(yōu)勢?！　?精益過程的速度和六西格瑪過程的質量進行整合后，為我們提供了一個強有力的工具，幫助我們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標?！毒媪鞲瘳敺铡穼τ谌魏涡枰瑫r實現(xiàn)顧客滿意和降本增效的公司來說，都是非常有價值的。"　　——達雷爾·格林、邁克·費希巴赫　美國第一銀行副總裁　　"我們意識到自己的業(yè)務支持流程和設計制造流程一樣，存在很多的改進機會。通過將精益六西格瑪服務應用到市場營銷、企業(yè)事務、合同管理、采購等流程。我們正在為顧客、員工和股東們創(chuàng)造新的價值。"　　——邁克·喬伊斯　洛克希德·馬丁公司副總裁

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