豐田汽車案例

用戶評論 (總計30條)

•   　　IE(工業(yè)工程)專業(yè)畢業(yè)，從事精益生產(chǎn)方面工作8年
  　　
  　　就依著本書14項原則的順序，結(jié)合自己工作中的一些體驗，簡單談一談自己的理解。
  　　
  　　TPS（豐田生產(chǎn)方式）14項原則其實可以歸納為3項基本原則：
  　　消除浪費（對浪費獨到的理解）；
  　　持續(xù)改善（以最微小的改善，員工自主的改善為主）；
  　　尊重員工。
  　　這3項原則其實是一個層層遞進的關(guān)系：尊重員工，激發(fā)員工的潛能＞主導員工自主改善＞消除浪費。
  　　而所謂的豐田DNA，即是將這3項原則自上而下，堅決貫徹，持續(xù)執(zhí)行，形成文化。這種DNA是豐田成功的基石，而不是一系列的工具，這才是其它企業(yè)難以模仿的根節(jié)所在。一旦形成這種DNA，即使沒有那一系列的工具，自身也會在不斷改進的過程中，摸索出一套自己的工具。
  　　
  　　原則1：這項原則就不用贅述了，說的有道理，但有點形式化了。
  　　
  　　原則2：建立無間斷的流程以使問題浮現(xiàn)。
  　　使用單件流的生產(chǎn)方式，可以很大程度上縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。但豐田更看重的是，讓產(chǎn)品流動起來，讓一切阻礙產(chǎn)品平穩(wěn)流動的問題顯現(xiàn)出來，并予以解決。
  　　Tips1．廠房及設(shè)備的布局。這點最好在建廠的時候就能考慮到，產(chǎn)品的制造流程，物品的搬運距離，員工的操作方式等等，都要從一開始就以精益生產(chǎn)的思想去布局。
  　　如果是將原有的布局進行改動，工程量會比較大，上級不一定會有次決心。這樣的情況下，最好以試點先行，有效果后再逐步推進。
  　　Tips2．用書中的一句話，不要操之過急，要有耐心的按部就班。
  　　搞改善的一定都會有此心痛的體會，改善辛辛苦苦推進了一階段后，效果不明顯，或者執(zhí)行起來很困難，慢慢的就會有很多質(zhì)疑，最后就會不了了之，回到解放前。這點需要看上級的觀念和態(tài)度。
  　　Tips3．庫存的減少，要看自身解決問題的速率。要是生產(chǎn)過程中因為設(shè)備故障，原料短缺，性能缺陷等問題停下來了，你一般多快能解決。根據(jù)解決的速率，配置適量的庫存，隨著解決速率的提升，再逐步降低庫存量。相信大多數(shù)老板還是不愿意看到停機這一幕的，除非．．．
  　　
  　　原則3：實施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩。
  　　
  　　原則4：使工作負荷水準穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化）。
  　　
  　　原則5：建立立即暫停以解決問題，從一開始就重視品質(zhì)管理文化。
  　　1．從一開始就重視品質(zhì)管理，從源頭上控制不良的產(chǎn)生。（設(shè)計中即考慮質(zhì)量，關(guān)鍵指標控制，試產(chǎn)，產(chǎn)前樣機）
  　　2．生產(chǎn)中各工序?qū)ψ约旱馁|(zhì)量負責，而不是流到質(zhì)檢員那里檢查。
  　　 出現(xiàn)問題立即暫停（ANDON），立即解決。分自己解決與協(xié)助解決。需設(shè)立緩沖庫存，盡量避免整條線停機（很多人對這點有誤解，認為豐田不會設(shè)立任何庫存）
  　　3．解決問題。（1）系統(tǒng)上預(yù)防錯誤發(fā)生；（2）作業(yè)上：防呆，標準化。
  　　
  　　原則6：工作的標準化是持續(xù)改進與授權(quán)員工的基礎(chǔ)。
  　　標準化－IE工程師最基礎(chǔ)的工作。工業(yè)工程師與作業(yè)員＂明爭暗斗＂那一段描述，很熟悉也很親切，哈哈。
  　　標準化是改進的基礎(chǔ)，而不是員工創(chuàng)造力，積極性等的束縛。我們常說發(fā)現(xiàn)問題解決問題，那什么是問題？廣義的來講，就是實際與標準之間的差異。標準是每小時生產(chǎn)50臺，實際生產(chǎn)了48臺，那兩臺差異就是問題；標準是不間斷的流動，實際是停機不斷，這差異就是問題。所以說，沒有標準也就沒有問題，沒有標準，也就沒有改進的基礎(chǔ)與依據(jù)。
  　　
  　　原則7：運用視覺管理使問題無處隱藏。
  　　我的認知里，視覺管理是5S的一個手法，是包含關(guān)系，做好5S是推行精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)。
  　　
  　　原則8：使用可靠的，已經(jīng)過充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程。
  　　技術(shù)，設(shè)備的引進需要謹慎，工具是為生產(chǎn)服務(wù)的，不能因為工具而犧牲生產(chǎn)。
  　　
  　　原則9：把徹底了解并擁護公司理念的員工培養(yǎng)成領(lǐng)導者，使他們能教導其它員工。
  　　
  　　原則10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊。
  　　
  　　原則11：重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵并助期改進。
  　　
  　　原則12：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）
  　　1．處理問題，作判斷作決策時，不能憑經(jīng)驗，要了解實際情況。
  　　 這也是為什么要推動員工的自主改善，員工是對自己作業(yè)崗位最了解的人。
  　　2．對現(xiàn)況進行更深入的了解，思考。5WHY
  　　3．信息分享，避免重復的浪費。
  　　
  　　原則13：不急于作決策，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策。
  　　一頁紙報告。
  　　
  　　原則14：通過不斷省思與持續(xù)改進以變成一個學習型組織。
  　　把錯誤視為學習的機會。
  　　標準化＞創(chuàng)新＞新標準
  　　
•   　　豐田汽車公司作為全球汽車制造行業(yè)的標桿企業(yè)，以其高效率、高品質(zhì)、高利潤的豐田生產(chǎn)管理方式享譽全球，突破傳統(tǒng)生產(chǎn)管理理念，以最低成本原則來改善生產(chǎn)流程與系統(tǒng)，不僅在汽車業(yè)成為標桿企業(yè)，也成為其他制造行業(yè)的楷模。這就是豐田的精益生產(chǎn)管理模式，然而豐田公司成功的背后除了有高效的精益生產(chǎn)管理模式,還有他優(yōu)秀的企業(yè)文化和用人之道。要掌握豐田生產(chǎn)方式，僅僅學習工具和方法是不夠的，必須懂得豐田培養(yǎng)人才、造就忠誠員工和高技能員工的豐田文化，這是豐田生產(chǎn)方式的精髓所在。http://www.duibiao.org/kaocha/toyota.htm
•   　　
  　　 有時候，有些寶藏就在你的身邊，可卻遲遲沒有被你發(fā)現(xiàn)，我跟“精益制造”就有這樣的機緣。這本書是四年前買的，然后當時從北京回重慶的時候，舍不得扔，不遠千里把它帶回來，又靜靜地在我的書架上躺了三年，現(xiàn)在終于跟我有了親密地接觸，那個慚愧啊，都不能用相見恨晚來形容這種感覺。
  　　
  　　 這本書通篇內(nèi)容都是在介紹所謂“豐田生產(chǎn)方式”，或者叫做“精益制造”的基本思想、原則、方法。雖然它的篇幅很長，內(nèi)容很多，我讀后卻依然覺得介紹得不夠多不夠深入，有種還想了解更多的欲求，真不知道是“精益思想”太引人入勝了，還是這本書介紹得太到位了。
  　　
  　　 不可否認的是，是這本書讓我初次全面而系統(tǒng)地了解了“精益”，對于精益的“長期決策”、“一個流”、“視覺化管理”、“標準化”、“5個Why”、“改進”、“尊重人”等等有了比較清晰的概念。進而通過作者的經(jīng)驗分享，對于如何走向精益也略有感悟。總之，是此書開啟了我學習精益、走向精益的大門，而“精益”對我日后的工作和職業(yè)成長，將會有巨大的影響，所以此書對我來說是本里程碑似的書。
  　　
  　　 頗具諷刺意味的是，雖然精益制造讓豐田擊敗了美國三大汽車巨頭成為世界第一的汽車生產(chǎn)商，然而豐田卻在今年爆發(fā)了史上規(guī)模最大的汽車召回事件。正應(yīng)了那句老話，“成也蕭何敗也蕭何”，看來任何精良的方法都不能保證一個公司的持續(xù)成功，關(guān)鍵還是要看執(zhí)行這些方法的人。而人總是會有疏忽的，總是會犯錯誤的。
•   　　老實說，TPS模式的確很科學，但是現(xiàn)在中國的國情不可能有這樣的模式產(chǎn)生，理論上了解是好的，操作起來就會有很大出入。整體來說，把TPS解釋了一次，但是并不夠細致，無非就是羅列羅列再羅列，比較理論化。
•   　　當下鬧得沸沸揚揚的豐田案，不得不讓人想到當年讓世界矚目的豐田制造奇跡。
  　　一切都機關(guān)算盡，一切都榨干所有，……現(xiàn)在看來這些都值得反思。節(jié)奏，到底該如何把握？
•   　　 有時候，有些寶藏就在你的身邊，可卻遲遲沒有被你發(fā)現(xiàn)，我跟“精益制造”就有這樣的機緣。這本書是四年前買的，然后當時從北京回重慶的時候，舍不得扔，不遠千里把它帶回來，又靜靜地在我的書架上躺了三年，現(xiàn)在終于跟我有了親密地接觸，那個慚愧啊，都不能用相見恨晚來形容這種感覺。
  　　
  　　 這本書通篇內(nèi)容都是在介紹所謂“豐田生產(chǎn)方式”，或者叫做“精益制造”的基本思想、原則、方法。雖然它的篇幅很長，內(nèi)容很多，我讀后卻依然覺得介紹得不夠多不夠深入，有種還想了解更多的欲求，真不知道是“精益思想”太引人入勝了，還是這本書介紹得太到位了。
  　　
  　　 不可否認的是，是這本書讓我初次全面而系統(tǒng)地了解了“精益”，對于精益的“長期決策”、“一個流”、“視覺化管理”、“標準化”、“5個Why”、“改進”、“尊重人”等等有了比較清晰的概念。進而通過作者的經(jīng)驗分享，對于如何走向精益也略有感悟。總之，是此書開啟了我學習精益、走向精益的大門，而“精益”對我日后的工作和職業(yè)成長，將會有巨大的影響，所以此書對我來說是本里程碑似的書。
  　　
  　　 頗具諷刺意味的是，雖然精益制造讓豐田擊敗了美國三大汽車巨頭成為世界第一的汽車生產(chǎn)商，然而豐田卻在今年爆發(fā)了史上規(guī)模最大的汽車召回事件。正應(yīng)了那句老話，“成也蕭何敗也蕭何”，看來任何精良的方法都不能保證一個公司的持續(xù)成功，關(guān)鍵還是要看執(zhí)行這些方法的人。而人總是會有疏忽的，總是會犯錯誤的。
•   　　每月一書之2007年4月推薦書目——《豐田汽車案例:精益制造的14項管理原則》http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=151,107041,0,0,0,0,0,1#107041
  　　
  　　中文書名:《豐田汽車案例:精益制造的14項管理原則》
  　　英文書名:The Toyota Way-14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer
  　　
  　　此主題相關(guān)圖片如下：
  　　
  　　
  　　本書的定位:用豐田汽車這一典型案例，來總結(jié)和剖析精益管理的原則；讀完后不僅了解了精益管理的一些工具，更能了解精益管理的思想。
  　　
  　　阿懶導讀:
  　　閱讀阿懶推薦的書，總是不那么輕松，總是需要帶上大腦，這是一位家人對我說的。那這本書，也不例外。如果想要有所收獲，閱讀中仍然需要您的積極思考，歡迎您在閱讀的過程中分享、討論、交流。
  　　精益管理誕生于日本，但這個名字和對這種管理實踐的理論總結(jié)卻是由美國學者完成的。
  　　話說上個世紀80年代，日本經(jīng)濟如日中天，日本企業(yè)遍布海外，而日本的制造業(yè)居然殺入了歐洲、美國，尤其是它的汽車工業(yè)，占據(jù)了大量原本由美國企業(yè)占領(lǐng)的市場份額。
  　　美國人在危機之中覺醒，花了很大的力氣專門在日本總結(jié)和學習，其中因為精益管理起源于豐田公司、同時做得最好的也是豐田公司，于是豐田被反復研究和解讀。
  　　作者做了很多比較深入的研究，我覺得看了之后可以對精益制造的概念和思想有一個比較透徹的了解。
  　　這本書不僅僅是從工具和技術(shù)這個層面來講解精益管理，這個是目前一般培訓和書籍的層次；
  　　然后作者提煉了精益管理的14項原則，這個就上升到比較高的高度，能夠讓我們在精益管理的學習和實施中把握好原則而不失方向；
  　　更可貴的是，作者不滿足于此，而是做了很多文化對比和挖掘，接觸到了一些企業(yè)文化和國家文化的核心，更深刻地闡明如果要做到真正的精益，不僅要掌握工具、方法、技術(shù)，把握好原則，從根本上來說，如果要持續(xù)精益，必須在企業(yè)文化中植入一些東西。
  　　美國的大學教授不是搞純理論的，除了做了很多總結(jié)和提煉，作者還結(jié)合了很多自己看到和自己親自參與的實施精益管理的或成功或失敗的案例，并從汽車制造領(lǐng)域擴展到流程改進，非業(yè)務(wù)部門，一般制造行業(yè)和服務(wù)行業(yè)。
  　　這是一本好書，搞管理者不可錯過，搞精益管理者更不可錯過。
  　　
  　　作者本書寫于2004年，而在2005年，豐田汽車在全球總銷量約810萬輛，位居全球銷量第二，但它的利潤比世界排名第一、第三、第四公司所賺的利潤總和還要多得多。
  　　
  　　作者總結(jié)的精益制造的14項管理原則如下
  　　（1）管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財務(wù)目標也在所不惜；
  　　（2）建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)；
  　　（3）實施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩；
  　?。?）使工作負荷水平穩(wěn)定；
  　　（5）建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質(zhì)管理的文化；
  　?。?）工作的標準化是持續(xù)改進與授權(quán)員工的基礎(chǔ)；
  　?。?）應(yīng)用視覺管理使問題無處隱藏；
  　?。?）使用可靠的、已充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)過程；
  　?。?）把徹底了解且擁護公司理念的員工培養(yǎng)成領(lǐng)導者，使他們能教導其他員工；
  　?。?0）培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才和團隊；
  　?。?1）重視事業(yè)伙伴與供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，激勵并助其改進；
  　　（12）親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況；
  　　（13）不急于作決策，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策；
  　　（14）通過不斷反省與持續(xù)改進以成為一個學習型組織；
  　　
  　　
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  　　1.中文版
  　　豐田汽車案例：精益制造的14項管理原則(The Toyota Way中文版)
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  　　2.英文版
  　　豐田模式 The.Toyota.Way.-.14.Management.Principles
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  　　3.附送一個中文版PPT
  　　[原創(chuàng) PPT]The Toyota Way 精實標竿企業(yè)的14大管理原則
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  　　作者簡介:
  　　杰弗里·萊克
  　　密歇根大學工業(yè)與運營管理工程系統(tǒng)教授，是該校日本技術(shù)管理課程、精益制造與產(chǎn)品發(fā)展認證課程的主任、創(chuàng)辦人之一。曾經(jīng)四度贏得新鄉(xiāng)獎(Shingo Prize for Excellence,為紀念豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人新鄉(xiāng)重夫而設(shè)立)。
  　　同時也是提供精企業(yè)與供應(yīng)鏈管理顧問服務(wù)Optiprise管理顧問公司首席顧問，經(jīng)常在這《哈佛商業(yè)評論》、《史隆管理評論》及其他知名期刊上發(fā)表對豐田著述，他所編纂的《邁向精益》一書因?qū)χ圃鞓I(yè)的精辟研究而于1998年贏得了新鄉(xiāng)獎。
  　　
  　　內(nèi)容提要:
  　　《豐田汽車案例》一書從日本豐田公司創(chuàng)建豐田生產(chǎn)模式的思想及文化基礎(chǔ)入手，通過分析和實證的手段表達了了TPS的核心消除浪費，說明了建設(shè)豐田生產(chǎn)方式的14項原則，說明了其可操作性的原理與過程；并且提出了應(yīng)用TPS改造企業(yè)的理論與方法。全書貫穿了作者的思想體系和研究成果，寫作手法新穎，文筆流暢，層次分明，給人一種對學習TPS的耳目一新之感，是學術(shù)界與企業(yè)界人士值得學習、閱讀的一本好書。我相信，這本書對中國企業(yè)管理創(chuàng)新，特別是制造企業(yè)管理創(chuàng)新大有益處。
  　　本書將豐田方式概括為理念、流程、員工和合作伙伴、解決問題等4個方面。這4個方面的整合，形成制度，并落實到每項活動是豐田方式的實質(zhì)。作者對豐田汽車公司及其在美國的工廠有20多年的體驗，并在1年期間對40多位豐田公司各部門經(jīng)理進行訪談的基礎(chǔ)上，辯識出豐田方式的14項原則，這是對豐田方式的全面概括。
  　　
  　　　
  　　本書優(yōu)勢
  　　1.現(xiàn)代經(jīng)理人與領(lǐng)導人的最佳經(jīng)營管理讀本：從企業(yè)文化到營運實務(wù)，提供企業(yè)提升質(zhì)量和效率的精實思維與經(jīng)營管理之道。
  　　2.各行各業(yè)的從業(yè)人員，以及一般讀者提升工作效能和職場競爭力的最佳企業(yè)典范和實務(wù)讀本：提供制造和服務(wù)工作現(xiàn)場改善之道，以及如何建立不斷持續(xù)改善質(zhì)量和效率的企業(yè)文化和學習型組織。
  　　3.作者研究豐田公司長達二十年，在日本及美國深入接觸豐田高層主管與員工，造訪豐田工廠，深入觀察與研究其生產(chǎn)線，將研究精髓歸納在本本書中，是讀者學習全球最佳精實標竿企業(yè)時不可或缺的一本書。
  　　4.向標竿企業(yè)學習的熱潮：有別于坊間探討全球頂尖企業(yè)成功故事的暢銷書籍，本書除了讓讀者了解全球第二大車廠豐田的成功之道外，更深入探討精實的學習型組織的內(nèi)在本質(zhì)，說明如何正確結(jié)合理念、流程、人員與解決問題的能力，讓你的組織建立起像豐田公司的質(zhì)量文化，轉(zhuǎn)型成一個精實的學習型組織。對想學習標竿企業(yè)的讀者，是深具啟發(fā)與引導作用的指南。
  　　5.滿足當前企業(yè)欲建立精實和學習型組織的雙重需求：有別于坊間探討精實工具或?qū)W習型組織的書籍，本書深入剖析執(zhí)行精實生產(chǎn)的學習型組織中的質(zhì)量文化與營運實務(wù)。作者將二十多年深入豐田現(xiàn)場的研究心得，透過本書，為當今企業(yè)提供嶄新與充滿智慧的想法與作法。
  　　
  　　推薦讀者群
  　　1.正在實行精實生產(chǎn)或想要學習真正的精實生產(chǎn)方法，以建立起高績效組織的企業(yè)。
  　　2.想建立一個學習型組織，以加速流程、減少浪費、改善質(zhì)量的公司經(jīng)理人或領(lǐng)導者。
  　　3.想提升職場競爭力的各行各業(yè)從業(yè)人員，從制造業(yè)工程師到服務(wù)業(yè)的客服人員等等，都能從中領(lǐng)略到提升工作質(zhì)量和效率的精要。
  　　4.對豐田公司和精實生產(chǎn)感興趣的一般讀者及大專院校系所的師生：作者將二十多年來的研究精髓歸納為十四大精實管理原則，見解精辟，是讀者精通豐田公司、精實生產(chǎn)，以及經(jīng)營管理之道的最佳讀本。
  　　
  　　目錄:
  　　推薦序 實行精益生產(chǎn)的14項關(guān)健管理原則
  　　作者序 加速流程、杜絕浪漫、改善品質(zhì)的典范
  　　第一部分 豐田模式具有世界一流的效能
  　　第一章 以卓越的操作流程為戰(zhàn)略性武器
  　　第二章 全球最杰出的制造商：豐田家族與豐田生產(chǎn)方式
  　　第三章 豐田生產(chǎn)方式的核心：杜絕浪費
  　　第四章 豐田模式的14項原則：豐田生產(chǎn)方式背后的文化基礎(chǔ)
  　　第五章 實踐豐田模式：“凌志”車款永不妥協(xié)
  　　第六章 實踐豐田模式：“先驅(qū)”車款創(chuàng)新紀元
  　　第二部分 豐田模式的做事原則
  　　第一類原則 長期理念
  　　第七章 原則1：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期
  　　第二類原則 正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果
  　　第八章 原則2：建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)
  　　第九章 原則3：實施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩
  　　第十章 原則4：使工作負荷水穩(wěn)準穩(wěn)定(生產(chǎn)均衡化)
  　　第十一章 原則5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質(zhì)管理的文化
  　　第十二章 原則6：工作的標準化是持續(xù)改進與授權(quán)
  　　第十三章 原則7：運用視覺管理使問題無處隱藏
  　　第十四章 原則8：使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程
  　　第三類原則 發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價值
  　　第十五章 原則9： 把徹底了解且擁護公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導者，使他們能教導其他員工
  　　第十六章 原則10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊
  　　第十七章 原則11：重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵并助其改進
  　　第四類原則 持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學習的驅(qū)動力
  　　第十八章 原則12：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況(現(xiàn)地現(xiàn)物)
  　　第十九章 原則13：不急于作決策，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策
  　　第二十章 原則14：通過不斷省思與持續(xù)改進以變成一個學習型組織
  　　第三部分 把豐田模式應(yīng)用于你的企業(yè)
  　　第二十一章 運用豐田模式使技術(shù)型與服務(wù)型企業(yè)變革
  　　第二十二章 借助豐田模式建立精益的學習型企業(yè)
  　　
  　　引申資料:
  　　一個比較不錯的精益管理的網(wǎng)站
  　　精益企業(yè)中國 http://www.leanchina.org
  　　
  　　
•   　　在為數(shù)不少的商業(yè)閱讀經(jīng)驗中，《豐田汽車案例－精益制造的14項管理原則》(The Toyota Way)對我造成的沖擊可以名列第二了，第一是《基業(yè)長青》。
  　　
  　　這本書對于沒有接觸過精益生產(chǎn)的人，也許就是普通一優(yōu)秀企業(yè)的管理方法；對于非制造行業(yè)的人，看來也許有點苦澀難懂；但是對于一個工作與此相關(guān)，并苦苦尋求自己公司lean發(fā)展方法的人，它更像一個導向，根據(jù)toyota way，能對kraft way，his way，my way作出正確的思考。
  　　
  　　Part1.
  　　
  　　對，是正確的思考。當下，無論咨詢公司的宣導、培訓，還是不少企業(yè)的自主活動，甚至是一些公司Global的導師，都會讓你感覺到似乎Lean就是5S、看板管理、一個流、安燈制度、標準化生產(chǎn)，你走進所謂已經(jīng)開戰(zhàn)精益生產(chǎn)的車間，總會看到很漂亮的看板，甚至的電子化的，但是你仍會細心的發(fā)現(xiàn)，有些看板根本沒有數(shù)據(jù)或者員工不會去看，這就是精益生產(chǎn)？??！在一個普通的培訓課程上，或者workshop里面，老師會孜孜不倦的教你怎么作5s，怎么畫價值流程圖，而你在他Best Practice的分享中，看到的滿眼都是精致的看板，這就是精益生產(chǎn)？??！
  　　
  　　在開篇序中，日本米其林輪胎的生產(chǎn)總監(jiān)Kenji Hara說到：“在他們許多人心中存在這樣的誤解，認為TPS就是運用看板、安燈、自動化系統(tǒng)、一個流或者U型作業(yè)小組。其中一部分人投入大量資金改造生產(chǎn)線、安裝看板，但結(jié)果還是以失敗告終。他們甚至沒有考慮過為什么會失敗，就開始嘗試著去尋求其它顧問或者運用其它生產(chǎn)方式了?！?br /> 　　
  　　這是最大的誤區(qū)，最常見的誤區(qū)，也是最致命的誤區(qū)，而《The Toyota Way》的作者Jeffrey K.Liker在《作者序》中就給我們歸納了：“我對豐田的研究所得出的基本結(jié)論是，該公司成功的基礎(chǔ)在于，一個期望并重視持續(xù)改進的企業(yè)文化中人員角色的平衡，并佐以注重高附加值的技術(shù)制度?！保≒4）前者是社會性制度，后者是技術(shù)性制度，如果領(lǐng)導者，管理層并不致力于建立相應(yīng)的持續(xù)改進文化及制度，所謂的精益只會是空中樓閣，最終淪為生產(chǎn)現(xiàn)場的擺設(shè)。
  　　
  　　如果你還不明白個中精髓，他在書中不止一次強調(diào)了，譬如“工具與技巧并不是使企業(yè)變革成功的秘密武器。豐田之所以能持續(xù)成功地運用這些工具與技巧，必須歸功于該公司以了解與激勵員工為基礎(chǔ)的企業(yè)經(jīng)營理念。”（P7），“豐田生產(chǎn)方式背后真正的力量是該公司管理階層承諾且致力于持續(xù)投資于員工，并倡導持續(xù)改進的公司文化?！保≒13）
  　　
  　　作者在最后一章教導讀著怎么從技術(shù)性制度著手，緊接進行文化變革，“最好的方法就是通過改進公司核心價值流程的行動，并讓講信譽的領(lǐng)導者支持以促進文化變革。領(lǐng)導者必須參與價值流程圖的繪制與工作現(xiàn)場的變革。如此一來，他們才能學會去識別浪費之處?！保≒391）
  　　
  　　所以說，如果要想實施精益生產(chǎn)，或者推進精益生產(chǎn)，首先要思考的是，管理層是否贊同精益生產(chǎn)的理念，是否能爭取管理層的支持并讓其參與到lean的process中，如果不能，也要致力于在局部范圍內(nèi)的試驗中調(diào)動參與者的積極性并能將精益行動保持和持續(xù)改進。個中的關(guān)鍵都是要保持持續(xù)改進的貫徹。如果無法做到，告別Lean，告別精益生產(chǎn)，會是一個明智的選擇。
  　　
  　　
  　　Part 2.
  　　
  　　《豐田汽車案例－精益制造的14項管理原則》這本書除了從始至終都在讓我們糾正方向之外，里面具體的14個原則同樣可圈可點。譬如其中的“現(xiàn)地現(xiàn)物”（genchi genbutsu），張富士夫其中有一句話讓人深思：“表格與數(shù)字可能代表結(jié)果，但它們不會顯現(xiàn)每天的實際流程細節(jié)?！保≒292）
  　　
  　　有一個豐田創(chuàng)辦人豐田喜一郎的故事，他某次在巡視工廠中看到一名員工抱怨研磨機不運轉(zhuǎn)了，他看了操作員一眼，然后卷起自己衣袖，把雙手伸進油底盤，撈出兩手滿滿的沉淀物，把沉淀物往地板上一丟，說道：“你不把你的手弄臟，如何能把工作做好？”（P301）現(xiàn)地現(xiàn)物不只是基層領(lǐng)導的職責，同時，無論多高的職位也應(yīng)該有現(xiàn)地現(xiàn)場的意識（或者是hourensou－報告，聯(lián)絡(luò)，相談），這不止是對員工最直接的鼓勵和關(guān)注，更是用親自證實的資料來思考和陳述的精髓。
  　　
  　　同樣，譬如簡單的“5個為什么”方法，相比一些費心費力的6個西格瑪簡單實用的多。此種例子，不一而足。
  　　
  　　在現(xiàn)今的企業(yè)環(huán)境中，對一個企業(yè)的最高贊譽是：這家公司乃真正的“學習型企業(yè)”。因此，作者在最后講到了如何創(chuàng)建學習型企業(yè)，如何解決問題。其中有個說法讓人莞爾，“在豐田公司，解決問題時，思考占了80%，工具占了20%。不幸的是，我發(fā)現(xiàn)，許多公司……工具占了80%，思考只占20%?！边@種例子不甚枚舉，你經(jīng)常會看到某公司引入了某套先進的ERP系統(tǒng)，又或者引進了某套高集成度的SPC系統(tǒng)，結(jié)果還不如一個風扇放在那里吹來檢查空盒?！兜谖屙椥逕挕烦珜У膶W習型企業(yè)終極目標和豐田的精益思維不謀而合，不過都是任重道遠。
  　　
  　　書中，在說道某個人的時候，作者經(jīng)常會用，XX是精益生產(chǎn)的狂熱信徒。一來，說明了精益生產(chǎn)有著令人著迷的基因，一旦深入下去，你會發(fā)現(xiàn)它魅力無窮；二來，實施精益生產(chǎn)難度很大，特別在企業(yè)沒有廣泛共識的情況下，在企業(yè)不斷換帥的情況下，而一如既往的踐行精益就變得跟信仰一樣才能繼續(xù)下去。這個簡單的詞語幾乎概括了Lean對于制造行業(yè)人員的快樂和悲哀，看完這本書，你會稱為精益生產(chǎn)的信徒嗎？
  　　
•   　?。ㄒ唬?br /> 　　
  　　 最近，老鳥迷上了湖南衛(wèi)視的電視節(jié)目：《智勇大闖關(guān)》。他還專門打電話讓小滿看看。
  　　
  　　 小滿笑著說：這么弱智的節(jié)目，你還看得笑歡了！
  　　
  　　 老鳥說：昨天晚上，有個選手的造型，跟電影中的周星馳演的一樣一樣的，穿著韋小寶的老虎服就出來了。在轉(zhuǎn)動的跑道上，老虎尾巴一搖一搖的?？砂盐覙穳牧耍锌湛纯窗桑傆凶屇憧蓸返氖聝?！我最近是每天晚上翹首以盼，呵呵，就想看看今天晚上又有什么造型。
  　　
  　　 小滿對《智勇大闖關(guān)》有點印象，有點類似以前很早在電視里播過的一種群眾體育節(jié)目：《奪標》，或者《城市之間》。
  　　
  　　 小滿覺得這種節(jié)目比較有趣。但是也不覺得特別有意思?！吨怯麓箨J關(guān)》不也是這樣的嗎？
  　　
  　　 小滿依稀記得最近好多房地產(chǎn)商打廣告過蕭條，也在做類似的節(jié)目：
  　　
  　　 也是群眾報名，然后，大家挨個地在滾動的跑帶上跨欄，過獨木橋，或者玩撐桿跳之類的。過了好幾個關(guān)卡后，鳴鑼報喜！
  　　
  　　 小滿看了兩個晚上，結(jié)果，小滿的父母也跟著一起看，迷上了。
  　　
  　　 小滿難得看到父母這么開心過。小滿很少看電視，如果要看，也是自己到房間里面，各看各的。媽媽總是看一些當?shù)氐男侣劊耗睦锏乃芷屏?；哪里的小學校教室旁邊出現(xiàn)了一個馬蜂窩；姐姐為了幫助殘疾妹妹該不該在網(wǎng)絡(luò)面前跳艷舞；警方發(fā)現(xiàn)落在某居民樓平臺上的血手，原來只是一個可惡的玩具......
  　　
  　　 一句話，小滿覺得：這電視怎么就一天到晚，整這些個無聊的事情呢，婆婆媽媽。越婆煩，越驚險，越惡心越好......
  　　
  　　 好像，收視率就是這樣提高的。
  　　
  　　 看來，好奇和驚悚是人的天性。能把人嚇個半死的東西，永遠都有市場。
  　　
  　　
  　?。ǘ?
  　　
  　　 小滿很想知道，老鳥看到了些什么。
  　　
  　　 老鳥說：剛開始的時候，我也覺得一般般。后來是覺得，的確有點可樂，可以看。再后來，我想它為什么能讓人感覺到可樂呢？它的迷人之處究竟有些什么呢？
  　　
  　　 我換了一個角度來看，發(fā)現(xiàn)了一些有趣的東西。我把這個節(jié)目理解為一個娛樂產(chǎn)品，試圖從一個產(chǎn)品設(shè)計的角度來看這個節(jié)目。我發(fā)現(xiàn)湖南衛(wèi)視做娛樂節(jié)目，的確很有一套。他們做節(jié)目的感覺真的很好！
  　　
  　　 為什么這樣說呢？讓我們對比一下就知道了。
  　　
  　　 我以前看過《城市之間》，就是參考《奪標》，模仿著做的。我看過一期，有好多城市參加，還是跨國比賽的那種。
  　　
  　　 我們中國人在技巧性項目上，得分很高。但是遇到力量型的項目，比如徒手，象青蛙一樣跳躍著用力把自己從斜坡的賽道上提拉上去。我們的選手就差了很多。
  　　
  　　 《城市之間》這種節(jié)目選手的門檻太高了。記得有一次，居然說是某市的特警人員去參加比賽。這太不好玩了。如果特警這種專業(yè)選手才能玩，那么，競技的意味太重了。這樣玩，完全背離了娛樂精神。
  　　
  　　 好的，我們得出第一個結(jié)論：
  　　
  　　 如果門檻太高，那么實際的參與者就會越少。專業(yè)性太高，娛樂性就會減少。
  　　
  　　 這很重要，在電視里面，如果太專業(yè)了，不見得是好事情，因為這時的專業(yè)又比不上正式的體育比賽。所以，定位會比較尷尬。
  　　
  　　 難度太大，大家成功的可能性越小，玩家和大眾的興趣就減少的很快。
  　　
  　　 你選擇什么樣的玩家，選擇什么樣的受眾，隨之而來，決定了很多細節(jié)上的東西。
  　　
  　　 現(xiàn)在就已經(jīng)有很多臺在模仿《智勇大闖關(guān)》了。但是，模仿得都有問題。
  　　
  　　 表面上看起來差不多，仔細看，就會發(fā)現(xiàn)：關(guān)卡的設(shè)計，高下立判。
  　　
  　　 關(guān)卡的設(shè)計其實應(yīng)該有竅門的：
  　　
  　　 你不能太難，也不能太容易；
  　　
  　　 有旋轉(zhuǎn)的轉(zhuǎn)盤，要考慮到女性選手的參與，速度、力量，要兼顧、協(xié)調(diào)；
  　　
  　　 要讓人能夠成功，但是不要太容易成功，也不要一天晚上一個成功的都沒有。
  　　
  　　 這些要求很簡單嘛？不簡單。
  　　
  　　 你看看其他臺，對比一下各自的關(guān)卡設(shè)計就明白了。
  　　
  　　 我覺得現(xiàn)在還有可以改進的地方：女性成功的比率太低了。應(yīng)該可以想辦法改進一下。
  　　
  　　
  　?。ㄈ?br /> 　　
  　　 《智勇大闖關(guān)》，充滿了健康的娛樂精神。其實，最好看的部分，不是選手比賽，而是選手亮相的部分。
  　　
  　　 人們因為各種各樣的理由來參加比賽：
  　　
  　　 挑戰(zhàn)自我；
  　　
  　　 跟老婆打賭，通關(guān)后，贏取家庭獎金1000元；
  　　
  　　 失敗了一次，重新再來；
  　　
  　　 在電視上秀一下cosplay；
  　　
  　　 滿足女友的愿望；
  　　
  　　 告訴學生：老師也好玩，也很勇敢；
  　　
  　　 和寵物狗一起比賽；
  　　
  　　 新婚旅行的第一站；
  　　
  　　 .......
  　　
  　　 這就是第二個結(jié)論：美好的人生需要理由。
  　　
  　　 無論是工作，還是娛樂。請滿足他們的愿望，讓他們自我表達，體現(xiàn)生命的張力。
  　　
  　　 好的產(chǎn)品給人以意義：那些美好的，自愿的，值得記憶的經(jīng)歷或體驗，成為生命中的某個閃光的或有趣的片斷。
  　　
  　　 你想象一下：為什么無論有多遠，人們千方百計，自費從全國各地來到大闖關(guān)的賽場。即使很多人在第一關(guān)就落水，也毫無怨言？
  　　
  　　 我想用一句歌詞來解釋：沒有人能阻擋，你對自由的向往。
  　　
  　　 很簡單：只要你愿意，你就可以嘗試。
  　　
  　　 此時此刻，人們展現(xiàn)的是真實中的自我：有機遇，有歡樂，有遺憾，有感動，一種在路上的自由感覺。
  　　
  　　（四）
  　　
  　　 小滿說：你覺得這個節(jié)目還會火爆多久？
  　　
  　　 老鳥說：不知道?，F(xiàn)在，還在享受中。不過，我估計會跟超級女聲一樣有影響力。而且這個節(jié)目比較“健康”。不容易被各種莫名其妙的理由封殺掉。
  　　
  　　 冬天也不會辦下去，掉在水里也太冷了。冬天最好也不要辦，每年可以辦一屆，換換花樣?，F(xiàn)在的關(guān)卡設(shè)計，有些地方太陽剛了。對女性選手，不太公平。還有，如果老年人要參加怎么辦呢？能不能設(shè)計一些更安全的關(guān)卡呢？
  　　
  　　 簡而言之，我從這個節(jié)目中，學到了一些東西：
  　　
  　　 【1】如何創(chuàng)造性的模仿
  　　
  　　 《智勇大闖關(guān)》不是原創(chuàng)的節(jié)目。也許，也是通過不知道多少次的調(diào)整和重新定位，變成今天這個樣子的。
  　　
  　　 模仿是可以的，但是，要知道模仿的是什么，哪些東西應(yīng)該保留，哪些應(yīng)該改造一下。
  　　
  　　 有時，形式都差不多，效果卻差很遠。
  　　
  　　 很多時候，你搞得是2.0，別人也說是2.0。但是此2.0跟彼2.0是不一樣的。貼一個標簽很容易，但是，你為誰服務(wù)，你的受眾是什么，你提供什么功能或服務(wù)，你提供什么特別的價值。
  　　
  　　 你的產(chǎn)品設(shè)計的形式是否跟需求切合，或者是否能釋放出這些需求？
  　　
  　　 會抄襲是一回事，會不會抄襲是另外一回事情。
  　　
  　　 【2】混搭是重要的
  　　
  　　 電視是1.0的方式。但是，不排除做出2.0的娛樂來。
  　　
  　　 所以，如果認為2.0天生就比1.0強，或者，1.0怎么也不應(yīng)該或不會包含2.0的思路。這是一廂情愿的幼稚想法。
  　　
  　　 用戶是不關(guān)心什么1.0，還是2.0。用戶也不關(guān)心什么聚眾，還是分眾。哪兒有意思就去哪兒，想那么多干啥呢？
  　　
  　　 用戶關(guān)注自己的體驗：是不是真的對自己有用，是不是真的好玩，是不是真的能幫自己搞定一些麻煩事情。
  　　
  　　 如果他們需要聊天，他們就會去安裝QQ或者MSN。要看網(wǎng)絡(luò)電影，他們也不會怕麻煩，即使冒著中木馬和病毒的可能，他們也不怕。
  　　
  　　 如果需要查資料或作業(yè)，他們就去網(wǎng)上google。
  　　
  　　 你跟他們說web會代替以后客戶端軟件，對他們來說，猶如對牛彈琴。他們的想法很簡單：到了那天再說吧，現(xiàn)在呢，有什么，還用什么。
  　　
  　　 對用戶來說，真正重要的是：我想要的時候，你別總讓我接受一大堆不熟悉的東西，然后，才給我真正想要的東西。
  　　
  　　 為什么不簡單、有效一點呢？
  　　
  　?。ㄎ澹?br /> 　　 很多時候，我們被花俏的新技術(shù)詞匯，蒙上了眼睛。我們總以為新的東西，會把過去的東西一股腦兒都給消滅了。
  　　
  　　 電腦出來后，我們以為很快會出現(xiàn)無紙化辦公。結(jié)果，后來才發(fā)現(xiàn)，打印紙用得比以前更多。
  　　
  　　 很多事情，并不會沿著我們以為的方式進行。
  　　
  　　 其實，更合理的做法是漸進的：把新東西作為一種元素，逐漸整合到老的系統(tǒng)中。合理地發(fā)揮其作用。直到有一天徹底改變，或者永遠不變。
  　　
  　　 如果說電腦管理比手工更先進，我們恐怕很難反對。有一個例子說明：關(guān)鍵不在于電腦，而在于怎么用。
  　　
  　　 日本豐田汽車的管理現(xiàn)場，有一種看板制度，據(jù)說就是手工填寫的。如果看板比電腦管理更直觀、更有效。就沒有必要用電腦來管理所有的信息反饋。
  　　
  　　 怎么有效就怎么用。而不是怎么高科技，就怎么用。
  　　
  　　 這一經(jīng)驗或者準則，有助于我們從更整體的層面上理解技術(shù)的選擇和使用。
  　　
  　　 你對顧客的承諾何在？你給顧客設(shè)計更昂貴的產(chǎn)品，還是更有效的產(chǎn)品呢？
  　　
  　　 這些東西很簡單嘛？這些東西不需要考慮嗎？
  　　
  　　
  　?。?br /> 　　
  　　 老鳥給小滿推薦了一本書：《豐田汽車案例——精益制造的14項管理原則》。老鳥說，他很喜歡里面豐田造凌志的故事。
  　　
  　　 小滿怪怪地說：豐田好像是造汽車的吧？
  　　
  　　 老鳥說：是造汽車的，不是搞軟件的。不過，我發(fā)現(xiàn)很多行業(yè)的質(zhì)量控制水準、設(shè)計水準都比軟件行業(yè)高。很多東西都值得借鑒和學習。
  　　
  　　 其實，這也是一種混搭。
  　　
  　　 你并不總是需要一直呆在某個行業(yè)里面，才能學到東西。
  　　
  　　 很多行業(yè)，只是產(chǎn)品的形式不同。但是設(shè)計的方法、原理和守則，卻可以相互啟發(fā)，獲得借鑒或靈感。
  　　
  　　 就好比說看電視，即使是《智勇大闖關(guān)》也有可取之處。
  　　
  　　 現(xiàn)在有很多人批評《百家講壇》，批評易中天、于丹。還有不少人因為打了明星的臉歡呼雀躍。
  　　
  　　 你怎么理解是你的事情。別人是怎么理解的，不關(guān)你的事情。誰會比誰更聰明，或者更傻呢？
  　　
  　　 是否存在一個唯一正確的理解，或者是一個應(yīng)該勃然大怒的理由？
  　　
  　　
  　　 我們從一個沒有批評不準批評的年代，走到了什么都要批評什么都要反對的年代。
  　　
  　　 批評是好事，也是一種選擇。但是，我們也要看到理解的多元化?？雌饋矶嗝寸H鏘的理由，有時是多么不堪一擊：你怎么知道我從中看到了什么，你怎么知道我會怎樣使用信息呢。
  　　
  　　很多人憤怒的理由，不是為了什么真理，只是討厭有人搶了他們的飯碗。
  　　
  　　 我只能相信，每個正常人都有基本的智商和判斷力。只要不是三聚氰胺，用不著要死要活的。很多事情，大家都心知肚明，不說而已。
  　　
  　　 看到別人的長處，理解并寬容，我們應(yīng)該更加開放和自信。
  　　
  　　 曾幾何時，大人們擔心我們穿喇叭褲，留長發(fā)，還沒長大就會學壞。事實上，如今回首，過去的一切都變成了甜蜜的記憶。
  　　
  　　 生活將一如既往的前進，不停地沖刷傲慢和偏見。
  　　
  　　 生活永遠是這樣的：它從來不會直言相告，總是試著用各種事實推著你轉(zhuǎn)動。它說：喂，睜開眼看看吧！
  　　
  　　
  　　
  　　噴嚏網(wǎng)：原創(chuàng) www.dapenti.com
  　　
  　　
•   　　《一豐田汽車精益模式的實踐the toyota way fieldbook》與《豐田汽車案例:精益制造的14項管理原則》結(jié)合起來看，
  　　我相信大家會有更新的認識，實踐與理論還是有很大差別的。
  　　就如新產(chǎn)品設(shè)計出來了，與做成實物樣品、小批量試制、到規(guī)模生產(chǎn)，這些過程中都有很大的不同。
  　　接下來還是先說LEAN吧，我還是要把TPS與LEAN分開來說，TPS是豐田特有的，
  　　大家都看到效果太好了，以致于各國專家都跑到日本去學習，應(yīng)該是Benchmarking吧。后來人們才總結(jié)為LEAN。
  　　這個總結(jié)主要來自于豐田公司。也不能說豐田公司是無意識的情況下做出來的，大家看了上面所說的兩本書就知道了。豐田公司經(jīng)過一次大劫之后，在解雇大量員工之后，掌門人也以下臺以示負責，在痛定思痛的情況下，以穩(wěn)健、持續(xù)改進為指導，豐田公司慢慢地有了現(xiàn)在的狀況。按多贏來說，是公司、員工、客戶、供應(yīng)商、社會都有利。這個多贏的思想在TOC里也有，在那個誰陪著社?；鸫砣巳W洲談工廠出售價格的時候，那兩個社?；鸫砣司吞岬搅硕喾矫娴睦骊P(guān)系！但我們的思想經(jīng)常停留在老板、員工，股東、管理層對立的片面認識上，只知道競爭，很少合作，更多是無奈之下的妥協(xié)；做事真的跟一個人的境界有很大關(guān)系?。?br /> 　　lean的做法，是從生產(chǎn)中的某一個過程開始，穩(wěn)定了，再推廣到更大的范圍，直到整個生產(chǎn)過程，再把公司的整個物流、信息流等整合起來，還要擴大到供應(yīng)商，乃致于供應(yīng)商的供應(yīng)商、客戶等，直到整個供應(yīng)鏈，甚至于整個社會。這個過程與TOC相仿，TOC原來也是從生產(chǎn)開始，大家看那TOC的四本小說也可看到這一點，看看高特拉德的經(jīng)歷也可看到這些。這也算是一種做事方法吧，別一口就想吞下大象，看看中國的改革開放就是從蛇口幾平方公里的地方開始的。如按我們大多人的想法，我們是人爭一口氣，要拿第一啊，這樣的話，豐田早就可以達到規(guī)模第一，但豐田卻還是穩(wěn)健地推進，先做強，再稱王，真的如有人所說，現(xiàn)在不再僅僅是大魚吃小魚，更多的是快魚吃慢魚。豐田也幫了很多供應(yīng)商及與競爭對手一起合資辦廠，也培訓人員學習豐田方法，但還是沒有一家比得上豐田，為什么呢？我想主要是因為別的公司沒有這種持續(xù)改進的氛圍，流行的說法是公司文化，大家也可捫心自問，我們有沒有一勞永逸的思想，5S是管理中最基本的一種，我們自己做的怎樣，一看就知道了。
•   　　 中國人談到日本，都有一種復雜的心情。一方面家仇國恨，一方面在各自的日常生活中，充斥著大量的日貨。
  　　 從上個世紀80年代以來，日本以其獨特的“精益制造”聞名世界。日本產(chǎn)品代表了精巧、典雅的高品質(zhì)。即使是高傲的美國人，也不得不承認，在現(xiàn)代制造的領(lǐng)域內(nèi)，日本創(chuàng)造了一個奇跡。
  　　 “車到山前必有路，有路就有豐田車”很多人可能都知道這句豐田車的廣告。當然，豐田不只是一家汽車公司，也代表了一種智慧的境界。
  　　 在這本由美國人撰寫的《The toyota way》中，作者歸納總結(jié)了豐田的成功之道。
  　　
  　　 豐田做事的原則包括：
  　　（1）管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財務(wù)目標也在所不惜；
  　?。?）建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)；
  　?。?）實施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩；
  　?。?）使工作負荷水平穩(wěn)定；
  　?。?）建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質(zhì)管理的文化；
  　?。?）工作的標準化是持續(xù)改進與授權(quán)員工的基礎(chǔ)；
  　　（7）應(yīng)用視覺管理使問題無處隱藏；
  　?。?）使用可靠的、已充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)過程；
  　?。?）把徹底了解且擁護公司理念的員工培養(yǎng)成領(lǐng)導者，使他們能教導其他員工；
  　?。?0）培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才和團隊；
  　?。?1）重視事業(yè)伙伴與供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，激勵并助其改進；
  　?。?2）親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況；
  　?。?3）不急于作決策，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策；
  　?。?4）通過不斷反省與持續(xù)改進以成為一個學習型組織；
  　　
  　　 在本書中，談到了豐田如何應(yīng)用這些基本原則，創(chuàng)立“凌志”的故事。
  　　 上世紀90年代后，對于全球化帶來的影響，中國逐漸成為了制造大國，全世界很多地方都充滿了中國制造。但是，不能回避的是，我們在高端核心技術(shù)專利、制造工藝方面，離世界級水準還差得遠。僅僅依靠人力成本優(yōu)勢，不足以建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
  　　
  　　 當然在高技術(shù)領(lǐng)域，這種現(xiàn)象也是存在的。杰克·韋爾奇的成功之道給中國帶來的并購思想，引得大家熱血澎湃，反而忘了韋爾奇在通用推行的六西格瑪-同豐田之路一樣：通過習慣和文化建立一種內(nèi)在的卓越品質(zhì)。
  　　
  　　 這是一本值得企業(yè)家、管理人員、質(zhì)量管理人員、MBA閱讀的好書。
  　　
  　　
  　　
•   也想看
•   我是個精益的信徒 但感覺只有家族企業(yè)有條件采用這樣的
  所以10月1日到現(xiàn)在5天 我在家里大掃除。
•   說的是，精益是一件曠日持久的工作，是一種傳承和文化。在股份公司，必然有CEO的更換，制造總監(jiān)的易人，工廠經(jīng)理的空降，這些對于精益的堅持都很難。所以這會讓精益對于歐美企業(yè)變得很吊詭，既知道他的好，卻又經(jīng)常給其他意外打斷。
•   曠日持久的意思是：荒廢時日,拖延很久
  來自：http://www.zdic.net/cd/ci/7/ZdicE6Zdic97ZdicB7283787.htm
•   謝謝大米tm, 我用錯詞了，希望不要會錯意呵呵~~
•   其實你已經(jīng)說的很清楚了：“是一種傳承和文化”。
•   C' est la vie!這就是生活！
•   所謂2.0，就是從技術(shù)本身轉(zhuǎn)向技術(shù)的應(yīng)用。
•   曾幾何時，大人們擔心我們穿喇叭褲，留長發(fā)，還沒長大就會學壞。事實上，如今回首，過去的一切都變成了甜蜜的記憶。
  hehe~~調(diào)皮搗蛋大人眼中出格的事卻是若干年后我們最甜蜜的回憶～～^_^～
•   通篇一句話總結(jié)，學以致用。
•   生活將一如既往的前進，不停地沖刷傲慢和偏見。
•   擅長長篇的家伙 ~
•   很長
  但我看完了
•   中國其他臺的綜藝節(jié)目都是抄湖南衛(wèi)視的,湖南衛(wèi)視的綜藝節(jié)目都是抄臺灣的,臺灣的綜藝節(jié)目大多是抄日本的. 抄抄抄...
  智勇大闖關(guān)這種節(jié)目,臺灣早就不做了,沈玉琳多少年前就在做這類的游戲節(jié)目,而且做的更大,收視率更高,因為他都請藝人上去闖關(guān),而且盡一切之可能把藝人搞的狼狽不堪,收視率嗖嗖就上去了...更不要說梁赫群,小飛這些follower,臺灣的綜藝節(jié)目絕對是世界之最,甚至超過了他的老師日本.
  某種程度來說,游戲類節(jié)目日本是始祖,臺灣學去了,模仿發(fā)展的很好,搞出了自己的特色,大陸呢,也搞不出啥東西,不是沒有才,而是拼不過廣電總局的各種限制. 美國也在模仿,最近推出的游戲類節(jié)目,i survived japanese game show收視率不錯.
•   有點長了
•   借題發(fā)揮
  離題千里
•   沒有人能阻擋，你對自由的向往
  歌曲：藍蓮花
  歌手：許巍 專輯：時光-漫步
•   牧先生 厲害了
•   任何工具都有好的一面，只是用錯了地方

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