母子公司關(guān)系研究

內(nèi)容概要

本書反映的內(nèi)容是課題組在一年多的時(shí)間里完成的。課題組調(diào)查分析了22家國(guó)內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)組織管理的現(xiàn)狀，形成了19份讞研報(bào)告，7份參考資料，在研究起草課題主報(bào)告時(shí)曾多次座談聽鄧并吸收了企業(yè)，相關(guān)政府部門和有關(guān)專家的意思，力求對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)實(shí)踐中的問(wèn)題和發(fā)展方向作出切實(shí)的判斷，為企業(yè)集團(tuán)的改革和發(fā)展提供指導(dǎo)意見。為政府部門完善和調(diào)整有關(guān)政策提供參考。這一課題研究有三個(gè)突出特點(diǎn)：一個(gè)群眾性。由多家企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際工作者共同參考，直接參加課題研究的企業(yè)研究人員達(dá)50多個(gè)，二是實(shí)用性，可操作性。通過(guò)對(duì)大量案例的分析提煉出一些貼近實(shí)際的觀點(diǎn)和體會(huì)。三是指導(dǎo)性。課題研究雖然側(cè)重對(duì)現(xiàn)實(shí)的剖析，但也注意參照國(guó)際通行做法，相關(guān)的管理理論，力求與改革方向銜接，避免提出什么“標(biāo)準(zhǔn)模式”，為企業(yè)集團(tuán)提供盡可能開闊的探索空間。

作者簡(jiǎn)介

中國(guó)集團(tuán)公司促進(jìn)會(huì)（簡(jiǎn)稱中促會(huì)，英文縮寫CGCPA）是全國(guó)大型集團(tuán)公司自愿參加的組織，經(jīng)民政部登記注冊(cè)，具有社團(tuán)法人資格的民間組織。其業(yè)務(wù)主管部門是國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)。
    中促會(huì)的前身是1987年成立的“全國(guó)工業(yè)公司聯(lián)絡(luò)網(wǎng)”，1993年更名?，F(xiàn)有會(huì)員151家，主要成員是各行業(yè)的大型骨干企業(yè)。
    中促會(huì)的宗旨是為會(huì)員企業(yè)與政府有關(guān)部門之間的溝通，產(chǎn)流提供雙向服務(wù)，依法維護(hù)會(huì)員的合法權(quán)益。主要任務(wù)是：研究探討企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中的理論與實(shí)踐問(wèn)題，反映會(huì)員的要求和意見，研究共性問(wèn)題，并提出政策建議，組織信息交流，培訓(xùn)，考察，咨詢和經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作等活動(dòng)。

書籍目錄

序第一部分 主報(bào)告母子公司關(guān)系研究——企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和管理控制  一、課題的背景  二、企業(yè)集團(tuán)的基本組織結(jié)構(gòu)  三、企業(yè)集團(tuán)母子公司的基本關(guān)系  四、企業(yè)集團(tuán)母公司與上市公司的關(guān)系  五、母公司的功能定位及其與國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管部門的關(guān)系  六、優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)組織管理體制的對(duì)策建議第二部分 專題報(bào)告  專題報(bào)告之一：我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的形成及組織結(jié)構(gòu)的不同模式  專題報(bào)告之二：跨國(guó)公司治理管理結(jié)構(gòu)改革及其變化趨勢(shì)  專題報(bào)告之三：國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)母公司的功能定位及其與國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的關(guān)系  專題報(bào)告之四：事業(yè)部制的形成，特點(diǎn)及其適應(yīng)性  專題報(bào)告之五：大型企業(yè)集團(tuán)對(duì)境外子公司的管理與控制  專題報(bào)告之六：大型企業(yè)集團(tuán)上市公司的多重組方式及其與母公司的關(guān)系  專題報(bào)告之專題報(bào)告之七：企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理  專題報(bào)告之八：關(guān)于對(duì)韓國(guó)、日本企業(yè)集團(tuán)的考察匯報(bào)第三部分 調(diào)研報(bào)告  調(diào)研報(bào)告之一：上海寶鋼集團(tuán)的母子公司關(guān)系  調(diào)研報(bào)告之二：上海寶鋼集團(tuán)公司未來(lái)管理體制定位研究  調(diào)研報(bào)告之三：首鋼集團(tuán)的母子關(guān)系  調(diào)研報(bào)告之四：海信集團(tuán)的母子關(guān)系  調(diào)研報(bào)告之五：海爾集團(tuán)實(shí)施國(guó)際化情況  調(diào)研報(bào)告之六：神華集團(tuán)的縱向產(chǎn)業(yè)鏈組合體制  調(diào)研報(bào)告之七：兗礦集團(tuán)的母子公司關(guān)系  調(diào)研報(bào)告之八：華能集團(tuán)的母子公司關(guān)系  調(diào)研報(bào)告之九：中石油的境外投資管理  調(diào)研報(bào)告之十：中石化的母子公司關(guān)系  調(diào)研報(bào)告之十一：中海油的組織結(jié)構(gòu)  調(diào)研報(bào)告之十二：中海運(yùn)集團(tuán)的母子公司關(guān)系  調(diào)研報(bào)告之十三：中國(guó)一汽集團(tuán)的母子公司關(guān)系  調(diào)研報(bào)告之十四：東風(fēng)汽車集團(tuán)的母子公司關(guān)系  調(diào)研報(bào)告之十五：法國(guó)電力公司組織管理  調(diào)研報(bào)告之十六：美國(guó)芍默公司的管理策略  調(diào)研報(bào)告之十七：東芝株式會(huì)社對(duì)在華機(jī)構(gòu)的管理  調(diào)研報(bào)告之十八：走跨國(guó)公司這路——上海電氣成功收購(gòu)日本秋山公司  調(diào)研報(bào)告之十九：美國(guó)通用電氣公司（GE）考察報(bào)告第四部分 附件  附件一：專家對(duì)課題研究的評(píng)價(jià)意見  附件二：原國(guó)家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)企業(yè)改革司《關(guān)于對(duì)母子公司關(guān)系研究課題進(jìn)行研究的委托書》后記

章節(jié)摘錄

　　一汽集團(tuán)最初由母公司直接管理營(yíng)銷，隨著營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)大，集團(tuán)設(shè)立了銷售子公司，統(tǒng)一承擔(dān)營(yíng)銷業(yè)務(wù)，但在品種和銷量大幅度增加的形勢(shì)下，集團(tuán)對(duì)營(yíng)銷體系進(jìn)行改革，變集中銷售為品牌銷售，將營(yíng)銷決策職能分解到各家專業(yè)子公司。三是經(jīng)濟(jì)全球化加快r市場(chǎng)變化節(jié)奏，決策集中在集團(tuán)母公司，傳遞信息時(shí)間長(zhǎng)、成本高，不利于建立快速反應(yīng)機(jī)制，為r抓住稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)遇，要求發(fā)揮直接面對(duì)市場(chǎng)各單位（子公司、分公司、事業(yè)部）的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，客觀上推動(dòng)了集團(tuán)的分權(quán)管理。例如萬(wàn)向集岡的境外予公司萬(wàn)向美國(guó)公司就有很大的自主權(quán)，它遵循集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略，不僅統(tǒng)管境外的子公司，而且具有投資決策權(quán)，截止2001年底曾成功收購(gòu)8家公司?！　恼{(diào)研中看出，為了更好地適應(yīng)市場(chǎng)，發(fā)揮多樣化經(jīng)營(yíng)和行業(yè)歸口管理相結(jié)合的優(yōu)勢(shì)，近年來(lái)國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)和西方發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司在組織結(jié)構(gòu)上較多地采用事業(yè)部（分公司）制。例如我國(guó)的上電集團(tuán)、海爾集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)和中化集團(tuán)的事業(yè)部體制，德國(guó)的西門子公司、日本東芝公司、法國(guó)電力公司的地區(qū)總部體制，都是按集團(tuán)不同的業(yè)務(wù)或地區(qū)構(gòu)造的分權(quán)機(jī)構(gòu)，可以較好地發(fā)揮專業(yè)公司靈活經(jīng)營(yíng)和地區(qū)管理的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)分權(quán)管理中責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一這是研究我國(guó)企業(yè)集團(tuán)管理體制需要關(guān)注的動(dòng)向?！　∪⑵髽I(yè)集團(tuán)母公司管理的主要內(nèi)容　　企業(yè)集團(tuán)的管理模式可分為財(cái)務(wù)管理模式、戰(zhàn)略管理模式和操作管理模式。財(cái)務(wù)管理型的集團(tuán)母公司作為投資中心，以投資回報(bào)追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo)；戰(zhàn)略管理模式的集團(tuán)母公司作為戰(zhàn)略決策中心，以追求公司戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)；操作管理型集團(tuán)的母公司作為經(jīng)營(yíng)決策巾心和生產(chǎn)指揮管理中心，以對(duì)企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)·和優(yōu)化為目標(biāo)。課題組調(diào)研了幾十家大型企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理，經(jīng)過(guò)整理分析看出，盡管各集團(tuán)的管理模式不同，母公司管理重點(diǎn)和方式有所差別，各種管理的集分權(quán)程度不一，但下述各項(xiàng)管理被多數(shù)企業(yè)集團(tuán)列為集團(tuán)母公司管理的主要內(nèi)容：　?。ㄒ唬?zhàn)略管理　　集團(tuán)戰(zhàn)略決策和管理是企業(yè)集團(tuán)母公司的主要職能，屬于母公司高度集權(quán)的管理。集團(tuán)戰(zhàn)略是根據(jù)集團(tuán)宗旨，在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，對(duì)關(guān)系集團(tuán)全局與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、可持續(xù)發(fā)展的總目標(biāo)起決定性作用問(wèn)題的謀劃，戰(zhàn)略管理就是集團(tuán)最高管理層對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)、抉擇、實(shí)施等管理活動(dòng)的綜合。大型企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略管理具有四個(gè)特性。一是全局性，集團(tuán)戰(zhàn)略不是以單個(gè)成員企業(yè)為對(duì)象，也不是以母公司為對(duì)象，而是以集團(tuán)總體為對(duì)象，既考慮各成員企業(yè)的發(fā)展，更體現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展的需要，是局部利益和全局利益的有機(jī)統(tǒng)一?！　　?/pre>








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