麥肯錫

書籍目錄

識時變馭天下：打造中國企業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)力引擎” 知行合一、六維聯(lián)動：培養(yǎng)國有企業(yè)運(yùn)營管理領(lǐng)軍人才 21世紀(jì)最需要磨煉兩種領(lǐng)導(dǎo)力：朱曉明訪談錄 傳統(tǒng)型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力亟待與時俱進(jìn)：王佳芬訪談錄 領(lǐng)導(dǎo)力與轉(zhuǎn)碟藝術(shù) 備戰(zhàn)2020中國汽車市場 乘勢而上：中國高端汽車市場展望 中國首席信息官的戰(zhàn)略角色 緊抓方興未艾的中國數(shù)字技術(shù)浪潮 中國商業(yè)健康保險：尋求制勝之道 奢侈品市場無邊界：不斷升級的中國消費(fèi)者 基礎(chǔ)設(shè)施生產(chǎn)力：如何每年節(jié)省1萬億美元？ 2013年十大預(yù)測看中國

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：   插圖：    CEO們對業(yè)務(wù)績效和組織體質(zhì)有著本能的了解，卻少有人像全食超市（Whole Foods）創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官John Mackey那樣清楚地表達(dá)出來并采取行動： “我們尚未令股東價值迅速增長?！彼欢缺硎?，股東利益是企業(yè)的唯一目標(biāo)。 在本文中，我想探討三大矛盾。它們普遍存在于企業(yè)中，很難協(xié)調(diào)。第一個矛盾就是穩(wěn)定的組織反而更容易更迅速地發(fā)生變革；第二個矛盾是組織若能在管理員工的同時對他們充分授權(quán)，成功的機(jī)會更大；第三個矛盾就是企業(yè)文化在追求一致（如服務(wù)與產(chǎn)品品質(zhì)的一致性）的同時，也應(yīng)當(dāng)允許適度的伴隨創(chuàng)新與試驗(yàn)而產(chǎn)生的（甚至失敗）變動性。 在企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)層變動似乎已成為生存必要條件的時代，掌握這些矛盾對于試圖平衡人才配置與優(yōu)先要務(wù)的高管來說，幫助非常之大。一如雜技大9幣的轉(zhuǎn)碟藝術(shù)，在組織高速運(yùn)轉(zhuǎn)的同時，高管必須實(shí)時介入，鼓勵并促成企業(yè)在優(yōu)先要務(wù)上保持協(xié)調(diào)。 變動與穩(wěn)定 為了應(yīng)對新的客戶需求、新的管制法規(guī)及新的競爭威脅，組織勢必需要經(jīng)常變革，但持續(xù)或突然的改變不論是對企業(yè)或個人，都會造成不安與混亂。一如生活中猛地出現(xiàn)太多新事物，例如離婚、搬家、換工作等，人就會一時無法反應(yīng)，組織經(jīng)歷太多變動時也會產(chǎn)生不適，讓心系轉(zhuǎn)型、力圖大舉破除成規(guī)的高管心生挫折感。破釜沉舟的做法令人側(cè)目，卻不能激發(fā)創(chuàng)造力。因此，變革領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該嘗試在組織核心推動安定感，盡可能讓變革看起來不那么劇烈，或者是漸進(jìn)式的，甚至是外圍變革，同時持續(xù)朝必要的轉(zhuǎn)型推進(jìn)，以創(chuàng)造更高的績效。 一家大型綜合銀行就提供了這樣一個很好的案例。近年來由于金融服務(wù)業(yè)的變動，組織有必要進(jìn)行變革，而且是深度的變革。但在一個大多數(shù)員工已經(jīng)非常認(rèn)真工作、盡心盡力在處理每小時上百萬筆交易的組織中，高喊“改變一切”只會帶來相反的效果。 我熟悉的一家大型汽車制造商十年來更換了三位法人和五位CEO，最終學(xué)會了擁抱變動與穩(wěn)定的矛盾，建立了一個以“平衡”為名的新管理模式，“平衡”在汽車業(yè)是個深具意義的詞匯，它讓人聯(lián)想到減少阻力、提高速度。此模式背后的想法很簡單，任何公司制度、架構(gòu)或流程上的變動都應(yīng)該通過一致的方式導(dǎo)入，一般是每季度作為一套明確的變動計劃的一部分予以推出。如果變革方案不能在預(yù)定周期準(zhǔn)時推出，就應(yīng)該延后到下一個周期或者放棄。 在過去，該公司所有的部門主管都曾自作主張引進(jìn)以為能創(chuàng)造價值的變革，例如財務(wù)部推動成本控制計劃、人力資源部宣布改善績效管理和薪酬制度的舉措，而業(yè)務(wù)部門則引進(jìn)新的廠商管理系統(tǒng)。于是，可憐的中層主管們發(fā)現(xiàn)自己身陷一場變革風(fēng)暴，難以將精神氣力聚焦組織的重要任務(wù)?，F(xiàn)在則不同，每次在變革計劃大范圍推廣之前，都會先將計劃整合，而變革產(chǎn)生的復(fù)雜問題也都在組織高層加以解決。 通過這種方式，該企業(yè)的基本運(yùn)營模式也更加穩(wěn)定，比起過去各單位不經(jīng)過協(xié)調(diào)徑自宣布變革計劃要穩(wěn)定得多。中層主管也了解并接受變革的節(jié)奏，而主管與員工對于每次推出計劃各環(huán)節(jié)的互補(bǔ)性與協(xié)調(diào)性，也都更具信心。 就這樣該公司成功地將立意良好但缺乏連貫的無止盡變動，轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)構(gòu)完善的變革計劃。再者，在落后同業(yè)多年后，該公司終于成功縮短產(chǎn)品開發(fā)周期并提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時業(yè)務(wù)運(yùn)作也更加順暢，主管人員還減少了兩成。 管控與授權(quán) 所有組織都至少需要一條管控線來連接企業(yè)主及管理層。企業(yè)若忽視促進(jìn)紀(jì)律、共同標(biāo)準(zhǔn)及外部合規(guī)落實(shí)的種種機(jī)制，將會陷于危險之中。例如一家全球能源集團(tuán)就是因?yàn)楸O(jiān)督不嚴(yán)，導(dǎo)致內(nèi)部分析師建立了過于樂觀的指標(biāo)，同時又明顯高估公司的油氣儲備，在事情曝光后造成公司股價崩盤。 矛盾的是，過嚴(yán)管控也容易導(dǎo)致偏差行為，瓦解組織成員的意義感，同時將員工捆在企業(yè)的束縛衣中，喪失了工作動力。當(dāng)好CEO和轉(zhuǎn)碟大師的技巧在于如何配合持續(xù)變化的企業(yè)與市場環(huán)境，隨時找到適當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)。一般而言，企業(yè)必須實(shí)際改變方向時，會需要比較多的管控，在設(shè)定好新方向時，則需要比較多的授權(quán)。

編輯推薦

《識時變馭天下:修煉新時代領(lǐng)導(dǎo)力》可供中國企業(yè)高管和相關(guān)研究人員參考、閱讀。本期我們重點(diǎn)關(guān)注的是：中國企業(yè)如何修煉新時代的領(lǐng)導(dǎo)力？與此相關(guān)的追問就是：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該完成怎樣的蛻變，才能帶領(lǐng)組織在轉(zhuǎn)型期實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的持續(xù)增長？

圖書封面

評論、評分、閱讀與下載

---

    麥肯錫 PDF格式下載

---