人力資源管理案例精選

內(nèi)容概要

　　本書是為了配合大學(xué)本科階段和研究生階段的人力資源管理學(xué)習(xí)而編寫的案例分析集，目的在于培養(yǎng)學(xué)生的案例分析能力，進(jìn)一步加深對(duì)知識(shí)點(diǎn)的消化和理解。
　　全書共分為十章，包含人力資源管理戰(zhàn)略、組織設(shè)計(jì)與職位設(shè)計(jì)、招募與甄選、員工培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、薪酬與激勵(lì)、績效管理、企業(yè)文化、整合并購和勞資關(guān)系，共有125個(gè)案例。每章均有導(dǎo)言闡述該章節(jié)主要知識(shí)點(diǎn)。
　　本書案例根據(jù)內(nèi)容難易程度從一星至五星遞進(jìn)排列。一、二星案例較為基礎(chǔ)，通過該類案例學(xué)習(xí)可掌握基礎(chǔ)知識(shí)，三星到五星案例難度遞增，逐步深入涉及人力資源管理核心概念、重要技術(shù)和核心理論。
　　本書每一案例由三部分組成。分別為案例主體部分、思考題部分、核心提示部分，并配有對(duì)應(yīng)的英文，供使用者參考和查閱英文原版著作相關(guān)術(shù)語之用。

作者簡介

　　劉大衛(wèi)，(1966-)，男，上海市人，博士，華東師范大學(xué)公共管理學(xué)院副教授，碩士研究生導(dǎo)師，國際注冊(cè)高級(jí)人力資源專家(SPHR)。多所大學(xué)和科研機(jī)構(gòu)兼職教授、客座研究員，曾擔(dān)任第一屆上海人才中介行業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長，上海勞動(dòng)與社會(huì)保障學(xué)會(huì)人力資源專業(yè)委員會(huì)副主任委員，上海企聯(lián)管理咨詢委員會(huì)副主任委員，中國勞動(dòng)學(xué)會(huì)薪酬專業(yè)委員會(huì)理事，中國勞動(dòng)學(xué)會(huì)勞動(dòng)關(guān)系專業(yè)委員會(huì)理事．美國認(rèn)證協(xié)會(huì)“精英教授獎(jiǎng)”獲得者(Elite
Professor)，2005年被評(píng)為“上海優(yōu)秀企業(yè)管理咨詢師”，2006年被評(píng)為“中國著名企業(yè)管理咨詢師”，2003年、2004年被評(píng)為“中國人力資源最具影響力人物”。著有《現(xiàn)代人力資源管理(修訂本)》、
《職業(yè)介紹所的運(yùn)營與管理》、《企業(yè)并購中的人力資源整合》、
《求職面試500句應(yīng)對(duì)制勝策略》(此書海外版已經(jīng)由臺(tái)灣書泉出版社出版，書名為《贏在面試一500題制勝之道》)、
《會(huì)展業(yè)人力資源管理》、 《勞動(dòng)合同法背景下的企業(yè)人力資源管理文書大全》、
《軟硬兼施管人才》等專著，拍攝出版了《人才管理》、 《薪酬管理》、《績效考核》、
《人力資源風(fēng)險(xiǎn)防范》四套光盤．發(fā)表核心期等各類刑文章近400萬字，其中多篇被中國人大報(bào)刊資料復(fù)印中心全文轉(zhuǎn)載或者索引摘入。

書籍目錄

第一章　人力資源管理戰(zhàn)略
　導(dǎo)言
　　1．　銀行人才本土化戰(zhàn)略成敗
　　2．　快遞服務(wù)公司人力資源戰(zhàn)略
　　3．　民營企業(yè)的人才轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略
　　4．　經(jīng)理上任遇到的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)
　　5．　低成本人力資源戰(zhàn)略面臨的挑戰(zhàn)
　　6．　豐田戰(zhàn)略為組織帶來的困擾
　　7．　高薪戰(zhàn)略在擴(kuò)張道路上的成敗
　　8．　員工與公司戰(zhàn)略改革成敗關(guān)聯(lián)
　　9．　外部招聘與內(nèi)部提升的戰(zhàn)略平衡
　　10．　領(lǐng)袖的用人“呵護(hù)”戰(zhàn)略
　　11．　如何建立內(nèi)部人才戰(zhàn)略機(jī)制
第二章　組織設(shè)計(jì)與職位設(shè)計(jì)
　導(dǎo)言
　　1．　忽視工作流分析引發(fā)的問題
　　2．　奧思戈公司變革中的組織結(jié)構(gòu)
　　3．　多頭工作任務(wù)何時(shí)是盡頭
　　4．　職位再設(shè)計(jì)討伐面子工程
　　5．　職位設(shè)計(jì)要與時(shí)俱進(jìn)
　　6．　職位分析未能服務(wù)于員工招募
　　7．　職位說明書使績效評(píng)價(jià)計(jì)劃流產(chǎn)
　　8．　職位擴(kuò)大化帶來的福與禍
　　9．　職位評(píng)價(jià)與市場(chǎng)薪資調(diào)查的矛盾
　　10．　戰(zhàn)略擴(kuò)張催生職位設(shè)計(jì)落地
　　11．　災(zāi)難后招募的后遺癥
　　12．　流程再造能否消除內(nèi)憂與外患
　　13．　戰(zhàn)略變革考量孤軍奮戰(zhàn)
第三章　招募與甄選
　導(dǎo)言
　　1．　裁員與臨時(shí)性雇員計(jì)劃
　　2．　雇傭疏忽背后的隱患
　　3．　失敗的招聘廣告發(fā)布
　　4．　林美公司的內(nèi)部招聘方案
　　5．　德斯公司的校園招聘
　　6．　招募如何選拔優(yōu)秀人才
　　7．　令人頭痛的總經(jīng)理甄選
　　8．　失控的壓力面試
　　9．　招聘中的平衡藝術(shù)
　　10．　招聘經(jīng)理如何面對(duì)人情關(guān)
　　11．　非結(jié)構(gòu)化面試面臨的挑戰(zhàn)
　　12．　內(nèi)部晉升和外部招聘之爭(zhēng)
　　13．　變革中的招聘與甄選
第四章　員工培訓(xùn)
　導(dǎo)言
　　1．　公司變革中面臨的培訓(xùn)挑戰(zhàn)
　　2．　艾克公司的培訓(xùn)困惑
　　3．　培訓(xùn)并沒有發(fā)現(xiàn)和留住最優(yōu)秀的員工
　　4．　培訓(xùn)缺失導(dǎo)致的員工離職
　　5．　在職培訓(xùn)與學(xué)徒制怎樣相得益彰
　　6．　艾科制造全員終身培訓(xùn)體系的失敗
　　7．　百安門業(yè)遭遇的培訓(xùn)挑戰(zhàn)
　　8．　崗前引導(dǎo)和培訓(xùn)計(jì)劃如何幫助員工做好本職工作
　　9．　公司轉(zhuǎn)型期的培訓(xùn)抉擇
　　10．　培訓(xùn)該如何幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)
　　11．　培訓(xùn)考核指標(biāo)量化面臨的困難
　　12．　賽馬不相馬——海爾人力資源培訓(xùn)開發(fā)
第五章　員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃
　導(dǎo)言
　　1．　職業(yè)生涯規(guī)劃缺失導(dǎo)致的工程師離職
　　2．　導(dǎo)師制職業(yè)生涯規(guī)劃帶來的關(guān)系顛倒
　　3．　旨在降低員工流失率的職業(yè)生涯規(guī)劃
　　4．　打造公司高層的職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)
　　5．　員工職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該和哪些因素結(jié)合
　　6．　職業(yè)生涯規(guī)劃帶來的員工流失
　　7．　職業(yè)錨理論與員工職業(yè)生涯規(guī)劃
　　8．　以自我評(píng)估為中心的職業(yè)生涯規(guī)劃體系
　　9．　空缺職位系統(tǒng)招募對(duì)職業(yè)生涯規(guī)劃的挫敗
　　10．　職業(yè)生涯規(guī)劃體系中的鍛造計(jì)劃
　　11．　職業(yè)生涯規(guī)劃中的高配現(xiàn)象
　　12．　愿景指導(dǎo)下的職業(yè)生涯規(guī)劃管理
第六章　薪酬與激勵(lì)
　導(dǎo)言
　　1．　來自浮動(dòng)薪酬的激勵(lì)
　　2．　如何用管理多元化激勵(lì)員工
　　3．　變身“活力曲線”的激勵(lì)方案
　　4．　激勵(lì)機(jī)制：企業(yè)的活力源泉
　　5．　聯(lián)科公司的薪酬激勵(lì)計(jì)劃
　　6．　普創(chuàng)公司的人才激勵(lì)制度
　　7．　薪酬制度：高管的“金手銬”
　　8．　挑戰(zhàn)性目標(biāo)激勵(lì)下的員工薪酬
　　9．　富志建筑公司的激勵(lì)瓶頸
　　10．　深益公司的薪酬激勵(lì)方案
　　11．　寬帶薪酬戰(zhàn)略錯(cuò)在哪里
　　12．　論功行賞的績效工資計(jì)劃
　　13．　失敗的工資浮動(dòng)計(jì)劃
　　14．　項(xiàng)目管理模式下的薪酬體系
　　15．　小心陷入制定薪酬的誤區(qū)
　　16．　欲蓋彌彰的激勵(lì)計(jì)劃
　　17．　知識(shí)型員工遭遇激勵(lì)難題
　　18．　藍(lán)玫獨(dú)特的薪酬方案
　　19．　美星公司薪酬體系的重建
　　20．　英索公司銷售人員的薪酬激勵(lì)
第七章　績效管理
　導(dǎo)言
　　1．　推行績效評(píng)價(jià)還是安于現(xiàn)狀
　　2．　戰(zhàn)略變化重啟績效管理計(jì)劃
　　3．　勝任力素質(zhì)模型是否靠譜
　　4．　績效激勵(lì)導(dǎo)致員工離職之痛
　　5．　績效評(píng)價(jià)中開空頭支票的懲罰
　　6．　績效評(píng)價(jià)中的輪流坐莊
　　7．　績效評(píng)價(jià)動(dòng)了員工的奶酪
　　8．　一次馬拉松式的績效評(píng)價(jià)面談
　　9．　績效評(píng)價(jià)與加薪的平衡術(shù)
　　10．　績效評(píng)價(jià)中的法律風(fēng)險(xiǎn)
　　11．　落在實(shí)處的戰(zhàn)略績效管理
　　12．　公平與績效間的兩難抉擇
　　13．　塑造改進(jìn)績效的績效文化
第八章　企業(yè)文化
　導(dǎo)言
　　1．　不良企業(yè)文化誘使員工流失
　　2．　俘獲80后芳心的企業(yè)文化
　　3．　安和公司的文化理念
　　4．　溝通式企業(yè)文化
　　5．　企業(yè)文化之罪
　　6．　企業(yè)文化孕育魔幻書店的成長
　　7．　“以人為本”理念支撐下的企業(yè)文化
　　8．　石孚的曲折文化路
　　9．　掀起海韻企業(yè)文化的蓋頭
　　10．　天云的文化家園
　　11．　存信企業(yè)文化導(dǎo)致的末路之旅
　　12．　海氏企業(yè)文化之憂
　　13．　企業(yè)文化在母子公司中的完美匹配
第九章　整合并購
　導(dǎo)言
　　1．　把并購的隱患扼殺在搖籃中
　　2．　沙邦的曲折并購路
　　3．　并購帶來的一加一小于二
　　4．　在并購中輕盈起舞的思浪
　　5．　康樂與佳音的聯(lián)姻之路
　　6．　里通整合的順暢之道
　　7．　山姆大叔的“并購整合路”
　　8．　不同品牌的巧妙整合
　　9．　新芽并購龍科后的大刀闊斧改革
　　10．　致雅公司并購中的艱辛“幸福”
　　11．　兩大汽車品牌的曲折并購路
　　12．　民族品牌被整合后的哀傷
　　13．　聯(lián)眾的“幸福并購路”
第十章　勞資關(guān)系
　導(dǎo)言
　　1．　工會(huì)組建中的利益博弈
　　2．　合作與沖突之間的勞資平衡
　　3．　罷工還是妥協(xié)之間的維權(quán)策略
　　4．　集體談判能否分好餡餅

章節(jié)摘錄

　　長興銀行是一家外資商業(yè)銀行，最近在中國擴(kuò)張速度加快，總資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)從1997年設(shè)立之初1 706萬美元發(fā)展到2009年末的13.6億美元，主要經(jīng)營指標(biāo)均領(lǐng)先于其他外資銀行，成功躋身于中國大陸主流商業(yè)銀行之列?！　”就粱瘧?zhàn)略首先是要實(shí)現(xiàn)人才本土化。所以自成立以來，長興銀行上海分行積極吸納本地人才，大膽使用熟悉當(dāng)?shù)厍闆r的上海員工和管理人員，促進(jìn)人才其本土化戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目前該行65名管理人員中本地人超過80％，6名總級(jí)高級(jí)管理人員中有4名為本地人員，9個(gè)部室中有4個(gè)部室由本地人員擔(dān)任負(fù)責(zé)人，而市場(chǎng)營銷和內(nèi)控合規(guī)部門更是全部為本地員工?！　￠L興銀行最初進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)，語言障礙和文化差異所帶來的不便使得員工之間的交流困難重重。為此長興銀行上海分行鼓勵(lì)員工之間成立語言互助小組，這一傳統(tǒng)一直保持到了今天?，F(xiàn)在該行的外方員工已經(jīng)可以運(yùn)用中文與人自如交談，而中方員工則能用英文進(jìn)行演講和公文寫作。該行還從一開始就確定了尊重中國文化、融人中國文化的基調(diào)。但是恰恰是在這方面公司發(fā)現(xiàn)了一些問題，按照外方要求，長興銀行上海分行建立“行友會(huì)”這樣一個(gè)類似工會(huì)性質(zhì)的組織，作為員工活動(dòng)的平臺(tái)，但是中方員工對(duì)“行友會(huì)”的態(tài)度并不積極。參與會(huì)務(wù)活動(dòng)的90％為外方員工，而中方員工采用解決問題的方式還是保留典型的“中式傳統(tǒng)”。比如員工反映問題并不通過“行友會(huì)”提出，而是自行找到上級(jí)主管，甚至越級(jí)報(bào)告?！　∨c此同時(shí)，長興銀行還引進(jìn)了一些其他中國國內(nèi)商業(yè)銀行的優(yōu)秀文化。例如，在每年的“新年晚會(huì)”上公開表彰年度優(yōu)秀員工，激發(fā)其他員工的工作積極性。但是中方員工認(rèn)為這個(gè)年會(huì)和在此之前的“圣誕晚會(huì)”相比，顯得寒酸并且誠意不足，因?yàn)榛旧纤袉T工都參加“圣誕晚會(huì)”，圣誕晚會(huì)也有表彰儀式，但那是針對(duì)外方員工。公司為了平衡雙方之間關(guān)系，所以舉行“新年晚會(huì)”，表彰中方員工，但是一般這個(gè)年會(huì)外方員工參加的很少，只有中方員工有積極性。甚至有時(shí)候一些經(jīng)理也不會(huì)出席，所以，公司如何在這兩個(gè)表彰會(huì)議之間維持平衡的問題在一定程度上成為影響員工積極性的一個(gè)重要因素?！　￠L興銀行想要全面融人本地市場(chǎng)所付出的持之以恒的努力有目共睹，但是在此過程中的確存在一些細(xì)節(jié)的不足，尚需要改善。

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