中國企業(yè)跨國并購10大案例

前言

　　本書是《中國企業(yè)經典案例》叢書第一本案例集，以跨國并購為主題。這是中國企業(yè)想做要做、但目前做的效果不盡如人意的主要問題之一。　　在全球化條件下，跨國公司是企業(yè)存在的“常態(tài)”。有一定規(guī)模和實力的中國企業(yè)，都在探索如何成長為一家具有國際競爭力的跨國公司。作為后來者的中國企業(yè)，由于市場競爭與時間的原因，大多傾向于采取跨國并購方式成長為跨國公司。但是，從目前的狀況看，跨國并購嘗試者日益增多，有的未達成交易，有的雖達成交易但陷入經營困境，只有少數(shù)企業(yè)實現(xiàn)了預期目標?！　”緯鵀樘剿骺鐕①彸晒χ赖闹袊髽I(yè)而編寫，主要以案例形式展現(xiàn)中國企業(yè)先行者們的成功經驗和失敗教訓，供后來者們學習和借鑒。在全球范圍內，中國企業(yè)是后來者，要想在全球市場立足和領先，我們需要向歐美、日韓等先行者企業(yè)學習，更要在學習的基礎上創(chuàng)新。對許多中國企業(yè)而言，向中國大陸、港臺先行者們學習的效果將大于以外國企業(yè)為學習對象。主要原因有二：一是企業(yè)自身的狀況與所處環(huán)境相同或相近，二是先行者們對外國經驗已有一定的消化、吸收和創(chuàng)新。

內容概要

本案例集涉及10家企業(yè)及其眾多跨國并購案例。案例企業(yè)所在行業(yè)較為廣泛，以制造業(yè)為主，涉及國際采購貿易(利豐貿易)、彩電制造(TCL集團)、個人電腦制造(聯(lián)想集團)、手機制造(明基集團)、汽車及零部件制造(萬向集團與上海汽車)、化工制造(中國化工)以及機械制造(北京第一機床廠、中聯(lián)重科、上海電氣)，既有成功的經驗,也有失敗的教訓，可供不同行業(yè)的企業(yè)參考與借鑒。

作者簡介

何志毅，教授、博導，上海交通大學安泰經濟與管理學院副院長。復旦大學博士，北京大學博士后。曾任北京大學光華管理學院教授、博導、院長助理。；曾赴瑞士IMD、美國GE管理學院、美國西北大學Kellogg商學院研修。主要研究領域為品牌、企業(yè)文化、戰(zhàn)略。至今已出版了三部專著，主編了二十多本案例集，在國內外學術刊物上發(fā)表二十多篇學術論文。為中組部、國資委、國防大學等院校和眾多大型企業(yè)提供過案例教學、項目咨詢。
    何志毅同時還擔任北京大學貧困地區(qū)發(fā)展研究院副院長，中國企業(yè)社會責任同盟副會長兼秘書長等職。
    柯銀斌，現(xiàn)任上海交通大學中國企業(yè)發(fā)展研究院院長助理、研究員，兼任《北大商業(yè)評論》主編助理、中國社會科學院世經政所世界華商研究中心副主任。
    大學畢業(yè)后的27年中，一半的時間在民營企業(yè)、外資企業(yè)擔任高中層管理職務、獨立董事／執(zhí)行董事職務，擁有較為豐富的企業(yè)實踐經驗；一半的時間在研究機構從事中國企業(yè)成長與戰(zhàn)略、華人跨國公司、冠軍企業(yè)等領域的案例與理論研究工作，發(fā)表論文文章100多篇，合作出版著作8部，主要有《中國企業(yè)評論：戰(zhàn)略與實踐》、《企業(yè)多元化經營》、《華人跨國公司成長論》、《冠軍之道：利基戰(zhàn)略設計與實施》、《冠軍商道：中國冠軍企業(yè)為什么贏》、《中外企業(yè)跨國戰(zhàn)略與管理比較》、《海外華人跨國公司成長新階段》等。
    主要研究領域：中國企業(yè)跨國并購、中國企業(yè)的戰(zhàn)略與歷史、華人跨國公司、冠軍企業(yè)等。

書籍目錄

能力為本:利豐貿易32起成功并購(1995~2008年) 案例正文:利豐并購的三大階段背景資料:英之杰采購、Colby、CGroup分析評論:基于能力的雙線并購??脫中入美:萬向集團的6起跨國并購(1997~2007年) 案例正文:萬向美國公司的6起收購背景資料:萬向美國公司與多家美國汽車零部件企業(yè)分析評論:基于“美國化”的萬向并購模式??技術獲取:上海電氣收購日本秋山(2002年) 案例正文:上海電氣的首起跨國并購背景資料:上海電氣與秋山機械?分析評論:并購獲取技術行業(yè)整體發(fā)展真?zhèn)螜C會:TCL收購湯姆遜彩電業(yè)務(2004年) 案例正文:中國后來者與全球先行者的交易背景資料:TCL集團與湯姆遜公司?分析評論:并購機會與能力的匹配成敗幾何:上海汽車收購雙龍與羅孚(2004~2005年) 案例正文:中國汽車企業(yè)跨國并購先行者背景資料:上海汽車、韓國雙龍與英國羅孚分析評論:敗在雙龍成在羅孚以小博大:聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(2005年) 案例正文:中國領先者與全球落伍者的交易背景資料:聯(lián)想集團與IBM PC業(yè)務分析評論:并購的無形資源轉移??霧里看花:明基并購西門子手機業(yè)務(2005年)?案例正文:收購及文化整合過程背景資料:全球手機行業(yè)、明基與西門子手機?分析評論:失敗原因與主要建議

章節(jié)摘錄

　　利豐貿易根據(jù)原有的薪酬制度對天祥人員的薪酬作出了調整，同時以現(xiàn)金補貼和利潤分享制度將收人與績效掛鉤。在福利制度上，利豐貿易保留天祥員工原有的退休福利，并將他們納入到利豐貿易現(xiàn)有的公積金。在周末加班等工作時間問題上，考慮到天祥英資企業(yè)的企業(yè)文化因素，也作了相應的調整。　　這一系列激勵制度推出后，廣受天祥原有一批經驗豐富的經理的歡迎，他們在合并后都繼續(xù)留在了利豐貿易。同時也促進了高級地域經理更好地融入整合，提高企業(yè)的整體經濟效益。因此，在合并后，新利豐貿易的員工增加了一倍，由原來的1000多人增至2000人以上。　　與此同時，天祥原有的一大批非華裔高層經理的加盟，也為利豐帶來了多元化的管理元素。如天祥的非華裔高層習慣用英語交流，而利豐貿易的華裔職員（包括高層）都以廣東話作為溝通的主要語言。馮國經、馮國綸帶頭在高層會議中講英語，并要求原利豐貿易的高層也使用英語，促進組織間的溝通?！　√煜楦邔尤藛T在會議中能夠積極發(fā)表意見，參與討論；而利豐貿易的高層則持有舊時家族企業(yè)的特點，很少在會議上公開發(fā)表自己的意見。通過兩家企業(yè)的融合，原利豐貿易的高層管理人員，也漸漸“吸收”了天祥的這一文化，進一步促進了組織間的溝通和信息傳遞。　　此外，天祥高層多為旅居香港的非華裔人員，他們比原利豐貿易的華裔員工更適應頻繁的地域性工作調動，而這一特性則有利于公司海外業(yè)務的開展，利豐貿易慢慢地吸收了天祥這一人員文化特色，推動利豐貿易轉型為一家國際化的跨國貿易公司?！　≡诓①徍?，利豐貿易開始每月的營運例會，讓世界各地管理人員聚首一堂，商議公司的策略，統(tǒng)一用英語交流后的高層管理人員可借此面對面溝通，發(fā)表意見。以此充分體現(xiàn)出利豐貿易作為一個國際化、多元化跨國公司的企業(yè)文化特色。　　通過上市以后第二個3年的努力，利豐貿易實現(xiàn)了與英之杰在文化、業(yè)務等各方面的融合。如今，利豐貿易的管理層開會時，都會自覺地講英語，原天祥的人員也投身于利豐貿易以客戶為中心的供應鏈管理中。

編輯推薦

　　《中國企業(yè)跨國并購10大案例》匯聚改革開放30年100個最具代表性、經典性的案例，展示160多年來中國企業(yè)積累的豐富管理實踐素材　　脫中入美：萬向集團的美國并購　　技術獲?。荷虾ｋ姎馐召徣毡厩锷健　≌?zhèn)螜C會：TCL收購湯姆遜彩電業(yè)務　　成敗幾何：上海汽車收購雙龍與羅孚　　以小博大：聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務　　……

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