薪酬方案

前言

　　序言21世紀的前20年，企業(yè)將會面臨高質(zhì)量人才特別緊缺的問題，根據(jù)最保守的經(jīng)濟預測，勞動力市場的人口統(tǒng)計明顯表明，招聘工作將比十年前更為艱巨。人力資源的重點在“人才爭奪”。但是這一爭奪的真正目的是幫助企業(yè)充實實力，樹立起競爭優(yōu)勢。這是一場必須由人去贏得的戰(zhàn)爭。這場爭奪主要圍繞著一個戰(zhàn)略方針，即不惜一切代價，一擲千金。所以，這也是一個投標戰(zhàn)，雇主紛紛做出各種承諾，如股票期權(quán)、獎金、額外津貼、個人發(fā)展計劃，以及最重要的，一個令人滿意的工作氛圍。極少數(shù)的人力資源策劃包含留住人才的辦法，即延聘有用人才。這比招募新人要合算，因為新員工一般不了解公司的運作情況，這也是老雇員作為商品的一種價值體現(xiàn)。約翰·特魯普曼的這本書向從事人力資源和薪酬管理的專業(yè)人員展示了一種留住有用人才的思維方式。我們必須繼續(xù)在人才市場上保持競爭力，這是我們主要的策略，但這不是紙上談兵。我們必須采用一些現(xiàn)在看來似乎還很遙遠的手段。正如作者所指出的，那些曾被稱為“遙遙無期的”、“不現(xiàn)實的”、“會帶來管理上噩夢”的手法早在20年前就曾嘗試過。作者的最佳實例，就是自助式福利計劃。這種手法旨在把激勵計劃擴展至每個員工，使他們了解并重視那些對公司的成功極為重要的因素。作者還提出應該通過員工的更多參與來提高業(yè)績，而不是單純只靠管理層出謀，雇員出力的方式。當時，這被視為一種激進的方法，而現(xiàn)在已被廣泛接受并采納。作者提倡的整體薪酬方案實際上是一個適用性很廣的方案。起先可以考慮從一組雇員著手，而不是整個員工隊伍。人力資源工作人員都是比較謹慎的，在無數(shù)的嚴酷的教訓面前，他們有充分的理由要保持慎重(還記得以行為定位的評級法嗎?)。但是本書作者的論述完全基于一個無可爭議的邏輯：雇員在企業(yè)中的作用變得越來越重要，人才吃緊的現(xiàn)象不會緩解，人才的獨立意識越來越強，他們只忠于自己的事業(yè)，不像前輩那樣對企業(yè)忠心耿耿，他們更注重個性化的待遇。約翰·特魯普曼的這本書里有不少具有創(chuàng)造性的建議，旨在幫助企業(yè)樹立自身的優(yōu)勢?！缎匠攴桨浮肥且槐緲O富挑戰(zhàn)性的著作，其影響可以延續(xù)十多年。我們衷心地感謝雇員和企業(yè)對此書進行檢驗和指正。杰里·麥克亞當斯回報與認可國際沃森懷亞特組織前全國實踐領導者

內(nèi)容概要

　　為了吸引并留住員工，許多公司的薪酬方案非常重視現(xiàn)金報酬，但現(xiàn)金只是其中的一個重要因素，他們希望得到更多的東西，如深造培訓、晉升機會、精神獎勵及獨特的生活方式，這些都是卓有遠見的企業(yè)吸引高素質(zhì)員工的手段。企業(yè)領導必須調(diào)整舊的薪酬體系，而出臺新的薪酬體系旨在吸引、激勵和留住企業(yè)中的精英《薪酬方案》就是專門為那些希望改進其薪酬激勵機制的企業(yè)家所準備的一本實用指導書。本書針對當今各類員工的各種不同需求和生活方式，提供了必要的信息和措施，以便企業(yè)制定出一攬子薪酬方案。企業(yè)可以運用這些資料，便于員工進行自我調(diào)整。本書設計了十種不同性質(zhì)的薪酬組合——基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補貼、額外津貼、晉升機會、發(fā)展機會、心理收入、生活質(zhì)量和私人因素，并逐一進行了闡述。另外，本書還包含了許多建設性的提議和獨特的想法，幫助各種規(guī)模的企業(yè)制定出相關的整體薪酬方案，吸引并留住企業(yè)中的優(yōu)秀人才。

作者簡介

　　約翰·特魯普曼，在歐伯林大學獲得了社會和政治學學士學位，在芝加哥大學獲得了碩士學位，在密歇根大學，在社會工作學院教學非贏利機構(gòu)管理課程，在商學院教授企業(yè)行為和人力資源管理課程以及高級員工決策和創(chuàng)造力的培訓課程，他還在匹茨堡的卡內(nèi)基·梅隆大學給高級經(jīng)理開設有關的培訓課程。約翰·特魯普曼撰寫和編輯了許多書，他最近的新書有《提高心理醫(yī)生的作用》（與斯科特·蘭塞姆威廉·平斯基合著）、《提高會議效率》、《企業(yè)創(chuàng)建中的思維管理》、《美國人真的討厭窮人嗎？》和《非贏利機構(gòu)董事會——我們究竟該做些什么，該怎么去做》（與埃爾瑪·特魯普曼合著）。約翰特魯普曼作為“高質(zhì)量決策”公司的咨詢專家，向所有的企業(yè)推出了提高會議效率和加強集體決策能力方面的新理念。他曾與眾多的組織合作，如美國企業(yè)聯(lián)合會、底特律猶太協(xié)會、密歇根路德教社會服務部和其他一些非贏利組織。他還協(xié)助一些大企業(yè)工作，如阿博特實驗室、杜邦公司、通用汽車公司、福特汽車公司及國家會議事務所和空軍等政府機構(gòu)。特魯普曼已婚，有三個孩子和三個孫子。

書籍目錄

　　原書總序序言前言概要第一部分 整體薪酬方案第1章 從舊式薪酬轉(zhuǎn)向整體薪酬第2章 自助式薪酬方案；最新的新式薪酬第二部分　整體薪酬等式第3章 基本工資之爭；工資的保障第4章 工資加速器：具有推動業(yè)績的作用第5章 福利工資：令人迷惑的福利第6章 工作用品補貼和額外津貼：提供工具，確立地位第7章 個人晉升和自我發(fā)展機遇：晉升階梯或者內(nèi)部第8章 薪酬的柔性部分：心理收入、生活質(zhì)量和私人因素第三部分 改革舊的思維模式和組織機構(gòu)第9章 更新傳統(tǒng)的薪酬體制附錄 公共企業(yè)和非贏利機構(gòu)的薪酬理念

章節(jié)摘錄

　　薪酬分析法是薪酬等式的一個運行機制，具有多種用途。首先對企業(yè)自身有一定的用處。企業(yè)通過對照來比較現(xiàn)實的情況和企業(yè)期望的目標。這里的期望，就是企業(yè)的薪酬政策，企業(yè)到底想要做什么，要搞清楚這一點有點費勁。另外，要搞清楚現(xiàn)實情況也不易，企業(yè)竭力去發(fā)現(xiàn)他們到底為雇員提供了些什么。這個方法的關鍵在于，對于每個薪酬組成部分，標出它的一個指定范圍，而不是打上百分比，因為企業(yè)主要是讓員工有機會在指定范圍內(nèi)，自己決定每個薪酬組成部分所占的比率。這一方法看似復雜，但許多企業(yè)已經(jīng)開始初步嘗試。如果企業(yè)已經(jīng)實施了自助式福利方法，那么實際上已經(jīng)完成了第一步，即了解差距。企業(yè)應決定采用何種福利(理想)，同時了解實際已經(jīng)提供了何種福利(現(xiàn)實)，并決定從哪些雇員著手實施這個方法。這就表明，企業(yè)已經(jīng)明確了其福利政策，并建立了薪酬付出與選擇模式。對于企業(yè)來說，采用薪酬分析法意味著什么?事實上，隨意選擇一些雇員即可完成薪酬分析報告。通過抽樣報告，便可得到一個總體的指數(shù)表，其中各個重要的部門、區(qū)域和層次的指數(shù)可以清晰地呈現(xiàn)出來。從而，企業(yè)能夠了解它正在實施的薪酬方案在多大程度上滿足了員工的需求。2000年7月在安阿伯市的密歇根大學高級經(jīng)理培訓中心，舉行了一次以企業(yè)成長為主題的研討會，會上我進行了一次測試。我要求出席會議的大約15名經(jīng)理填寫這張薪酬分析表，絕大多數(shù)人都更側(cè)重薪酬中的生活質(zhì)量部分，盡管他們都清楚，這樣的選擇將意味著基本工資的比率要有所降低。但最終他們都一致認為，這種做法在他們各自的企業(yè)中都行不通。由此，您可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)因為缺乏這種信息，而喪失了制定合理薪酬的機會。這一信息能使企業(yè)著手去做一些它們應該做而沒有做的事情。第一步是依照雇員的需求和期望，了解一下企業(yè)自身的現(xiàn)狀；第二步是明確企業(yè)未來發(fā)展的方向，這種期望就成為薪酬政策的第一組成部分，也就是薪酬付出／選擇模式的第1部分。這個模式的第2部分是制定現(xiàn)金與非現(xiàn)金選擇區(qū)域，我在表2．4中也提出過一些建議。當然，薪酬中的現(xiàn)金和非現(xiàn)金選擇區(qū)域的范圍必須明確，基本工資、附加工資、福利工資是主要的現(xiàn)金區(qū)域，它們本身也較靈活多變，(如果我妻子的福利待遇很好，我在我的薪酬組合中，就可以放棄福利部分，而將其50％轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金)，但是，其他一些薪酬部分，如額外津貼或許就不是現(xiàn)金，也不包含任何現(xiàn)金成分。企業(yè)需要對工作用品補貼、額外津貼、晉升機會、發(fā)展機會、心理收入、生活質(zhì)量和私人因素這些薪酬組成部分做出裁定，即明確每個部分的最精簡的組合形式以及能否轉(zhuǎn)化為獎金進行發(fā)放。例如，百貨公司的員工一般在選購本店物品時，可以享受八折優(yōu)惠。然而，某個雇員可能希望在整體薪酬方案中，選定其他方面的優(yōu)惠折扣率，這種例子我以前曾舉過不少。又如，某公司通常為它的每位新雇員提供全套的工作設備(服裝、辦公桌、工具等等)，公司也會考慮到一些特殊的專業(yè)設備(如警察需配備武器、飛機機修師需配備特殊的工具、特殊的電腦設備)，并允許讓雇員有選擇地進行配備。在上述兩個例子中，如果雇員愿意，企業(yè)完全可以將這些設備轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金發(fā)放給他們。在有些情況下，雇員所期望的薪酬方案(例如生活質(zhì)量)可能是一個組合體。例如，對眾多雇員來說，生活質(zhì)量的一個方面就是指現(xiàn)場看護孩子(雇員可以在工作時，通過監(jiān)視器一類的東西觀察自己的孩子)。雇員為此需花費一千美元一個月，但他們依然很樂意支付。再比如停車，在密歇根大學，我必須自己支付停車費，系里也稍做一些補貼。有些福利待遇是無法兌現(xiàn)成現(xiàn)金形式的，例如，有家公司考慮資助其雇員攻讀一所名校的MBA學位。假設員工已拿到入學通知，學費可高達每年四萬美元至五萬美元，公司可能同意對這位雇員攻讀學位予以資助(企業(yè)可以支付全部費用，或資助學費相對便宜一些的網(wǎng)上學校或非貴族學校)。但是若該雇員無法達到公司的標準(即完成學業(yè)并獲得學位)，那么這種資助就無法兌現(xiàn)。當然，企業(yè)可以采用任何一種形式的薪酬政策，關鍵是按照薪酬分析的要求創(chuàng)立一個綜合的薪酬政策，所以在確定他們愿意提供的薪酬方式時態(tài)度必須慎重。薪酬分析法除了對薪酬政策在規(guī)劃研究方面大有幫助外，對個人也很有用處。我舉三個例子：第一，可用于招募期間的工作，招聘人員可以利用這個方法來調(diào)配對雇員的承諾；第二，可作為一個初步評估，雇員每年可以借此分析法，每年對原有的薪酬組合進行重新評估；第三，人力資源專業(yè)人士可以以此進行職業(yè)規(guī)劃，包括解聘后的新職介紹。所有這些活動，旨在協(xié)助公司，使雇主有更多的選擇，這對雇傭雙方都有益。在當今的市場上，如果雇主期望擁有更多的選擇性，關鍵在于企業(yè)必須制定一個比較靈活的薪酬體制，以滿足不同員工的不同需求，并使公司在員工身上的投資能帶來最佳的回報。表2．5列舉了一些可能的方案，并針對它在吸引、留住和激勵員工方面的效果作了等級評定，得分為“A”的是未來的整體薪酬方案體制，因為它把雇員視作內(nèi)部顧客。

編輯推薦

　　作為薪酬方案的內(nèi)容，深造培訓、晉升機遇、精神獎勵及有機會追求一種獨特的生活方式，都是有遠見卓識的企業(yè)吸引高層次雇員的有效手段。本書設計了十種不同性質(zhì)的薪酬組合成分，幫助各種規(guī)模的企業(yè)制訂出相關的整體薪酬方案，并將企業(yè)中的優(yōu)秀人才牢牢的穩(wěn)住。

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