學習型組織簡明教程

前言

在全球化、市場化和信息化三大時代大潮的背景下，企業(yè)組織的環(huán)境一方面呈現(xiàn)出復雜多變的發(fā)展趨勢，另一方面組織應付這種不確定性的能力大大提高。這使得管理組織創(chuàng)新呈現(xiàn)出追求網(wǎng)絡化、扁平化、柔性化的發(fā)展趨勢。20世紀80年代以來，作為企業(yè)組織新形態(tài)之一、被譽為“未來成功企業(yè)模式"的“學習型組織”非常引人注目，特別是美國麻省理工學院教授彼得?圣吉博士《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》的廣泛傳播，使得創(chuàng)建“學習型企業(yè)”、“學習型社會”、“學習型家庭”、“學習型城市"、“學習型政府’’、“學習型國家”等各種“學習型組織”，成為國內(nèi)外管理與實踐的熱點。彼得?圣吉博士在20世紀80年代初，匯聚了一群杰出的企業(yè)家至麻省理工學院，精心研究，融合了其他幾項出色的理論、方法與工具，發(fā)展出自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統(tǒng)思考五項修煉的學習型組織模型。從此，國內(nèi)外許多知名企業(yè)紛紛結合本企業(yè)實際積極進行了創(chuàng)建學習型組織的探索與實踐，并取得了很大的成功。美國的杜邦、英特爾、蘋果電腦、聯(lián)邦快遞，加拿大皇家石油、漢諾威保險公司等大企業(yè)主動要求并贊助麻省理工學院成立有關創(chuàng)建“學習型組織”的學習中心，并要求麻省理工學院幫助自己的企業(yè)脫胎換骨，改造成“學習型企業(yè)”。我國的聯(lián)想集團、海爾集團，冶金行業(yè)的寶鋼集團、萊鋼煉鋼廠，安徽江淮汽車集團等企業(yè)都已經(jīng)在按照學習型組織的理念進行管理創(chuàng)新，走在我國企業(yè)創(chuàng)建學習型組織的前列。馬鋼現(xiàn)正處在加快發(fā)展的關鍵時期?！笆濉逼陂g，馬鋼發(fā)展將貫徹“做強鋼鐵主業(yè)，發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度”的戰(zhàn)略方針，通過結構調(diào)整，增強企業(yè)經(jīng)濟實力和提高經(jīng)濟效益，重塑上市公司形象。為實現(xiàn)結構調(diào)整的戰(zhàn)略目標，我們必須清醒地認識到：隨著我國加入WTO，國內(nèi)鋼鐵行業(yè)產(chǎn)業(yè)結構和產(chǎn)品結構調(diào)整步伐明顯加快，企業(yè)間的聯(lián)合與重組正成為一種新的發(fā)展趨勢，鋼鐵市場競爭更加激烈。學習型組織理論認為，企業(yè)競爭歸根到底是學習力的競爭。所謂學習力是指學習動力、學習毅力和學習能力三要素的交集。而進行五項修煉、創(chuàng)建學習型組織就是要使企業(yè)的學習力得以持續(xù)提升。作為大型國際上市公司的馬鋼，其生存和發(fā)展必須適應外界環(huán)境的急劇變化，全面提升學習力，不斷增強應變能力和創(chuàng)新能力。所以，我們應當順應時代的發(fā)展趨勢和潮流，用學習型組織的理念改造傳統(tǒng)企業(yè)，改變傳統(tǒng)的管理模式，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，增強競爭優(yōu)勢，把馬鋼培育成具有國際競爭力的大企業(yè)集團，使馬鋼在激烈的市場競爭中求得生存和持續(xù)發(fā)展。為了穩(wěn)步推進馬鋼學習型組織的創(chuàng)建活動，本著先試點、后推廣的原則，公司決定以球團廠、材料供銷公司為試點單位，分準備、學習、運用、評價四個階段進行學習型組織的創(chuàng)建試點工作。為此，公司成立了有關部門和試點單位組成的試點工作協(xié)調(diào)指導組以及創(chuàng)建學習型組織理論研究組。理論研究組認真學習研究了學習型組織的理論與實務，并于2001年秋為試點單位培訓了64名創(chuàng)建學習型組織骨干。本書就是作者在馬鋼首期“學習型組織與五項修煉研修班”授課教案的基礎上編寫而成，相信它的出版將為學習型組織理念和基本知識在馬鋼的普及發(fā)揮重要作用。我們深知，創(chuàng)建學習型組織是一項復雜而富有挑戰(zhàn)性的工作，然而，“只要找到路’就不怕路遠?！?/pre>


內(nèi)容概要
《學習型組織簡明教程》是一本介紹管理學前沿理論學習型組織與五項修煉理論與實務的簡明教程?！秾W習型組織簡明教程》共分九章，較為系統(tǒng)、簡明地介紹了個體學習、組織學習與學習型組織的一些基本概念和基本理論。


作者簡介
張永濤(1962～)，安徽省六安市人，馬鋼(集團)控股有限公司職工大學副校長，著有《學習型組織簡明教程》等。


書籍目錄
序前言第一章 學習與學習型組織第一節(jié) 學習的定義與學習理論一、學習的定義二、學習理論第二節(jié) 個體學習與組織學習第三節(jié) 學習型組織一、學習型組織的定義二、學習型組織的特征三、學習型組織與中國傳統(tǒng)文化四、學習型組織與企業(yè)文化建設思考題案例 聯(lián)幫快遞(Federal Express)：創(chuàng)意與創(chuàng)新第二章　系統(tǒng)思考及其法則第一節(jié) 組織學習的智障一、企業(yè)的短命現(xiàn)象二、組織學習的七大智障三、以修煉克服“智障”第二節(jié) 系統(tǒng)與系統(tǒng)思考一、系統(tǒng)的概念與本質(zhì)二、系統(tǒng)思考的管理觀念三、第五項修煉：系統(tǒng)思考一一見樹又見林第三節(jié) 系統(tǒng)思考的法則思考題第三章 系統(tǒng)思考的語官與基模第一節(jié) 系統(tǒng)思考的語言與基模一、復雜問題的類型二、系統(tǒng)思考的語言第二節(jié) 系統(tǒng)思考語言的基本元件第三節(jié) 系統(tǒng)基模第四節(jié) 系統(tǒng)基模應用舉例一、人民航空一一組織創(chuàng)新的拓荒者二、解開人民航空之謎思考題第四章 自我超越一一實現(xiàn)心靈深處的渴望第一節(jié) 學習型組織的人性觀一、經(jīng)濟人與X理論假設二、社會人和Y理論假設 三、復雜人和超Y理論假設 四、“自我超越的人”的假設……


章節(jié)摘錄
第三章 系統(tǒng)思考的語言與基模第一節(jié) 系統(tǒng)思考的語言與基模一、復雜問題的類型復雜問題有兩種類型，一種是包含許多變數(shù)的“細節(jié)性復雜”，如烹飪時按食譜加人許多調(diào)味料、依照說明書組合一部機器等。另一種是“動態(tài)性復雜”，如軍備競賽、兩家公司為市場占有率打廣告戰(zhàn)等，動態(tài)性復雜中的因果關系微妙，而且對其干預的結果，在一段時間中并不明顯。許多企業(yè)管理方面復雜深奧的預測與分析工具，以及洋洋灑灑的策略規(guī)劃，常常無法在企業(yè)經(jīng)營上有真正突破性貢獻，原因就在于這些方法只能用來處理細節(jié)性復雜而無法處理動態(tài)性復雜。當相同的行動在短期和長期有相當不同的結果，其中必定牽涉了動態(tài)性復雜。如果同樣的行動，在自己這一部分所引起的效應，與系統(tǒng)中另一部分所形成的結果相差懸殊，也必定是因為具有動態(tài)性復雜的關系。當理所當然的對策產(chǎn)生不合理的后果，你的系統(tǒng)必定具有動態(tài)性復雜。只要想想，任何企業(yè)必須花許多人力才能制造一些成品，要花許多個星期才能研擬出新的促銷辦法，要花許多個月才能訓練好新進人員，以及要花許多年來發(fā)展新產(chǎn)品、培養(yǎng)管理人才、建立品質(zhì)聲望，而且所有這些過程不斷地在互動，其動態(tài)復雜可想而知。在大多數(shù)的管理情況中，真正的杠桿解在于了解動態(tài)性復雜，而非細節(jié)性復雜。如何在快速銷售成長與擴充產(chǎn)能之間謀得平衡，是一個動態(tài)的問題。如何搭配價格、產(chǎn)品（或服務）品質(zhì)、設計與控制庫存，成為有利潤的組合，以產(chǎn)生有利的市場地位，是一個動態(tài)的問題。改善品質(zhì)、降低總成本，使顧客滿意，以取得持久的競爭優(yōu)勢，更是個動態(tài)的問題。很不幸的是，大多數(shù)所謂的“系統(tǒng)分析”著重于細節(jié)性復雜，而不是動態(tài)性復雜。許多系統(tǒng)模擬也是如此。如果我們關注的只是細節(jié)性復雜，研究其中數(shù)以千計的變數(shù)和復雜細節(jié)，實際上只會分散我們的注意力，而看不見那些主要的互動關系及其變化形態(tài)。然而可悲的是，對大多數(shù)的人而言，系統(tǒng)思考的意思就是“以復雜對付復雜”，他們往往想出更加復雜的方法來處理復雜的問題。事實上，這和真正的系統(tǒng)思考正好相反。二、系統(tǒng)思考的語言真實世界是由許多因果環(huán)組成的，但是我們卻往往只看到線段，這扼殺了許多系統(tǒng)思考的萌芽機會。我們的語言是使我們的思考支離破碎的原因之一。語言塑造了認知一一我們所看見的取決于我們想看見什么?！爸髡Z一謂語一賓語”的語言結構，偏向線段式的觀點。如果要看整個系統(tǒng)的相互關聯(lián)，我們便需要相互關聯(lián)的語言，即一種以環(huán)狀相連的語言，我們稱之為系統(tǒng)思考的語言。系統(tǒng)思考的語言在面對動態(tài)性復雜的問題與策略性的選擇時，都很重要，尤其是當個人、社團或組織需要超越個別事件來看影響變化的背后力量的時候。系統(tǒng)思考的語言是由三個基本元件建立起來的一一不斷增強的回饋、反復調(diào)節(jié)的回饋和時間滯延，就像句子是由名詞與動詞建立起來的一樣。一旦我們學會這些構成元件，我們便能夠開始建構許多“系統(tǒng)故事”。在系統(tǒng)思考中，“回饋”是指任何影響力的反復回流，是一種循環(huán)不息的“動環(huán)”。在系統(tǒng)思考中，每一影響既是因又是果，沒有什么事情只受到一個方向的影響。為了描述和使用系統(tǒng)圖，我們先熟悉以下的規(guī)定和規(guī)律：(1)在環(huán)路圖中，“同”表示改變的方向相同，“反”表示改變的方向相反。(2)增強環(huán)路均以“滾雪球”的圖形來表示。(3)調(diào)節(jié)環(huán)路均以“天平”的圖形來表示。(4)時間滯延以兩條平行的橫杠來表示。(5)如循環(huán)路繞一圈，“反”字符號的總數(shù)為零或偶數(shù)，則此環(huán)路為增強環(huán)路。(6)如循環(huán)路繞一圈，“反”字符號的總數(shù)為奇數(shù)，則此環(huán)路為調(diào)節(jié)環(huán)路。 第二節(jié) 系統(tǒng)思考語言的基本元件任何一種模型，都有作為它的基礎的“元件”。如果把系統(tǒng)基模比作是基本句子或常被重復講述的簡單故事，那么“增強的回饋”、“調(diào)節(jié)的回饋”和“時間的滯延”則是系統(tǒng)思考的名詞與動詞。元件1 不斷增強的回饋一一雪球效應不斷增強的回饋被喻為成長的引擎。不論何時，只要事情是在一直成長的狀態(tài)下，我們便可確定有一個不斷增強的回饋在動作。我們常聽到的語匯，如“滾雪球效應”、“連鎖反應”、“惡性循環(huán)”、“貧者愈貧，富者愈富”都是不斷增強的回饋。圖3．1是由好的口碑引起增加銷售的增強環(huán)路。讓我們循著環(huán)路描述其不斷增強的過程：“對一個好產(chǎn)品而言，更多的銷售等于有更多滿意的顧客，等于有更好的口碑。這將帶動更多的銷售和比以前傳播更廣的口碑……另一方面，如果產(chǎn)品有缺陷，良性循環(huán)會轉變?yōu)閻盒匝h(huán)：滿意的顧客減少，好的口碑減少，銷售量于是減少，好的口碑于是更少，銷售便更為減少。”【例】 飛龍集團的興衰。沈陽飛龍集團的總裁姜偉透露：飛龍起步之時，真正秘訣有兩個：“一是廣告轟炸，二是(銷售人員的)人海會戰(zhàn)?！鼻罢呃玫氖菑V告不斷增強的回饋，后者利用是口碑不斷增強的回饋，二者在原理上是一樣的。1990年初，飛龍集團幾個剛剛上市的新產(chǎn)品，出現(xiàn)大量的積壓、銷路不暢的罕見局面，企業(yè)賬面所剩無幾。如圖3．2所示。姜偉解決問題的方案就是增加廣告投入，以廣告投入贏得市場和利潤，反過來再追加廣告投入。數(shù)據(jù)顯示：1991年，飛龍集團投入廣告費120萬元，獲利400萬元；1992年廣告投入1000萬元，獲利6000萬元；1993年廣告投入8000萬元，獲利2億元。不斷增強的回饋不一定都讓人歡欣鼓舞。飛龍集團后來出現(xiàn)失誤，也是不斷增強的回饋帶來的結果。當飛龍的產(chǎn)品熱銷時，公司的產(chǎn)品質(zhì)量得不到保證，結果另一個方向上不斷增強的口碑出現(xiàn)了。有人評價飛龍的保健品藥效不高，導致人們購買減少；購買減少，使得人們對這種藥的疑心更大，對其負面評價更甚。最終使得飛龍產(chǎn)品在市場積壓嚴重。1994年飛龍集團原定的宏偉計劃一一銷售額達到17個億，利潤實現(xiàn)5個億一一成為泡影?？梢?，由增強環(huán)路所造成的行為會加速成長或加速衰退。不過，增強環(huán)路不會單獨一直運作下去，最后一定會遭遇到極限，使成長減緩或停止，或轉變方式，或反轉方向。



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序在全球化、市場化和信息化三大時代大潮的背景下，企業(yè)組織的環(huán)境一方面呈現(xiàn)出復雜多變的發(fā)展趨勢，另一方面組織應付這種不確定性的能力大大提高。這使得管理組織創(chuàng)新呈現(xiàn)出追求網(wǎng)絡化、扁平化、柔性化的發(fā)展趨勢。    20世紀80年代以來，作為企業(yè)組織新形態(tài)之一、被譽為“未來成功企業(yè)模式"的“學習型組織”非常引人注目，特別是美國麻省理工學院教授彼得·圣吉博士《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》的廣泛傳播，使得創(chuàng)建“學習型企業(yè)”、“學習型社會”、“學習型家庭”、“學習型城市"、“學習型政府’’、“學習型國家”等各種“學習型組織”，成為國內(nèi)外管理與實踐的熱點。    彼得·圣吉博士在20世紀80年代初，匯聚了一群杰出的企業(yè)家至麻省理工學院，精心研究，融合了其他幾項出色的理論、方法與工具，發(fā)展出自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統(tǒng)思考五項修煉的學習型組織模型。從此，國內(nèi)外許多知名企業(yè)紛紛結合本企業(yè)實際積極進行了創(chuàng)建學習型組織的探索與實踐，并取得了很大的成功。美國的杜邦、英特爾、蘋果電腦、聯(lián)邦快遞，加拿大皇家石油、漢諾威保險公司等大企業(yè)主動要求并贊助麻省理工學院成立有關創(chuàng)建“學習型組織”的學習中心，并要求麻省理工學院幫助自己的企業(yè)脫胎換骨，改造成“學習型企業(yè)”。我國的聯(lián)想集團、海爾集團，冶金行業(yè)的寶鋼集團、萊鋼煉鋼廠，安徽江淮汽車集團等企業(yè)都已經(jīng)在按照學習型組織的理念進行管理創(chuàng)新，走在我國企業(yè)創(chuàng)建學習型組織的前列。    馬鋼現(xiàn)正處在加快發(fā)展的關鍵時期。“十五”期間，馬鋼發(fā)展將貫徹“做強鋼鐵主業(yè)，發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度”的戰(zhàn)略方針，通過結構調(diào)整，增強企業(yè)經(jīng)濟實力和提高經(jīng)濟效益，重塑上市公司形象。為實現(xiàn)結構調(diào)整的戰(zhàn)略目標，我們必須清醒地認識到：隨著我國加入WTO，國內(nèi)鋼鐵行業(yè)產(chǎn)業(yè)結構和產(chǎn)品結構調(diào)整步伐明顯加快，企業(yè)間的聯(lián)合與重組正成為一種新的發(fā)展趨勢，鋼鐵市場競爭更加激烈。學習型組織理論認為，企業(yè)競爭歸根到底是學習力的競爭。所謂學習力是指學習動力、學習毅力和學習能力三要素的交集。而進行五項修煉、創(chuàng)建學習型組織就是要使企業(yè)的學習力得以持續(xù)提升。作為大型國際上市公司的馬鋼，其生存和發(fā)展必須適應外界環(huán)境的急劇變化，全面提升學習力，不斷增強應變能力和創(chuàng)新能力。所以，我們應當順應時代的發(fā)展趨勢和潮流，用學習型組織的理念改造傳統(tǒng)企業(yè)，改變傳統(tǒng)的管理模式，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，增強競爭優(yōu)勢，把馬鋼培育成具有國際競爭力的大企業(yè)集團，使馬鋼在激烈的市場競爭中求得生存和持續(xù)發(fā)展。    為了穩(wěn)步推進馬鋼學習型組織的創(chuàng)建活動，本著先試點、后推廣的原則，公司決定以球團廠、材料供銷公司為試點單位，分準備、學習、運用、評價四個階段進行學習型組織的創(chuàng)建試點工作。為此，公司成立了有關部門和試點單位組成的試點工作協(xié)調(diào)指導組以及創(chuàng)建學習型組織理論研究組。理論研究組認真學習研究了學習型組織的理論與實務，并于2001年秋為試點單位培訓了64名創(chuàng)建學習型組織骨干。本書就是作者在馬鋼首期“學習型組織與五項修煉研修班”授課教案的基礎上編寫而成，相信它的出版將為學習型組織理念和基本知識在馬鋼的普及發(fā)揮重要作用。我們深知，創(chuàng)建學習型組織是一項復雜而富有挑戰(zhàn)性的工作，然而，“只要找到路’就不怕路遠?！薄?/pre>


編輯推薦
《學習型組織簡明教程》以企業(yè)管理干部、高校管理類專業(yè)學生為主要讀者對象，亦可供相關專業(yè)大學生、研究生選做教學參考書。





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