組織行為學(xué)

前言

　　《組織行為學(xué)》是管理學(xué)中的一門專業(yè)基礎(chǔ)課程，已有的《MPA系列（公共管理碩士）系列·組織行為學(xué)》教材多偏向于企業(yè)管理方面的論述。本書作為MPA教材，力圖反映公共管理方面的內(nèi)容，進(jìn)行更具普適性的闡述。當(dāng)然，這一努力還非常不夠?！　”緯晌覀兇_定框架，參與本書寫作的作者分別是邱柏生（緒論）、胡位鈞（第一章）、李春成（第二章）、劉彩虹（第三章）、尹鋼（第四章）、王石泉（第五章）、陳紅（第六章）、何俊志（第七章）、趙永紅和顧麗梅（第八章）、李琳（第九章）、竺乾威（第十章）、陶國宏（第十一章）、鄒珊珊（第十二章）、劉圣中（第十三章）。本書是集體合作的結(jié)果，我們對參與的各位作者表示感謝。對于本書中存在的缺點(diǎn)和不足，歡迎讀者批評指正。

內(nèi)容概要

本書從個體行為、團(tuán)體行為、組織行為和組織發(fā)展四個方面，系統(tǒng)而完整地闡述了組織行為學(xué)的基本概念和基本理論，包括個體知覺、個性心理與行為、群體規(guī)模與行為、團(tuán)隊(duì)組織和管理、群體溝通與沖突、領(lǐng)導(dǎo)與決策、權(quán)利與政治、組織設(shè)計(jì)與組織文化等等。   圍繞一定組織中人的心理與行為活動的相互作用，通過對個體、群體心理特征和心理活動的分析，揭示其與組織行為的各種關(guān)系，這是本教材的基本思路，也是其內(nèi)容的邏輯發(fā)展過程。與偏重于企業(yè)組織的其他同類書比較，注重聯(lián)系公共管理（公共組織）的實(shí)踐則是本書的一大特色。

作者簡介

竺乾威，全國MPA教育指導(dǎo)委員會成員，復(fù)旦大學(xué)國際關(guān)系與公共事務(wù)學(xué)院教授、公共行政系主任、博士生導(dǎo)師。主要講授公共行政理論、比較行政等課程。在《公共行政與人力資源》和美國出版的《國際公共行政》等有影響的雜志上發(fā)表過學(xué)術(shù)論文，主編的著作有《當(dāng)代中國公共政策》、

書籍目錄

前言緒論一、組織行為學(xué)的研究對象和研究領(lǐng)域二、組織行為學(xué)的理論基礎(chǔ)三、研究組織行為學(xué)的意義四、組織行為學(xué)的研究方法思考題第一篇 個體行為  第一章 知覺與個體行為   一、知覺概述   （一）知覺的概念   （二）影響知覺的主客觀因素   二、社會知覺   （一）社會知覺及其內(nèi)涵   （二）知覺誤差   三、個體的知覺類型與行為方式   （一）知覺分類   （二）知覺類型對行為方式的影響   思考題   案例討論  第二章 個性心理與管理   一、個性概述   （一）個性的結(jié)構(gòu)及特點(diǎn)   （二）個性差異的根源   二、能力與管理   （一）能力類型及個體差異   （二）能力的管理學(xué)意義   三、性格與管理   （一）性格的特征與類型   （二）性格的管理學(xué)意義   四、氣質(zhì)與管理   （一）氣質(zhì)的類型及特點(diǎn)   （二）氣質(zhì)的管理學(xué)意義   思考題   案例討論  第三章 個性傾向性與行為   一、需要與動機(jī)概述   （一）需要的分類與層次   （二）動機(jī)與行為   二、態(tài)度與價(jià)值觀   （一）態(tài)度概述   （二）工作態(tài)度與工作績效   （三）價(jià)值觀與人的行為   三、個性差異與行為管理   （一）個性差異與人性假設(shè)   （二）個性差異管理   思考題第二篇 團(tuán)體行為  第四章 群體的一般理論   一、群體概述   （一）群體的概念   （二）群體維度的發(fā)展階段   二、影響群體行為績效的主要因素   （一）群體的規(guī)模和群體內(nèi)的人際關(guān)系   （二）群體的士氣與凝聚力   （三）群體的行為規(guī)范、壓力與從眾行為   三、非正式群體   （一）非正式群體及其特征   （二）非正式群體的功能   思考題  第五章 團(tuán)隊(duì)建設(shè)   一、團(tuán)隊(duì)概述   （一）團(tuán)隊(duì)的涵義與特征   （二）團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)與類型   （三）團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、過程和作用   二、團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和管理   （一）團(tuán)隊(duì)的建設(shè)   （二）團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)和管理   三、團(tuán)隊(duì)的發(fā)展及其文化   （一）團(tuán)隊(duì)的生命周期   （二）團(tuán)隊(duì)文化   （三）走出團(tuán)隊(duì)的誤區(qū)   思考題  第六章 群體溝通  第七章 群體沖突第三篇 組織行為  第八章 領(lǐng)導(dǎo)  第九章 激勵  第十章 權(quán)力與政治第四篇 組織發(fā)展  第十一章 組織設(shè)計(jì)  第十二章 組織文化  第十三章 組織變革主要參考書目

章節(jié)摘錄

書摘    1.管理者必須對氣質(zhì)有一個科學(xué)的認(rèn)識    要理解氣質(zhì)的管理學(xué)意義，首先，管理者必須理論聯(lián)系實(shí)際地認(rèn)識到以下幾點(diǎn)：    (亞)氣質(zhì)無好壞之分，任何氣質(zhì)都有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，有其值得稱道的一些特征，也有其不盡如人意的地方。譬如，膽汁質(zhì)的人做事有激情、積極、有活力，卻又暴躁、任性、感情用事；多血質(zhì)的人靈活、親切、機(jī)敏，卻又輕浮、情緒多變；粘液質(zhì)的人沉著、冷靜、堅(jiān)毅，卻又缺乏活力、性情冷淡；抑郁質(zhì)的人情感深刻穩(wěn)定，卻又孤僻、羞怯。    (2)氣質(zhì)與人的社會成就之間并無必然聯(lián)系。據(jù)研究，普希金有明顯的膽汁質(zhì)特征，赫爾岑有多血質(zhì)的特征，而果戈理有抑郁質(zhì)的特征。然而，他們都在文學(xué)上取得了很大的成功。所以，一個具有某類氣質(zhì)的人是否能夠成功，關(guān)鍵在于他能否揚(yáng)長避短、因勢利導(dǎo)自己的氣質(zhì)特征。    (3)盡管氣質(zhì)本身具有較大的穩(wěn)定性，但由于人的神經(jīng)類型具有較大的可塑性，因此，氣質(zhì)也可以變化與發(fā)展；同時(shí)，又要注意人的神經(jīng)類型的可塑性具有一定限度。    所以，管理者必須認(rèn)真研究員工的氣質(zhì)特征。只有這樣，才能深入理解、寬待、預(yù)期員工的心理與行為。    2．人事與工作安排上盡量做到“氣質(zhì)適應(yīng)”和“氣質(zhì)互補(bǔ)”    盡管氣質(zhì)在總體上表現(xiàn)為“中立”——無所謂好也無所謂壞，但是，就某工作環(huán)境和某工作對象而言，在其他條件一定的情況下，由不同氣質(zhì)的人去從事可能會有不同的客觀結(jié)果，其主觀心理感受可能也不一樣。例如，那些要求應(yīng)變能力強(qiáng)、涉外頻繁的工作，安排那些膽汁質(zhì)或多血質(zhì)的人去干就較為適當(dāng)些。相反，那些要求有耐心、持久、細(xì)致的活，則適宜安排抑郁質(zhì)或粘液質(zhì)的人去從事。讓一個抑郁質(zhì)的人去公關(guān)或推銷，一般來說是有些強(qiáng)人所難，恰是用其所短了?？傊?，工作職務(wù)安排，不僅要求做到權(quán)能一致，還應(yīng)是工作與其從事者“氣味(質(zhì))相投”。同時(shí)，在組織人事安排中，要適當(dāng)考慮到由不同氣質(zhì)類型的人員相互配合，以便充分發(fā)揮各種氣質(zhì)類型的長處，克服短處。    3．在說服與激勵工作中注意氣質(zhì)問題    眾所周知，工作本身是激勵員工積極性和創(chuàng)造性的一個重要因素，因此，安排組織成員從事與其氣質(zhì)、性格、能力相符的工作，不僅有利于工作的順利完成，而且可以避免給員工造成不必要的心理不適與焦慮；不僅可以提高工作效率，而且可以融洽管理者與被管理者之間的關(guān)系。而所有這些都有助于增進(jìn)組織成員對于組織管理目標(biāo)的認(rèn)同，有利于滿足員工的成就感、自信心——覺得自己能完全勝任手頭工作，并能從工作本身獲得某種不可替代的“內(nèi)在”愉悅感、成就感，自覺自發(fā)地對工作充滿積極性和創(chuàng)造性。    另外，管理者在進(jìn)行思想教育、批評教育時(shí)，對于不同脾性的人，也應(yīng)當(dāng)采取不同的方法。一般來說，膽汁質(zhì)和多血質(zhì)的人受得了較為嚴(yán)厲和直接的批評，而且似乎只有這樣，才能引起他們的重視和注意。但是，對于抑郁質(zhì)或粘液質(zhì)的人來說，公開的、措辭嚴(yán)厲的批評，可能讓他們受不了，甚至導(dǎo)致不良的后果。    4．作為緩沖器、替代品與放大器的領(lǐng)導(dǎo)    這是史蒂文·克爾等人提出的一種全新的領(lǐng)導(dǎo)理論。它認(rèn)為那種以工作或以關(guān)心人為中心的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)模式都可能阻礙下屬的成長和自立，使下屬產(chǎn)生對領(lǐng)導(dǎo)者不健康的依賴；同時(shí)，在下屬、任務(wù)和組織中存在著干擾或減弱領(lǐng)導(dǎo)者影響員工努力的特性和因素，這種特性和因素就叫做緩沖器，它包括物理距離、剛性的報(bào)酬系統(tǒng)、下屬或主管回避領(lǐng)導(dǎo)者的行為。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者和情景不能改變以使兩者協(xié)調(diào)時(shí)，就有可能出現(xiàn)利用其他資源代替領(lǐng)導(dǎo)的因素，這種因素素就是領(lǐng)導(dǎo)替代品，它是任務(wù)、組織和員工中的一些權(quán)變因素，如組織的結(jié)構(gòu)和制度，員工的經(jīng)驗(yàn)和自覺性，員工的自尊和自立，工作群體的團(tuán)結(jié)協(xié)作等。所以無論是任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)還是關(guān)系導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)都存在替代品。領(lǐng)導(dǎo)者也可以通過增強(qiáng)自己的特征與能力來適應(yīng)情景的需要，從而放大對員工的影響。這些用來增強(qiáng)的因素就是領(lǐng)導(dǎo)的放大器。如，通過加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的地化和權(quán)力，或強(qiáng)化處理經(jīng)常性危機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，都可以增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的指揮導(dǎo)向。鼓勵員工參與決策和組織團(tuán)隊(duì)工作，可以強(qiáng)化參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。可見，在領(lǐng)導(dǎo)者不能適應(yīng)情景需要卻不能更換的情況下，充分利用領(lǐng)導(dǎo)替代品的功能或強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者的能力有可能解決問題。    5．自我領(lǐng)導(dǎo)和超級領(lǐng)導(dǎo)    自我領(lǐng)導(dǎo)是查理，曼茨和亨利，西姆提出的，它是一種更有效、更自覺的領(lǐng)導(dǎo)替代品。它是指員工應(yīng)用自我觀察的行為技巧、自我設(shè)定目標(biāo)、暗示管理、自我回報(bào)、自我批評等自我激勵、自我導(dǎo)向的方式來使自己實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。自我領(lǐng)導(dǎo)是在超級領(lǐng)導(dǎo)的支持下成長起來的，超級領(lǐng)導(dǎo)能積極釋放下屬的能力，將自我領(lǐng)導(dǎo)視為組織文化的基本部分；并用一系列正面觀點(diǎn)來看待員工，給員工以表率和示范，經(jīng)常與員工溝通，鼓勵員工的自我期望，回報(bào)員工自我領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)步。    從以上領(lǐng)導(dǎo)理論的演進(jìn)過程來看，領(lǐng)導(dǎo)理論要解決的共同問題是：有效領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是什么，或者說影響和決定領(lǐng)導(dǎo)效能的因素有哪些?它們是如何影響和作用的?對這個問題的回答使我們能更深刻地認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)。傳統(tǒng)的特質(zhì)理論將領(lǐng)導(dǎo)活動看作是領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的發(fā)揮，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的個性品質(zhì)和素質(zhì)決定了領(lǐng)導(dǎo)的效能，但這一理論很難形成一個統(tǒng)一的素質(zhì)模型，這恰好說明統(tǒng)一的特質(zhì)模型是與豐富的領(lǐng)導(dǎo)活動相違背的，各種素質(zhì)的有效性正好需要從領(lǐng)導(dǎo)行為本身和領(lǐng)導(dǎo)活動的情景來作出解釋。    行為理論正是強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)活動過程的本身及領(lǐng)導(dǎo)行為在其中的重要地位，它認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)行為具有結(jié)構(gòu)、關(guān)系和發(fā)展三個維度，是它們的組合狀況，而不是領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)決定了領(lǐng)導(dǎo)的效率。顯然，這一理論的缺陷是將研究的目光仍然聚集于領(lǐng)導(dǎo)的主體即領(lǐng)導(dǎo)者，忽視了情景對領(lǐng)導(dǎo)行為選擇和效能的影響。但它是權(quán)變理論的基礎(chǔ)。    權(quán)變理論極力彌補(bǔ)行為理論的不足，充分考慮領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、工作任務(wù)等要素中各種偶然性變量對領(lǐng)導(dǎo)行為和效能的影響。菲德勒模型認(rèn)為集團(tuán)氣氛、工作結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力這三個偶然性變量的排列、組合決定了哪一種情景適合低LPC領(lǐng)導(dǎo)，即以工作為取向的領(lǐng)導(dǎo)，哪一種情景適合高LPC領(lǐng)導(dǎo)，即以關(guān)系為取向的領(lǐng)導(dǎo)；它強(qiáng)調(diào)有效領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)是成員的工作表現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)一成員交換理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)與下屬中不同成員的親疏程度是影響領(lǐng)導(dǎo)績效的重要變量。在赫西和布蘭查德那里，工作行為和關(guān)系行為組合為四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：導(dǎo)向性、支持性、參與性和委托性，影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格選擇和績效的偶然性變量是職員的準(zhǔn)備狀態(tài)。豪斯模型認(rèn)為應(yīng)根據(jù)工作結(jié)構(gòu)和職員特征這兩個偶然性變量從支持性、參與性、導(dǎo)向性和成功取向性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中選擇，無論哪一種風(fēng)格，都要求領(lǐng)導(dǎo)者為下屬排除工作中的障礙，改善員工的工作滿意度和工作表現(xiàn)。而工作障礙和職員工作表現(xiàn)又是與工作結(jié)構(gòu)相關(guān)的。和赫西一布蘭查德模型一樣，它以職員的工作滿意度和工作表現(xiàn)作為領(lǐng)導(dǎo)行為效率的標(biāo)準(zhǔn)。弗羅姆一杰戈的模型中，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格從極端獨(dú)斷到高度協(xié)商之間有多種可供選擇的方式，但應(yīng)根據(jù)決策質(zhì)量、職員忠誠度、時(shí)間和職員發(fā)展具體情況組合的八種變量來進(jìn)行選擇。決策的有效性和整體效益是領(lǐng)導(dǎo)效率評估的標(biāo)準(zhǔn)。    總體上，權(quán)變理論雖然比較詳細(xì)地考察了領(lǐng)導(dǎo)活動中各種要素對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和效能的影響，但還沒有窮盡對所有重要要素的研究，尤其是仍然沒有在新的理論框架內(nèi)細(xì)致分析領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)這一要素。另外，它所探討的領(lǐng)導(dǎo)模式主要是過分理性化的、尋求平衡的交易型模式，而魅力型領(lǐng)導(dǎo)以及人們更深層心理特征對領(lǐng)導(dǎo)方式的影響則還沒有進(jìn)行深入考慮。這正是最新的領(lǐng)導(dǎo)理論所力求突破的地方，如對領(lǐng)導(dǎo)和職員歸因心理、職員的依賴心理、自立心理、領(lǐng)導(dǎo)魅力和變革型領(lǐng)導(dǎo)的研究已取得一定的成果。    圍繞領(lǐng)導(dǎo)效能的理論研究，使我們進(jìn)一步認(rèn)識到任何領(lǐng)導(dǎo)方式的本質(zhì)就是影響和激勵下屬以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。要發(fā)揮有效的影響和激勵作用，就必須協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)主體與客體、工作特征以及外部環(huán)境等因素之間的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)效能是由這些要素系統(tǒng)作用的產(chǎn)物。只有對每個要素有更深入的認(rèn)識，才能對要素之間的關(guān)系有更深人的認(rèn)識，最后，才能對領(lǐng)導(dǎo)的效能和內(nèi)在豐富的本質(zhì)有更深入的認(rèn)識。    組織文化的發(fā)展是一個長期的過程，一般來說，組織文化的形成可分為以下四個階段：    (1)創(chuàng)建階段。這一階段的組織文化，主要是組織的創(chuàng)始者對組織的形成和運(yùn)轉(zhuǎn)的一些基本構(gòu)想。組織結(jié)構(gòu)、對組織成員的要求、最終目標(biāo)、組織的政策及策略等在這一時(shí)期都有了基本的雛形。    (2)群體認(rèn)同階段。這一時(shí)期是組織成員對已有的構(gòu)思進(jìn)行認(rèn)同的過程。這個過程包括群體對已有文化的認(rèn)知和接受，最終取得一種共識。    (3)共同價(jià)值觀的形成。在前一階段的基礎(chǔ)上，組織成員按創(chuàng)始者的構(gòu)思進(jìn)行活動，在實(shí)踐中形成共同的價(jià)值觀和理念。    (4)共同價(jià)值觀的普遍化。當(dāng)組織規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大后，創(chuàng)始者的這種共同價(jià)值觀被越來越多的組織成員所接受和認(rèn)同，形成確定的行為模式，并作為與其他組織相區(qū)別的明顯標(biāo)志。組織文化在這一時(shí)期進(jìn)人了成熟和穩(wěn)定時(shí)期。    組織文化的發(fā)展同樣也是一個制度化和物化的過程，它在不同的發(fā)展階段有不同的內(nèi)容，在不同層次也有不同的特征。一般來說，組織文化的發(fā)展經(jīng)歷以下三個層次：    (1)初級階段：基本假設(shè)階段。這一時(shí)期人們對于構(gòu)思組織文化并沒有十足的把握，很多方面也并未認(rèn)識到，很難認(rèn)定哪些因素能夠構(gòu)成組織文化。這一階段的構(gòu)思包括組織成員對組織與環(huán)境的關(guān)系、關(guān)于人性的基本假設(shè)、關(guān)于某些活動的本質(zhì)等等。這是形成組織文化的基礎(chǔ)條件。    (2)中級階段：基本價(jià)值的認(rèn)同階段。這一時(shí)期，組織成員基本上對組織文化達(dá)成了共識，并認(rèn)識到這種共識的價(jià)值。人們可以識別這種文化，但還沒有形成共同價(jià)值觀和確定的行為模式。    ……

媒體關(guān)注與評論

前言《組織行為學(xué)》是管理學(xué)中的一門專業(yè)基礎(chǔ)課程，已有的《組織行為學(xué)》教材多偏向于企業(yè)管理方面的論述。本書作為MPA教材，力圖反映公共管理方面的內(nèi)容，進(jìn)行更具普適性的闡述。當(dāng)然，這一努力還非常不夠。    本書由我們確定框架，參與本書寫作的作者分別是邱柏生(緒論)、胡位鈞(第一章)、李春成(第二章)、劉彩虹(第三章)、尹鋼(第四章)、王石泉(第五章)、陳紅(第六章)、何俊志(第七章)、趙永紅和顧麗梅(第八章)、李琳(第九章)、竺乾威(第十章)、陶國宏(第十一章)、鄒珊珊(第十二章)、劉圣中(第十三章)。本書是集體合作的結(jié)果，我們對參與的各位作者表示感謝。對于本書中存在的缺點(diǎn)和不足，歡迎讀者批評指正。  　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 竺乾威  邱柏生  顧麗梅　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　   2002年6月于　　　　　　　　　　　　　　　   復(fù)旦大學(xué)國際關(guān)系與公共事務(wù)學(xué)院

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