引爆責(zé)任感文化

前言

　　熟悉我們以往作品、了解我們關(guān)于責(zé)任感方面著作的讀者們應(yīng)當(dāng)已經(jīng) 知道，我們和越來越多的客戶都堅(jiān)定地相信：增強(qiáng)個(gè)人和組織的責(zé)任感， 對提高經(jīng)營成效和公司士氣的影響很大。責(zé)任感能帶來令人驚嘆的成效， 本書以我們二十多年來為頂尖公司提供咨詢和培訓(xùn)的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，證明了 這樣一個(gè)事實(shí)，即增強(qiáng)責(zé)任感能夠、也確實(shí)產(chǎn)生了改變?nèi)值某尚А?　　不幸的是，在很多公司，只有當(dāng)問題發(fā)生時(shí)人們才開始意識到責(zé)任感 。這種責(zé)任感不會起到任何效果。真正的責(zé)任感是通過一個(gè)經(jīng)過驗(yàn)證的、 循序漸進(jìn)的過程來使事情朝著正確的方向發(fā)展。在你尋求提高公司成效時(shí) ，它會有所幫助。責(zé)任感遠(yuǎn)不是對失誤和失敗的懲罰，而是一種有力的、 積極的、可行的原則，是個(gè)人和企業(yè)獲得成功的基礎(chǔ)。它不是一種選擇， 也不是一種時(shí)尚，而是在當(dāng)今復(fù)雜而瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境下的一項(xiàng)基本要 求。我們之間互相承擔(dān)責(zé)任的方式明示了我們工作關(guān)系的性質(zhì)，包括我們 如何互動(dòng)，我們對彼此的期望是什么，以及我們處理問題的“慣例”。 塑造一種人人都對彼此負(fù)責(zé)、人人都對公司負(fù)責(zé)的企業(yè)文化，是成功 進(jìn)行企業(yè)變革的中心步驟。如果沒有責(zé)任感，變革過程就會迅速中斷。在 這種情況下，員工就會將變革的需要外部化，抵制讓他們進(jìn)步的行為，甚 至破壞組織變革的努力成果。有了責(zé)任感，公司中任何層次的員工都會各 司其職，為變革創(chuàng)造條件，同時(shí)他們也將展示出主人翁精神，為自己也為 公司取得真正的進(jìn)步。 我們的經(jīng)驗(yàn)證明，正確地運(yùn)用責(zé)任感將會提高透明度和開放性，增進(jìn) 團(tuán)隊(duì)合作和互相信任，促進(jìn)有效的溝通和對話，實(shí)現(xiàn)工作任務(wù)的徹底執(zhí)行 和全程跟進(jìn)，帶來更高的清晰度和對結(jié)果更緊密的關(guān)注?！　∝?zé)任感應(yīng)該成為 貫穿公司這塊復(fù)雜錦緞上最結(jié)實(shí)的一根線。它是當(dāng)今企業(yè)，尤其是那些想 要在全局范圍內(nèi)進(jìn)行變革的企業(yè)所面臨的頭等大事。最終，責(zé)任感越強(qiáng)烈 ，成效就越顯著。當(dāng)你建立起責(zé)任感文化，你就創(chuàng)造了一個(gè)以責(zé)任為重的 企業(yè)，在這個(gè)企業(yè)里，人人都能夠、也將會創(chuàng)造出改變?nèi)值某晒?你也許讀過我們上一本關(guān)于責(zé)任感和文化變革的暢銷書《翡翠城之旅 ：責(zé)任感文化帶來競爭優(yōu)勢》。在那本書當(dāng)中，我們闡述了如何運(yùn)用更強(qiáng) 烈的責(zé)任感加速文化變革，以達(dá)到企業(yè)所需的成效。自從那本書出版以來 ，經(jīng)過與客戶多年的深入合作，我們掌握了更多關(guān)于如何運(yùn)用責(zé)任感以加 速企業(yè)變革的知識。我們的客戶對“如何建立責(zé)任感文化”的掌握已今非 昔比。他們當(dāng)中的很多人都在公司內(nèi)部運(yùn)用了我們所教授的方法，并在此 基礎(chǔ)上加以革新，充滿激情地追求文化變革，從而使工作績效達(dá)到了更高 的水平。 我們感到很有必要來分享這些學(xué)習(xí)過程，將創(chuàng)造責(zé)任感文化的最佳做 法推而廣之。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，我們對《翡翠城之旅》不止是做了修訂， 而是進(jìn)行了徹底的重寫和更新。

內(nèi)容概要

你的企業(yè)文化是悉心打造的結(jié)果。還是隨意發(fā)展而來?它能幫助你實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)嗎?
在如今激烈的競爭中，企業(yè)若想實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)、取得優(yōu)異戰(zhàn)績，就首先應(yīng)該讓成效導(dǎo)向型的責(zé)任感文化深入企業(yè)的骨髓。這種以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成效為唯一目的，人人對彼此負(fù)責(zé)、人人對企業(yè)負(fù)責(zé)的責(zé)任感文化，遠(yuǎn)不是對失誤和失敗的懲罰，相反，它積極而有力，能夠確保企業(yè)朝著正確的方向發(fā)展。它不是一種選擇，也不是一種時(shí)尚，而是當(dāng)今的商業(yè)社會對企業(yè)提出的一項(xiàng)基本要求。
為了幫助讀者在企業(yè)中根植這種責(zé)任感文化，《引爆責(zé)任感文化(幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的金字塔法則)》作者羅杰·康納斯提出了成效金字塔這一模型，并圍繞金字塔的四大要素(經(jīng)歷、理念、行為、成效)逐章展開，結(jié)合真實(shí)的企業(yè)案例，指導(dǎo)讀者如何巧用四大要素來加速文化變革。同時(shí)，《引爆責(zé)任感文化(幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的金字塔法則)》也為讀者提供了能運(yùn)用于自身企業(yè)的模型、圖表和方法，以幫助讀者一步一步創(chuàng)建責(zé)任感文化，并由此獲得持久的競爭優(yōu)勢，成為改變?nèi)值挠螒蛑鲗?dǎo)者。

書籍目錄

致謝
前言
第一篇 建造成效金字塔 實(shí)現(xiàn)文化變革
  第一章 金字塔概覽：創(chuàng)建責(zé)任感文化 
    成效金字塔 
    核心思想 
    領(lǐng)導(dǎo)者必須將創(chuàng)建企業(yè)所需的文化視為己任 
    文化產(chǎn)生成效 
    最有效的文化是責(zé)任感文化 
    運(yùn)用成效金字塔加速文化變革 
    運(yùn)用整個(gè)金字塔 
    創(chuàng)建責(zé)任感文化 
  第二章 金字塔第四層：確定能引導(dǎo)變革的目標(biāo)成效 
    圍繞關(guān)鍵的目標(biāo)成效達(dá)成一致 
    為獲得成效的“成效”下定義 
    新成效何時(shí)需要重大的文化轉(zhuǎn)變 
    加速文化變革：從成效開始 
    為目標(biāo)成效創(chuàng)建相應(yīng)的責(zé)任感 
    讓目標(biāo)成效發(fā)揮作用 
    執(zhí)行文化變革 
  第三章 金字塔第三層：采取能產(chǎn)生目標(biāo)成效的行為 
    變革的三個(gè)層次 
    所有行為都有所回報(bào)，即使是現(xiàn)有行為 
    走過場 
    停止，開始，繼續(xù) 
    一點(diǎn)忠告 
    從現(xiàn)有行為到目標(biāo)行為的轉(zhuǎn)變 
    構(gòu)建金字塔 
  第四章 金字塔第二層：明確能帶來正確行為的理念 
    并非所有理念都平等 
    文化理念：文化變革的線路圖 
    確定目標(biāo)理念 
    一個(gè)關(guān)于文化理念的恰當(dāng)例子 
    創(chuàng)建《文化理念宣言》 
    改變理念帶來的力量 
    構(gòu)建金字塔 
  第五章 金字塔第一層：提供能灌輸正確理念的經(jīng)歷 
    正確的經(jīng)歷能夠促進(jìn)目標(biāo)理念的形成 
    經(jīng)歷的類型 
    你的目標(biāo)經(jīng)歷是什么 
    提供目標(biāo)經(jīng)歷的四個(gè)步驟 
    管理團(tuán)隊(duì)必須從自己做起 
    構(gòu)建金字塔 
第二篇 整合目標(biāo)文化下的最佳做法 加速文化變革的實(shí)現(xiàn)
  第六章 調(diào)整文化快速進(jìn)步 
    以一致性為中心進(jìn)行調(diào)整 
    保持一致性 
    迫使文化喪失一致性的幾大因素 
    變革的必要性 
    領(lǐng)導(dǎo)力一致性調(diào)整步驟 
  第七章 文化管理的三種工具 
    移動(dòng)巨石 
    工具：有針對性的反饋 
    運(yùn)用恰當(dāng)?shù)恼Z言進(jìn)行有針對性的反饋 
    反饋過濾器 
    工具：有針對性的故事分享 
    講述故事的語言 
    工具：有針對性的認(rèn)可 
  第八章 文化變革的三大領(lǐng)導(dǎo)技巧 
    引領(lǐng)變革的技巧 
    回應(yīng)反饋的技巧 
    變革理念的方法如何發(fā)揮作用 
    推動(dòng)變革的技巧 
    你應(yīng)當(dāng)多問的三個(gè)問題 
  第九章 文化變革的三個(gè)步驟 
    整合意味著一體化 
    有效整合的三個(gè)步驟 
    整合可能意味著更多需要實(shí)施的事項(xiàng) 
  第十章 讓整個(gè)公司都參與到變革中 
    最后的思考 
名詞對照表

章節(jié)摘錄

　　我們首先介紹我們的核心理念：不是你主宰文化，就是文化主宰你。我們所講的文化是什么?簡單地說，企業(yè)文化就是指企業(yè)內(nèi)部人們思考和行為的方式。每個(gè)企業(yè)都有利于自己或阻礙自己的文化，并且該文化能夠決定成敗。管理企業(yè)文化以使領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)理、團(tuán)隊(duì)成員和員工按照實(shí)現(xiàn)企業(yè)成效所必需的方式去思考和行動(dòng)，如今顯得尤為重要。管理好企業(yè)文化不是一種選擇，而是一種必要。優(yōu)化企業(yè)文化需要你全神貫注，并且竭盡全力提高在生產(chǎn)、研發(fā)、銷售和公司其他領(lǐng)域的績效。有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者懂得，改變企業(yè)文化可能意味著改變?nèi)郑茏屇惚葘κ指焖俚爻砷L，戰(zhàn)勝糟糕的經(jīng)濟(jì)形勢，徹底改變企業(yè)的價(jià)值取向，并獲得其他富有競爭力的成果。管理文化進(jìn)而實(shí)現(xiàn)你想要的成效已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵、管理能力的核心。忽視它是非常危險(xiǎn)的。阿拉里斯醫(yī)療系統(tǒng)公司(AlarisMedicalSystems)的故事證明了我們的觀點(diǎn)。你可能沒有聽說過它，但是如果你曾經(jīng)看過病或者住過院，就很可能使用過該公司的產(chǎn)品。阿拉里斯醫(yī)療系統(tǒng)公司是世界頂尖的醫(yī)療器械公司之一，它生產(chǎn)并銷售這一行業(yè)內(nèi)最知名的產(chǎn)品。阿拉里斯醫(yī)療系統(tǒng)公司的故事講述了一家公司組織文化的轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變深刻地影響著整個(gè)行業(yè)，從而扭轉(zhuǎn)了全局。最終，在短短三年時(shí)間里，公司的股票價(jià)格從每股31美分上漲到每股22．35美元，年收入增長率高達(dá)15％，而同期競爭對手只實(shí)現(xiàn)了3％的年收入增長率。此后，阿拉里斯被位列全球財(cái)富20強(qiáng)的美國卡地納健康集團(tuán)(Cardinal}tealth)收購，并最終成為CareFlasion公司的核心。CareFusion公司是美國卡地納健康集團(tuán)名下的一家分公司，同時(shí)也是世界上最大的醫(yī)療器械供應(yīng)商之一。阿拉里斯醫(yī)療系統(tǒng)公司的案例也是其首席執(zhí)行官戴夫·施洛特貝克(DaveSchlotterbeck)的故事。戴夫?qū)⒏脑彀⒗锼挂暈槠?0年杰出職業(yè)生涯中最為困難的工作，在改造過程中他十分重視文化對企業(yè)帶來的轉(zhuǎn)變。我們初次見到戴夫·施洛特貝克的時(shí)候，他正在主持IVAC和IMED(世界上舉債經(jīng)營比例最高的醫(yī)療器械公司)之間的合并，后者的收益僅為3．5億美元，債務(wù)卻高達(dá)5．25億美元。在掌管阿拉里斯醫(yī)療系統(tǒng)公司之前，戴夫曾經(jīng)花了20年時(shí)間，使許多制造業(yè)企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。他的經(jīng)歷表明他身有長物，善于優(yōu)化制造業(yè)企業(yè)的績效，他自稱其做法是一種可重復(fù)使用的"秘方"?；ㄙM(fèi)一點(diǎn)兒時(shí)間研究一套財(cái)務(wù)報(bào)告后，他就能熟練而清晰地看出一些公司的問題。他懂得如何發(fā)現(xiàn)"松懈的管理體制"，并在員工忽視細(xì)節(jié)時(shí)將其一眼識破。

編輯推薦

　　榮登《紐約時(shí)報(bào)》、《華爾街日報(bào)》、《今日美國》三大暢銷書榜，入圍2011年美國亞馬遜書店最暢銷書籍！微軟、索尼、雀巢等700多家名企都在使用本書獨(dú)創(chuàng)的成效導(dǎo)向型責(zé)任感文化！身為企業(yè)責(zé)任感文化的奠基者，本書作者為你帶來20年實(shí)戰(zhàn)工作的經(jīng)驗(yàn)之談！

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