天生創(chuàng)業(yè)狂

前言

他們的啟示年下半年開始的經(jīng)濟蕭條延續(xù)至今，在各方紛紛看低2012年經(jīng)濟形勢之際，老牌雜志《經(jīng)濟學(xué)人》披露了一項調(diào)查：一半以上的“財富500強”企業(yè)都是在經(jīng)濟衰退或熊市期間創(chuàng)立的，比如通用汽車、迪士尼、AT&T等等。人們的日常經(jīng)驗是經(jīng)濟形勢低迷之時看起來并不適合創(chuàng)業(yè)。但這項調(diào)查研究卻指向相反的方向：衰退期有可能誕生偉大的公司！這是否表明，眼下正是這一輪經(jīng)濟周期中難能可貴的創(chuàng)業(yè)黃金時期？關(guān)于這點，仍有待更充分的數(shù)據(jù)與事實支撐。不過，可以肯定的是，無論經(jīng)濟形勢好壞，創(chuàng)業(yè)者對成立公司的興趣卻是一致的。實際上，繁榮時期締造的優(yōu)秀公司并不比衰退期涌現(xiàn)的公司遜色。決定公司優(yōu)秀與否的標(biāo)準(zhǔn)，真正重要的是那些公司背后的創(chuàng)業(yè)者。我們相信，一名合格的創(chuàng)業(yè)者擁有自己的判斷力和感知力，不僅能夠從周遭環(huán)境中尋覓得天獨厚的商業(yè)機會，更有能力讓他的公司從無到有，從小到大，隨著經(jīng)濟周期的節(jié)拍而律動、呼吸。我們從中外商界各找出多次創(chuàng)業(yè)成功的“創(chuàng)業(yè)家”，對他們的創(chuàng)業(yè)歷程進行梳理、歸納與總結(jié)，試圖從中發(fā)現(xiàn)他們成功的各種要素，以歸結(jié)出某種具有普遍意義的規(guī)律。在這些研究對象中，有Facebook創(chuàng)始人馬克?扎克伯格（在他年輕的生命中曾經(jīng)參與了許多鮮為人知的創(chuàng)業(yè)項目，而Facebook則是其集大成者），成功創(chuàng)辦十?dāng)?shù)家企業(yè)的美國“創(chuàng)業(yè)神童”卡梅倫?約翰遜，也有“藍籌創(chuàng)業(yè)家”孫陶然，從攜程到如家、漢庭的“連環(huán)創(chuàng)業(yè)客”季琦，更有臺灣“經(jīng)營之神”王永慶之女王雪紅，以及35歲便成為億萬富翁的華人青年謝家華。這些人大致可以分為兩類，其一是技術(shù)見長的發(fā)明者，比如扎克伯格，以及“android之父”安迪?魯賓。他們鶴立雞群的技術(shù)能力在人生早期便展露無遺，甚至不費吹灰之力便創(chuàng)造出名噪一時的產(chǎn)品。他們是天生的發(fā)明家，擅長制造各種前衛(wèi)或正逢其時的產(chǎn)品，市場的熱情是對其最大的肯定。扎克伯格還在讀高中時便編寫了一款可以根據(jù)人們的愛好程度自動排列播放順序的MP3播放器插件，微軟公司開價200萬美元購買版權(quán)，居然被他拒絕了。扎克伯格把它放到互聯(lián)網(wǎng)上供人免費下載，而互聯(lián)網(wǎng)的共享精神融入Facebook氣血當(dāng)中，間接地促成了扎克伯格的創(chuàng)業(yè)。至于安迪?魯賓，更是一個狂熱的技術(shù)愛好者，他最令人津津樂道的發(fā)明是一部帶有攝像頭的機器人。可惜，這發(fā)明因為安全問題被微軟打入冷宮。對機器人的喜愛，直接促成了android系統(tǒng)的問世，這一智能操縱系統(tǒng)不僅在手持終端領(lǐng)域大放異彩，甚至入侵PC機，威脅到微軟的后門。其二是商業(yè)頭腦發(fā)達的經(jīng)營者。典型代表是謝家華、卡梅倫?約翰遜、孫陶然。他們一個最大的共同點是：從小就對賺錢感興趣。謝家華賣過舊貨、做過檸檬水生意，還在郵購領(lǐng)域捕捉到商機，小小年紀(jì)就成為一個徽章制作商，每個月穩(wěn)定利潤200美元，他甚至將之做成家族生意，直到最后因為搬家而不得不放棄這門財路。正是這個經(jīng)歷，醞釀了美捷步“賣鞋的亞馬遜”的夢想。前言：他們的啟示卡梅倫人生的第一筆生意是從祖父母的農(nóng)場帶回的番茄，他把它們成功地賣給自己的鄰居們。這打開了神奇的“潘多拉盒子”，從番茄起步，卡梅倫又賣過舊貨、賀卡、豆豆公仔等許多東西，13歲時他便成為全美最大的豆豆公仔經(jīng)銷商之一。商品交易讓他體味到賺錢的樂趣?？穫惡苌朴诶米约旱闹葹楣咀鲂麄?，他是營銷的一把好手，總是能用最小的成本換得想要的結(jié)果。那些對營銷一知半解的創(chuàng)業(yè)者真應(yīng)該看看他是怎么打開局面的。季琦、王雪紅也是熱心做生意的創(chuàng)業(yè)者，還在讀書時季琦就開始買賣二手貨，還組裝過電腦，王雪紅則做過藥品代理生意。后來，季琦創(chuàng)辦了攜程、如家、漢庭三家納斯達克上市公司，王雪紅憑借在IT領(lǐng)域的卓越成就成為全球最具權(quán)力的商業(yè)領(lǐng)袖。早期生意經(jīng)轉(zhuǎn)化為成本控制、市場敏感和經(jīng)營策略。從來沒有天生的成功者，每個成功者背后都有無數(shù)艱辛往事。除此之外，雷軍、孫陶然兼具兩種色彩。雷軍早期是一名出色的程序員，在金山埋首數(shù)十年讓他悟到不少商業(yè)真諦，開始有意識地向經(jīng)營者轉(zhuǎn)化。而孫陶然最初具有精明的生意頭腦，在藍色光標(biāo)成功之后，他開始主動向技術(shù)方面靠攏，參與了商務(wù)通的創(chuàng)業(yè)，并一手締造了拉卡拉。擁有一技之長的發(fā)明者與頭腦精明的生意人注定無法“獨木成林”，勢必需要團隊協(xié)作，“專業(yè)的人做專業(yè)事”，利用團隊分工駕馭企業(yè)。然而，作為公司領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)始人僅僅具有某種專長是遠遠不夠的，如何與投資者談判、如何辨別人才、如何制定戰(zhàn)略、如何管理公司，如此等等，不一而足，這些復(fù)雜問題需要多元思維來應(yīng)對。而無論哪種類型的創(chuàng)始人都不希望交出控制權(quán)，因此，他們不得不成為統(tǒng)攬全局的管理者。從這個角度講，雷軍、孫陶然這樣的“綜合性人才”更容易在某個領(lǐng)域取得長足進步。這也正是我們寫作此書的目的所在。書中提及的各色人物均有其長處，也有其局限性，“博采眾長，補己之短”，也是創(chuàng)業(yè)者的重要素質(zhì)。序言 做一條聰明的“蚯蚓”我不在乎擁有什么。你已經(jīng)看到了，我就是這么干的，簡直是不顧一切，你也知道，別人怎么說我都無所謂，只要咱們知道該怎么去生活?！芸?凱魯亞克《在路上》在這個世界上，恐怕很少有什么工作比開創(chuàng)事業(yè)更具吸引力了。想想看，在鴻蒙之初開天辟地，于荒原之上建造廣廈，往市井之中拋磚引玉，遍嘗酸甜苦辣，何嘗不是一件帶勁的事情？有一種人，注定是為創(chuàng)業(yè)而生。出身也許參差不齊，學(xué)識、教養(yǎng)、品性各有不同，行業(yè)千差萬別，共同屬性卻是不安分、愛折騰、點子多、想法新、行動力強，天然具有一種渾不吝的特質(zhì)，如西西弗斯不斷把巨石滾向山頂，仿佛不做出一些事情來就感到虛度此生，愧對蒼天白駒。而又有所謂的“天生創(chuàng)業(yè)狂”，他們頭腦活躍，富于行動力，帶有一種神經(jīng)質(zhì)般的欲罷不能的創(chuàng)業(yè)欲望，熱衷并擅長商業(yè)運作，或以技術(shù)打天下，或從市場中窺得商機，事成后，不甘于在一方天地中終老一生，翻身下海，且再獲成功。難免要問，是什么讓他們?nèi)绱嗣詰俣鴪?zhí)著，甚至疲于奔命？又是什么讓他們有足夠底氣能將整個世界當(dāng)做商業(yè)探索的試驗場？序言：做一條聰明的蚯蚓首先，宏觀環(huán)境對創(chuàng)業(yè)具有根本性制約，決定了商業(yè)行走的邊界和行為方式。在環(huán)境允許的條件下創(chuàng)業(yè)才是明智的選擇，若不顧現(xiàn)實基礎(chǔ)，一味向前橫沖直闖，不僅是蠻干而且低效。其次，優(yōu)劣之間做出判斷，避開環(huán)境中的干擾因素，最大程度地利用有利因素。踏上創(chuàng)業(yè)之路，勢必看到各種風(fēng)景，需要在似是而非的機會前做出選擇。機會主義者通常不具備抵抗誘惑的能力，容易半途而廢，真正的創(chuàng)業(yè)狂是不會在桃子成熟前拱手讓人的。再次，生存至上，進行有技術(shù)含量的移植，培育頑強的雜交品種。不排斥外來經(jīng)驗，同時不盲目跟風(fēng)，揚棄模仿，審慎復(fù)制。大凡創(chuàng)業(yè)狂，前一家公司與后一項事業(yè)之間必然存在某種關(guān)聯(lián)，或者是合并同類項，或者是升級版，或者是連環(huán)交叉型，總而言之，在關(guān)閉上一扇大門的同時，提供了進入下一塊市場的切口，呈現(xiàn)層層推進的趨勢。最后，不妨這樣設(shè)想：發(fā)動機的使命即是提供動力，進氣、壓縮、做功、排氣，四道工序循環(huán)往復(fù)，活塞進出自如，假若有朝一日機器報廢，也就失去了存在的意義。不同的地方在于，創(chuàng)業(yè)狂天生有一顆不死之心，如流水不腐，戶樞不蠧。商業(yè)環(huán)境和創(chuàng)業(yè)空間在商業(yè)這個復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)中，創(chuàng)業(yè)者就像辛勤耕耘的蚯蚓，創(chuàng)造并提供元素流動的動力，是循環(huán)中不可或缺的一環(huán)。由此，形成一個關(guān)聯(lián)意象：倘若創(chuàng)業(yè)受阻，流通不暢，商業(yè)環(huán)境面臨倒退；若環(huán)境異化，亦將反作用之，創(chuàng)業(yè)不再流行。當(dāng)然，根本因素仍在環(huán)境?？諝?、陽光、水分，缺一不可，若一個環(huán)節(jié)發(fā)生變動，就將對整個系統(tǒng)構(gòu)成威脅。正如北美大陸的蚯蚓全部死于冰川期，卻衍生出大面積的淺層根系植物。那么，人類社會的更迭又將對商業(yè)生態(tài)造成何種影響？換言之，創(chuàng)業(yè)旗幟在浮事紛擾的俗世可飄揚多久？首先你得確認(rèn)自己是一條“蚯蚓”，或者退一步講，足夠長成一條優(yōu)秀的“蚯蚓”。創(chuàng)業(yè)失敗的案例數(shù)不可數(shù)，曾引起一片喧囂的“破產(chǎn)哥”潘軍歷經(jīng)7次創(chuàng)業(yè)均告失敗，掙扎半生走上賣藝道路。正如一條自以為是的“蚯蚓”，到頭來竟發(fā)現(xiàn)，其實自己不過是一條無腿“蜈蚣”。失敗并不可恥，所以無需懼怕。真正的“蚯蚓”不僅敢于面對慘淡的人生，更能在叢林中創(chuàng)造出路，所需的不過是大環(huán)境的寬容和理想主義者的執(zhí)著，如還有清醒的頭腦就更加靠譜。因此，我們看到，1985年史蒂夫?喬布斯被自己親手創(chuàng)立的蘋果公司掃地出門，依然自我地創(chuàng)辦另一家電腦公司NeXT，甚至要求對隱藏在計算機后面的電路板都做到要“聰明且吸引人”，追求完美的風(fēng)格未變。一時間，高端雜志《財富》、大眾報紙《紐約時報》、成人讀物《花花公子》全部為喬布斯搖旗吶喊，以約翰?斯卡利為首的接任團隊反而成了“不受歡迎的人”。如今，喬布斯已被瘋狂的粉絲和添油加醋的媒體捧上神壇，出版商趁機打出“成功可以復(fù)制”的旗號大肆撈錢，塑造出輕易成功的假象，在追逐偶像的狂熱中有多少情真意切不得而知。2011年夏，就在“喬大神”宣布功成身退之際，《花花公子》雜志刊出1985年一段未經(jīng)刊登的采訪，盡管對被趕出門“感到很悲哀、很沮喪”，喬布斯仍然“執(zhí)迷不悟”地為家庭電腦搖旗吶喊，極力描繪計算機細(xì)分市場的廣闊前景。那一刻，面對一知半解的記者他仿佛又回到車庫時代。假若認(rèn)為喬布斯這條外國“蚯蚓”距離遙遠，那么不如回頭看看發(fā)生在本土的鮮活案例。榮宗敬、榮德生兄弟是民族企業(yè)家中的標(biāo)桿人物，他們建立“三新財團”的過程一波三折，精彩不亞于好萊塢大片。如果以創(chuàng)業(yè)次數(shù)的多少來定義“創(chuàng)業(yè)狂”，那么榮氏兄弟算得上個中翹楚。1896年，錢莊學(xué)徒出身的兩兄弟開辦廣生錢莊，幾年后相繼創(chuàng)建保興面粉廠、振新紗廠，歷經(jīng)合伙人拆股、日俄戰(zhàn)爭、大股東擠兌，經(jīng)商實業(yè)之心不死，終而建起申新、茂新和福新的三新系統(tǒng)，共數(shù)十家工廠，在“衣食上坐擁半個中國”，幾乎壟斷面粉、棉紗行業(yè)。和平年代的商業(yè)固然可嘉，離亂時期的創(chuàng)業(yè)尤顯難得。榮氏成長為“面粉大王”、“棉紗大王”的路途中，面臨無數(shù)個“交叉路口”：入仕或經(jīng)商，投機取巧或安心實業(yè)，無錫鄉(xiāng)黨劫難和上海灘繁華。選擇的標(biāo)準(zhǔn)是：是否利于事業(yè)可持續(xù)發(fā)展。為迅速擴大規(guī)模，他們很多年都不曾分紅，將收入投資建廠滾動發(fā)展。發(fā)展到后期，完全是貸款辦廠，在騰挪轉(zhuǎn)移中最大化配置資源。宏觀來看，榮氏家族的發(fā)展路線恰好與中國近代百年商業(yè)起伏一脈相承，由點及線成面。創(chuàng)業(yè)天性融入家族血脈，榮氏子弟紛紛成長為商業(yè)叢林的輕騎兵?？谷掌陂g，榮毅仁率領(lǐng)榮氏企業(yè)浴火重生，1949年后公私合營，1978年再度出山創(chuàng)辦中信。同年，榮智健在香江畔開辦愛卡電子廠，1984年赴加州二次創(chuàng)業(yè)，及至2009年從中信泰富退位，又以“榮氏企業(yè)”卷土重來。有趣的是，榮智健到美國掘金時，喬布斯推出麥金托什電腦，用那則奪人眼球的“1984廣告”向藍色巨人發(fā)出挑戰(zhàn)。25年后，憑借iPhone手機，喬布斯光芒萬丈，榮智健卻輝煌難再。如果以喬布斯為參照，以榮氏家族的起承轉(zhuǎn)合為線索，按圖索驥，商業(yè)生態(tài)的興衰成敗盡收眼底。意氣風(fēng)發(fā)的創(chuàng)業(yè)者終究抵不過催促拉朽的時代，不如在商業(yè)的土壤中翻江倒海。個體抉擇：“好的”與“壞的”創(chuàng)業(yè)狂，并非漫無目的的心血來潮，抑或不擇手段的規(guī)模擴張，瘋狂外，必懷警惕之心。可以肯定一點，創(chuàng)業(yè)狂通常具有尋覓和把握機會的非凡能力，但是你很難據(jù)此得出判斷，機會主義者創(chuàng)業(yè)成功的概率異于常人。事實上，剝開機會和運氣的糖衣，你會發(fā)現(xiàn)那些瘋狂的家伙幾乎無一例外地?fù)碛幸活w腳踏實地的雄心，而純粹的機會主義者很難獲得持續(xù)成功。至少無法否認(rèn)，史玉柱被“高樓神話”蠱惑前，漢卡的確做得有聲有色；后來日落西山開發(fā)腦白金，一個很大的心愿是還債，力氣用在市場營銷，廣告全天候轟炸；再后來進軍網(wǎng)游，營銷手段已然爐火純青，比腦白金時代更上一籌，兼有廣闊的銷售網(wǎng)絡(luò)鋪路，自然水到渠成。三一重工創(chuàng)始人梁穩(wěn)根、毛中吾、唐修國、袁金華四人，進軍重工制造之前賣過羊、販過酒、造過玻璃，均以失敗告終，最終通過焊接材料敲開市場之門。從此扎穩(wěn)營盤，咬定青山不放松。這情形正如旱地掘井。每一眼井均挖到絕境，無可再進，或看到根底，另起爐灶。如是再三。若三天打魚、兩天曬網(wǎng)地“刨坑”，或等待機會敲門，徒然無功，留作笑柄，即便成功也屬偶然。所以，本書所謂“創(chuàng)業(yè)狂”，乃天生頭腦活躍，富于行動力，雖有失敗，但不乏多次創(chuàng)業(yè)成功，且有跡可循。當(dāng)然，這里所謂的“成功”，簡指商業(yè)上建樹不凡，出類拔萃之輩。數(shù)風(fēng)流人物，俱往矣。全球化時代，面對多元化的商業(yè)叢林，選擇變得艱難。橫亙在本土化和國際化之間的鴻溝，不止市場環(huán)境、文化差異、經(jīng)濟體制這么簡單，還必須充分考慮個體因素，以及整個生態(tài)系統(tǒng)的綜合作用，那通常是一套連貫的、復(fù)雜的人類行為反應(yīng)。不妨對中外商界的創(chuàng)業(yè)狂進行對比?？傮w而言，國內(nèi)創(chuàng)業(yè)者受經(jīng)濟、資本、技術(shù)和視野制約較大，大多數(shù)時候，創(chuàng)業(yè)是為了擺脫貧窮，出人頭地，事業(yè)發(fā)展到一定階段即遭遇瓶頸，很難突破天花板，有時只能選擇另起山頭，所以他們多是成功的商人，而談不上優(yōu)秀的企業(yè)家。長此以往，形成浮躁風(fēng)氣，鼓舞創(chuàng)業(yè)者頻繁更換行業(yè)，反而耽誤企業(yè)發(fā)展，敗北連連。相比之下，美國為代表的西方國家，得益于健全的資本市場、長期的商業(yè)熏陶和高質(zhì)量的技術(shù)人才，創(chuàng)業(yè)出發(fā)點多為興趣而非財富，成功后往往能抵抗金錢層面的誘惑，一如既往，所以在短短數(shù)十年中涌現(xiàn)出蘋果、google、facebook、napster等一連串優(yōu)秀的高科技公司。且看這一組耐人尋味的對比：1984年榮智健在加州圣荷西創(chuàng)立加州自動設(shè)計公司，不久即與硬件制造商美國加菲克斯公司合兵一處，做大規(guī)模，上市成功后套現(xiàn)出局，搖身一變成為千萬富翁，轉(zhuǎn)身到香港樓市廝殺，將家族的實業(yè)傳統(tǒng)拋諸腦后；反觀google、facebook等純種的美國公司，不僅在引資方面具有天然的警惕性，甚至多次拒絕極具誘惑力的收購。聯(lián)想到商業(yè)環(huán)境的差異，你很難簡單地用諸如年齡、行業(yè)、前景等量化標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分衡量，但高下自有公論。尤其需要指出，史蒂夫?喬布斯、馬克?扎克伯格同樣屬創(chuàng)業(yè)狂人，但與國內(nèi)諸多大佬顯然不是一種類型。也許，經(jīng)過半個多世紀(jì)的時間磨洗，國人的心性、氣質(zhì)、眼界、胸襟，比諸民國的前輩們反而不及。財富暴漲的時代，數(shù)字崇拜變得有恃無恐。動輒上市融資、風(fēng)險投資、天使基金，縈繞在創(chuàng)業(yè)者心頭的不再是實業(yè)的沉靜光輝，而是一組組膨脹的數(shù)字，夢想盡早套現(xiàn)出局，變身為投資人。投資機構(gòu)涌現(xiàn)，這本是創(chuàng)業(yè)者的“福音”，但奇怪的是，無數(shù)新生企業(yè)尋找資金之際，投資機構(gòu)癲狂而舞，制造出夢幻般的概念。于是，成就遼闊的商業(yè)叢林中的無數(shù)短命公司，而獨少常青企業(yè)。那么，合理的秩序又應(yīng)該是怎樣？投資者有足夠的耐心，等待陋繭成蝶；創(chuàng)業(yè)者也有足夠的耐心，等待其破繭而出；潛心經(jīng)營，扎實積累；不排斥資本但警惕資本，必要時制造聲勢并利用之，但不困于大而無當(dāng)?shù)臓I銷……這些都是，但非全部?？磥?，創(chuàng)業(yè)狂應(yīng)該成為一條聰明的蚯蚓：明白哪些是枯枝爛葉，哪些是真材實料，有智慧區(qū)分、甄別它們，并有本領(lǐng)抵制表面誘惑。聰明地汲取經(jīng)驗1492年，哥倫布將大航海時代推向高潮，蚯蚓被遠航者帶至美洲大陸，新的生態(tài)循環(huán)開始了。地表落葉被蚯蚓消化吸收，以排泄物的方式深藏地下，淺層根系植物消亡了，樹木雜草開始瘋長。全球化縮短了時空，多元化碰撞加劇，商業(yè)交流日漸頻繁，創(chuàng)業(yè)者有了更多的參照系。對于商業(yè)和技術(shù)層面的后發(fā)者來說，沒有什么比模仿風(fēng)險更小，更易取得成功。大規(guī)模、成批量的經(jīng)驗移植開始了。美國人從日本人那里學(xué)來精益管理，摩托羅拉改良為六西格瑪質(zhì)量管理；中國留學(xué)生從硅谷帶來創(chuàng)業(yè)傳奇，又從華爾街引入風(fēng)險投資，在北京中關(guān)村拉幫結(jié)伙，干得風(fēng)生水起。百度與谷歌的舊怨還未了解，王興又從美國facebook拷貝來校內(nèi)網(wǎng)。既然歐洲蚯蚓讓美洲大陸脫胎換骨，為什么這些“海歸蚯蚓”不能引發(fā)本土的商業(yè)裂變？原因不止一條，想來讓人唏噓。校內(nèi)網(wǎng)大紅大紫之際，王興套現(xiàn)離場，于是我們得知這終究只是一場擊鼓傳花的游戲，中外有別，各取所需。說起來，王興也算得上創(chuàng)業(yè)狂，前后相繼創(chuàng)立飯否網(wǎng)和美團網(wǎng)，成功與否尚且不論，僅是前者被指抄襲Twitter，后者被指抄襲Groupon就令其成色大打折扣。無技術(shù)含量的抄襲人人可為，在微博和團購網(wǎng)沖擊下，飯否美團命運著實可嘆。那其實相當(dāng)于變相稀釋了行業(yè)價值，而王興的頻繁創(chuàng)業(yè)也變得容易理解——他打到的都是淺井。形成鮮明對照的是，馬克?扎克伯格為一樁抄襲指責(zé)付出數(shù)百萬美元的不菲賠償，僅是因為他在哈佛大學(xué)讀書時參加了溫科吾斯兄弟的創(chuàng)業(yè)項目，而被他們認(rèn)為創(chuàng)意雷同。看起來，美國社會對剽竊不留情面，在維護專利和版權(quán)方面異常較真，對國外多少有些鞭長莫及。你很難據(jù)此推斷，究竟哪一種環(huán)境更利于創(chuàng)業(yè)，不過，可以肯定的是，雜交品種生命力更頑強。個別成功者在改良主義掩護下創(chuàng)建了新興公司，將后來者擋在門外，建立先發(fā)優(yōu)勢后極盡所能打壓創(chuàng)業(yè)公司，久而久之，竟固化為一項可怕的傳統(tǒng)。周鴻祎剛批評了“企鵝教父”阻擋中小企業(yè)創(chuàng)新出路，又回過頭去對雷軍的小米手機指手畫腳，引起一片喧囂。當(dāng)然，正如俗語所說，“蒼蠅不叮無縫的蛋”，奇虎360究竟有多少創(chuàng)新成分尚且值得商榷，雷軍與黃章的恩怨也是一樁說來話長的往事，問題的焦點依舊是“創(chuàng)新與剽竊”。這真是宿命般的詰問。曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)者在成為行業(yè)大佬后，又以道貌岸然的高度批評指責(zé)創(chuàng)業(yè)型公司，似乎忘記了這正是自身的成長方式，對于下一波創(chuàng)業(yè)者來說，實際上是一種扼殺。如今大公司被渲染成無處不在的怪物，凡創(chuàng)業(yè)者，均無從繞過。如何相處？或許可以借鑒日本人的做法。日本的創(chuàng)業(yè)者不喜歡與美國人競爭創(chuàng)新性，更不屑于跟在他們屁股后面模仿，而是熱衷獨辟蹊徑，從優(yōu)勢領(lǐng)域入手。另一方面，日本的大公司也沒有“老大全”的大哥派頭，為了降低成本，反而樂于將業(yè)務(wù)外包給更加專業(yè)的創(chuàng)新型公司。分工有序，合作代替了爭吵，所以，在日本，大公司與小公司和諧共生，幾乎不存在恃強凌弱的大公司和胡攪蠻纏的小公司。不能指望中國公司如是模仿，既不現(xiàn)實，也無可能。關(guān)鍵在于應(yīng)該看到背后的因素——商業(yè)環(huán)境。日本商業(yè)秩序已經(jīng)成形，中國還是鬧哄哄，大家互不服氣，期望超越對方，目光短淺就容易跟風(fēng)模仿，喜歡走捷徑，忽略自身實力，忘乎所以飄飄然，也就危險了。值得肯定的是，學(xué)習(xí)從未停止。在短期目標(biāo)的支配下，技術(shù)、概念等形式主義的事物被率先引入，在咀嚼、消化、吸收的過程中，愈發(fā)體會到制度、內(nèi)容、環(huán)境的重要性，需要用科學(xué)合理的制度保障外來商業(yè)模式的正常運轉(zhuǎn)。如家、攜程、紅杉資本創(chuàng)始人之一的沈南鵬極力洗脫如家、攜程的創(chuàng)始人色彩，引入職業(yè)經(jīng)理人。談到初衷，他說，十年后帶著兒子經(jīng)過如家酒店，可能已不再擔(dān)任董事或股東，依然可以自豪地說，“老爸曾參與了這個公司的創(chuàng)建”。他將此歸于“美國文化里開放而大氣的商業(yè)態(tài)度”。00從長遠看，當(dāng)下的創(chuàng)業(yè)者其實在進行造福后人的建設(shè)。如此想來，暫時的不完美也變得可以理解。況且，對艱辛的創(chuàng)業(yè)者來說，需要的不正是“文化中開放而大氣的商業(yè)態(tài)度”？創(chuàng)業(yè)方向PK成長路徑擺脫地理和國別意義上的局限，一個終極追問是：那些理想遠大的創(chuàng)業(yè)者究竟能在創(chuàng)業(yè)道路上走多遠？很大程度上，答案取決于行業(yè)和路徑，更在創(chuàng)業(yè)者自身選擇?？梢钥隙ǖ氖?，餐飲、食品、酒店、服裝等倚重口碑而非技術(shù)的行業(yè)需要長期的耕耘、積累，短時間難出現(xiàn)多次創(chuàng)業(yè)成功的范例。季琦是個例外。觀他的創(chuàng)業(yè)歷程，從如家到攜程再到漢庭酒店，呈現(xiàn)跳躍式發(fā)展，由平價酒店延伸至網(wǎng)上訂房、訂票，最后回歸酒店連鎖，以更高級的形式復(fù)出。迂回上升的創(chuàng)業(yè)路徑展現(xiàn)了業(yè)態(tài)升級的運作思路，商業(yè)邏輯不斷完善，而非停留在某個行業(yè)的簡單復(fù)制。互聯(lián)網(wǎng)等新興行業(yè)風(fēng)起云涌，技術(shù)進步日新月異，可以想見，擁有出色商業(yè)頭腦和敏銳潮流意識的工程師如果捕捉到前所未有的創(chuàng)業(yè)機遇，將引發(fā)新一輪變革。不過，與潮流博弈終歸是一件冒險的事情，有時候，你必須忍耐曲高和寡的寂寞，守得花開見月明，等待靈魂趕上腳步。被喬布斯嫉妒的“安卓之父”安迪?魯賓，正是今日大紅大紫的android操作系統(tǒng)的發(fā)明者。此人同樣是一位典型的技術(shù)型創(chuàng)業(yè)狂，先后參與創(chuàng)建兩家技術(shù)公司，一家因概念太過超前在上市后倒閉，一個被微軟公司收購。有趣的是，前一家公司是從蘋果通訊設(shè)備部門剝離出來的。后來，安迪?魯賓加入谷歌公司，在2002年便發(fā)明智能手機，進而研發(fā)出android操作系統(tǒng)。2011年，谷歌攜摩托羅拉移動進軍手機行業(yè)，android捆綁銷售，一時風(fēng)雨欲來，行業(yè)風(fēng)生水起。于此，誰能保證iPhone不會成為下一個諾基亞？從這個意義上講，技術(shù)就像一道永無止境的黑洞，源源不斷吸取能量，卻又將人引入商業(yè)的不歸路，覆水難收。隨著競爭加劇，秩序健全，單純靠模仿取勝的時代遠去。不能走出簡單復(fù)制和本土化移植的怪圈，即便偶有所獲，最終命運也可能與飯否、美團一樣，激起浪花，卻終而寂滅。除了以技術(shù)為支點，撬動商業(yè)大門，那些能夠發(fā)現(xiàn)商業(yè)藍海的創(chuàng)業(yè)家將成為下一個時代的黑馬鬼才。眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展至今已相當(dāng)成熟，但舉目四望，我輩目力所及，仍無法窺見其終極邊界，但這正意味著無限寬廣的舞臺?，F(xiàn)實中當(dāng)然不缺乏鮮活案例。在網(wǎng)絡(luò)資源日漸豐盛，人們依舊熱衷從sony隨身聽欣賞音樂之美的時候，肖恩?范寧靠免費下載歌曲的napster名聲大噪。那時，“分享”開始成為互聯(lián)網(wǎng)的主題，可誰又能想到，另一名創(chuàng)始人肖恩?帕克在幾年后facebook的成長中扮演重要角色。行文至此，話題又回歸創(chuàng)新。這才是商業(yè)之源泉，你的公司的創(chuàng)新成色幾何幾乎成了每一個創(chuàng)業(yè)者無法回避的追問。任何時候，“繁”和“簡”都是創(chuàng)新的兩個方向。能夠簡化程序、降低成本、提供便捷的產(chǎn)品不乏用武之地，正如電力取代蒸汽，電報被電話替代。另一方面，適當(dāng)?shù)难由旌驮黾庸δ芡苁盏揭馔庑Ч?，譬如電視電話的發(fā)明讓思科公司大放異彩，那通常是對已有事物的補充、完善和再開發(fā)。當(dāng)然，創(chuàng)新不止停留在技術(shù)層面，同樣適用于商業(yè)模式和市場開拓。發(fā)明一項新技術(shù)固然美妙，從看似無從著手的紅海市場殺出生路更見性情。前者于平地起波瀾，創(chuàng)造新興市場，后者則是見縫插針地豐富已有市場，增加商業(yè)空間的密度，一者向外，一者向內(nèi)；一者以技術(shù)為先導(dǎo)，擁有行業(yè)壁壘，一者以市場為準(zhǔn)則，擁有商業(yè)模式，在可復(fù)制性上卻更為簡單、易行。2003年，20歲的美國青年卡麥隆從網(wǎng)絡(luò)購物的熱潮中窺見商機，切入無人問津的禮券市場，將人們手頭擱置的禮券在ebay網(wǎng)公開拍賣，收取提成，創(chuàng)造了一個價值四百億美元的新市場。日本人在商業(yè)模式創(chuàng)新方面獨樹一幟。2008年經(jīng)濟危機期間，為節(jié)省家庭開支，日本街頭出現(xiàn)了舊衣回收店，進而催發(fā)了半成品服裝店，只需花市價三成左右的錢就能買到一件半成品服裝，自己動手縫制袖口、腰身等部位，深受家庭主婦歡迎，一時間，店鋪紛涌。基姆?柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書寫道：公司從優(yōu)秀到卓越，跟從事的行業(yè)是否在潮流之中沒有關(guān)系，事實上，即使是一個從事傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，即使它最初默默無聞，最后也可能邁向卓越。某種意義上，這句話同樣適用于尋找出路的創(chuàng)業(yè)者。試想，當(dāng)眾人都去追逐互聯(lián)網(wǎng)熱潮之際，獨自開辟半成品服裝店這樣的事業(yè)，何嘗不是一種創(chuàng)新。而所謂的潮流，也只不過是一種托辭罷了。弱者追隨潮流，強者引領(lǐng)潮流。放在25年前，誰敢肯定，蘋果公司正站在下一個浪潮之巔？回歸原點，蚯蚓縱橫馳騁的動力不在別處，恰是最不經(jīng)意的蠕動，創(chuàng)造了龐大而松動的地表世界。所以，如果創(chuàng)業(yè)，不妨做一條聰明的蚯蚓，在日復(fù)一日的耕耘中通達黃泉與碧落?！斀?jīng)作家 吳比

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　　選取8名創(chuàng)業(yè)家，其中既有中國本土創(chuàng)業(yè)者，也有美國創(chuàng)業(yè)家，最多創(chuàng)業(yè)12次，少者不下兩三次，遍布互聯(lián)網(wǎng)、制造業(yè)、IT、廣告等多個行業(yè)。分析他們能連續(xù)創(chuàng)業(yè)成功的原因是什么。并通過對其創(chuàng)業(yè)歷程進行梳理、分析和總結(jié)，提煉出具有普遍借鑒意義的閃光點，供讀者借鑒和欣賞。

作者簡介

陸新之，商業(yè)觀察家、PE合伙人、亨通堂文化傳播機構(gòu)的創(chuàng)辦人之一。曾任《三聯(lián)生活周刊》主筆、《經(jīng)濟觀察報》財經(jīng)主筆、新版《中國房地產(chǎn)報》核心采編成員、綜合性時政周刊《新世紀(jì)》主編。出版有《王石管理日志》、《王石是怎樣煉成的》、《巨商是怎樣練成的》、《總裁論道》、《解讀郎咸平》、《有錢好好用》、《中國式企業(yè)聯(lián)盟》和《理解今日中國的財經(jīng)文本》等書。他長期致力于研究中國商業(yè)環(huán)境轉(zhuǎn)變和解讀企業(yè)案例，是多個主流媒體欄目的嘉賓，包括中央電視臺財經(jīng)頻道、中央人民廣播電臺經(jīng)濟之聲、中國國際廣播電臺環(huán)球資訊廣播、北京電視臺財經(jīng)頻道、湖南衛(wèi)視、內(nèi)蒙古衛(wèi)視、貴州衛(wèi)視、山東衛(wèi)視、東南衛(wèi)視與FT中文網(wǎng)。鄧鵬，社會學(xué)碩士、高級品牌管理師。曾供職于某國際知名研究咨詢公司，協(xié)助麥當(dāng)勞、聯(lián)想等品牌開展市場推廣研究。曾為新浪網(wǎng)、愛國者等多家大型企業(yè)成功操作過品牌戰(zhàn)略推廣項目?，F(xiàn)主要從事企業(yè)品牌發(fā)展、公益組織商業(yè)化運營等研究工作。出版有《一個人的游戲：朱駿》、《昌運復(fù)星——郭廣昌的中國式商界傳奇》、《商界兄弟連：劉永好四兄弟的創(chuàng)業(yè)故事》、《向格力學(xué)營銷》等著作。

書籍目錄

序言  做一條聰明的蚯蚓前言  他們的啟示馬克·扎克伯格：一路向前  別被眼前利益蒙蔽  創(chuàng)意源于趣味  需求指引方向  單干還是合伙？  扎穩(wěn)營盤再擴張  明確核心優(yōu)勢  找到對的伙伴（上）  找到對的伙伴（下）  理性看待初始股  掌握公司控制權(quán)  避免誤入歧途  融資誤區(qū)和技巧  借助資本的力量  夢幻故事與現(xiàn)實泥土  小結(jié)：扎克伯格的偏執(zhí)與理性安迪·魯賓：一個極客的旁自  興趣是動力的源泉  全力投入摯愛之物  飯碗與興趣哪個更重要？  光有好想法還不行  找準(zhǔn)市場定位  放棄是重新起步的開始  融資還是被收購？（上）  融資還是被收購？（下）  小結(jié)：魯賓的妥協(xié)與執(zhí)著謝家華：歲成為億萬富翁  人生與創(chuàng)業(yè)交相輝映  從小就對賺錢感興趣  想法眾多，勤于實踐  一時興起，注定無法走遠  始于興趣，找到方向  拒絕萬收購的底氣  賣掉公司要選一個好時機  投資比創(chuàng)業(yè)更有風(fēng)險  有生意，就意味著有活路  如何度過財務(wù)危機？（上）  如何度過財務(wù)危機？（下）  怎樣找到“對”的員工？  用什么撐起％．的市場？  賭城重建計劃  小結(jié)：一切為了更高效地賺錢卡梅倫·約翰遜：創(chuàng)業(yè)天才的生意經(jīng)  從小做起，步步為營  先做穩(wěn)，再做大  掐準(zhǔn)時機，進退有度  整合資源，為我所用  在現(xiàn)有基礎(chǔ)上尋找商機  “謹(jǐn)慎挑選你信得過的人”  善于利用聲勢  不必留戀一時成功  小結(jié)：連續(xù)創(chuàng)業(yè)不妨從小處著眼季琦：連環(huán)創(chuàng)業(yè)啟示錄  學(xué)生創(chuàng)業(yè)：“沒有遠大的夢想”  “先做人，再做事”  他人的生活透射自己的未來  找到伙伴，一起上路  明確責(zé)權(quán)，分工協(xié)作  救命錢得來不易  燒錢容易，找錢難  “不賺錢的公司沒有存在的理由”  且看攜程怎樣賺錢  從產(chǎn)業(yè)鏈上尋找創(chuàng)業(yè)方向  合資：解決資金難題的另類途徑  在細(xì)節(jié)上打造核心競爭力  在細(xì)分市場發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)空間  做一個聰明的模仿者  該拿的錢與不該拿的錢  小結(jié)：氣質(zhì)相投的人與錢雷軍：歲重新創(chuàng)業(yè)  腳踏實地，追逐夢想  學(xué)會交流與合作  從失敗中尋找教訓(xùn)  人貴有自知之明  金山史前史：用技術(shù)發(fā)掘市場  機會不是沒來由的  方向正確比什么都重要  專業(yè)的人做專業(yè)的事  后來者如何占領(lǐng)市場？  企業(yè)的發(fā)展與人才的發(fā)展  站在投資人視角審視創(chuàng)業(yè)  創(chuàng)業(yè)應(yīng)有計劃性  保持節(jié)奏，穩(wěn)步向前  小結(jié)：方向！方向?qū)O陶然：從跟隨到領(lǐng)先  創(chuàng)業(yè)者的潛質(zhì)  機會來了，果斷抓住  奇思妙想，勇于嘗試  同領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)延伸  市場需要什么樣的公司？  選對人，定好規(guī)則  市場需要什么樣的產(chǎn)品？  一則廣告奠定半壁江山  獨特營銷，殺出重圍  怎樣應(yīng)對外部惡性競爭？  追隨潮流的腳步（上）  怎樣應(yīng)對內(nèi)部環(huán)境變化？  “急流勇退謂之知機”  嘗試在新行業(yè)復(fù)制成功  領(lǐng)導(dǎo)者最主要的三件事  追隨潮流的腳步（下）  一個好點子，一個好名字  模式、團隊與資金  小結(jié)：營銷．產(chǎn)品與創(chuàng)意，一個都不能少王雪紅：沒有人能隨便成功  HTC背后的女人  從小培養(yǎng)獨立意識  就業(yè)與創(chuàng)業(yè)的權(quán)衡  從挫折中汲取教訓(xùn)  貸款創(chuàng)業(yè)的底氣  吸引技術(shù)人才加盟  向利潤更高的領(lǐng)域升級（上）  向利潤更高的領(lǐng)域升級（下）  如何應(yīng)對專利訴訟？  為了明天：布局產(chǎn)業(yè)鏈  用品質(zhì)贏得客戶青睞  商業(yè)模式的創(chuàng)新  著眼未來的品牌策略  在行業(yè)變革中迅捷出擊  小結(jié)：善于利用既有條件從A—Z：天生創(chuàng)業(yè)狂的條軍規(guī)參考書目

章節(jié)摘錄

第一章 馬克?扎克伯格：一路向前別被眼前利益蒙蔽馬克?扎克伯格出生于紐約州一個中產(chǎn)家庭，父親是牙醫(yī)，母親是心理學(xué)家，他是家中四個孩子里的老二，是唯一的男孩。扎克伯格從小就熱愛鉆研，尤其對電腦興趣盎然。他10歲時獲得一臺個人計算機，并將不可數(shù)計的時間花在上面，成了遠近聞名的“電腦神童”。高中時期，扎克伯格便展現(xiàn)出過人天賦。他先在紐約北部的公立高中上到二年級，后轉(zhuǎn)學(xué)到著名的菲利普艾斯特高中，并在那里升入哈佛大學(xué)計算機系。扎克伯格在高中掌握了法語、希伯來語、拉丁語和古希臘語，數(shù)學(xué)、天文學(xué)和物理學(xué)成績突出，計算機才能則令他大放異彩。在菲利普艾斯特高中時，馬克?扎克伯格開發(fā)了一款MP3播放器插件，它最大的功能是記錄人們對音樂的喜好程度，并據(jù)此自動排列音樂播放順序。馬克?扎克伯格將這款軟件命名為Synapse，放到互聯(lián)網(wǎng)上供人們免費下載，備受歡迎。微軟公司和美國在線都注意到了這款軟件，直接向扎克伯格開價200萬美元，購買Synapse的版權(quán)，微軟公司還向他提供了一份年薪25萬美元的工作，不過統(tǒng)統(tǒng)被馬克?扎克伯格拒絕了，徑直前往哈佛大學(xué)讀書。馬克?扎克伯格：一路向前扎克伯格沒有被唾手可得的200萬美元和微軟的高薪工作誘惑，當(dāng)時年輕的他只是認(rèn)為這樣很酷。對于許多人來說，名校文憑不過是通往微軟等大公司的敲門磚，當(dāng)一個無需文憑就可以進入微軟的機會擺在眼前時，恐怕很難有人能夠拒絕，畢竟大大縮減了中間環(huán)節(jié)。扎克伯格放棄了近在眼前的短期利益，去哈佛謀求飄渺的未來。也許，這種冒險的天性就是創(chuàng)業(yè)者與求職者天生的區(qū)別。在人才濟濟的哈佛大學(xué)，馬克?扎克伯格看上去毫不起眼，牛仔褲、套頭衫和橡膠涼鞋是他的固定衣著，即使冬天也不例外。他總是一副無精打采、對外界漠不關(guān)心的神情，如同虛幻世界的夢游者，只有在談起計算機或新點子時才回歸現(xiàn)實，然后滔滔不絕地談?wù)撘煌ū銚P長而去。公開場合或社交場合中，馬克?扎克伯格一點也不合群，總是表現(xiàn)出自閉傾向，令人敬而遠之。他具有極客的典型特征，性格古怪，卻能夠吸引一批技術(shù)狂人，也只有這群人中間，他才能徹底放松下來，隨心所欲，并常常表現(xiàn)出領(lǐng)袖風(fēng)范，感染和影響許多同好。馬克?扎克伯格住在哈佛柯克蘭宿舍，與克里斯?休斯、達斯汀?莫斯科維茨和比利?奧爾森三人共同分享三樓的一個套間。四個年輕人分別就讀于不同專業(yè)，在馬克?扎克伯格的影響下，其余三人都對計算機編程產(chǎn)生興趣。克里斯?休斯，達斯汀?莫斯科維茨甚至成為馬克?扎克伯格的追隨者，馬克?扎克伯格打造FaceBook的過程中，他們充當(dāng)了聯(lián)合創(chuàng)始人的角色。創(chuàng)意源于趣味2003年秋天，馬克?扎克伯格升入大學(xué)二年級。為了給自己找點樂子，他花了大概一周的時間，設(shè)計了一款名叫“課程搭配”的軟件。這是一款粗糙但富有創(chuàng)意的軟件，只要點擊課程名稱，就能顯示有多少人報名上課，并將人名一一列出。如果點擊人名，就能看到他都選了哪些課程。這個軟件雖然是為了擺脫無聊，但無疑具有很強的實用性，可以清楚地顯示每個學(xué)生的課程列表，以便制訂自己的課程表。扎克伯格趕在選課之前制作完成，一經(jīng)推出便廣受好評。受此激發(fā)，扎克伯格又萌生了新的想法，馬不停蹄地投入設(shè)計。一個月后，他推出了Facemash。這是一個容納了部分哈佛學(xué)生照片的小型網(wǎng)站。隨機選出兩組同性同學(xué)的照片，讓用戶進行打分，人氣高者勝出，進入下一輪，與人氣更高的同性選手PK。這個創(chuàng)意來自扎克伯格一次不成功的戀愛經(jīng)歷。他將從女朋友里受到的挫折轉(zhuǎn)化為對她的厭惡，萌生了將她與動物對比的想法，后來在舍友比利?奧爾森的建議下，改為將人類之間相片吸引力的比較出自大衛(wèi)?柯克帕特里克所著《Facebook 效應(yīng)》一書，華文出版社2010年10月第一版。。馬克?扎克伯格連續(xù)開發(fā)了8個小時，設(shè)計出網(wǎng)站架構(gòu)。然后，他利用計算機技術(shù)和朋友的幫助，成功地從校園局域網(wǎng)下載到哈佛本科生入學(xué)時拍攝的電子照片。這些照片被保存在學(xué)生宿舍的花名冊（facebook）中，扎克伯格獲取了9棟宿舍的學(xué)生照片，將它們傳入Facemash。2003年11月的一個周末，扎克伯格將Facemash網(wǎng)站上線運行。他在網(wǎng)站主頁上寫下這樣的話：“我們會因為長相被哈佛錄取嗎？不會?！薄皠e人會評價我們的相貌嗎？會的?！彪S后將網(wǎng)站推薦給幾個朋友，讓他們幫忙測試一下。Facemash如此新奇有趣，朋友們?nèi)滩蛔⑵浒l(fā)給更多的人，結(jié)果Facemash在哈佛校園迅速躥紅，扎克伯格當(dāng)做服務(wù)器的筆記本電腦幾近癱瘓。在網(wǎng)站開始運行后的10個小時中，大約有450名訪客對22萬張照片進行投票。最后迫于輿論壓力，校方強制關(guān)閉了Facemash。扎克伯格還因版權(quán)、隱私等問題違反校規(guī)，受到相應(yīng)的處分。處罰結(jié)束后，扎克伯格特地買來一瓶香檳，與舍友們慶祝Facemash的轟動。作為一個大學(xué)生擺脫無聊的產(chǎn)物，“課程搭配”與Facemash的大受歡迎，實際上反映了某種群體性訴求，那就是對乏味生活的厭惡，對新奇與趣味的追逐。盡管此時扎克伯格創(chuàng)業(yè)思路并不明確，他只是覺得“好玩”，“很酷”，但作為典型的唯趣味主義者，他在無意間找到了一條捷徑。Facemash風(fēng)波之后，扎克伯格成為哈佛校園的大名人，人們都開始知道，他能搞出些與眾不同的新花樣。需求指引方向風(fēng)波過后，找馬克?扎克伯格合作的人多了起來。哈佛黑人女子協(xié)會請他幫忙創(chuàng)建協(xié)會網(wǎng)站，哈佛聯(lián)誼會的創(chuàng)建者找他搭建聯(lián)誼網(wǎng)站，用以向會員提供各種約會和聯(lián)誼的信息。扎克伯格幾乎來者不拒，一年下來，他居然做了12個項目，令他不快的是，“哪個項目都不是我全權(quán)負(fù)責(zé)”。扎克伯格參與的這些項目或多或少都與交友有關(guān)。這既是他以往經(jīng)歷的外延，也將為后來創(chuàng)辦Facebook埋下伏筆。其中，哈佛聯(lián)誼會的合作為馬克?扎克伯格帶來了不少是非。作為哈佛聯(lián)誼會創(chuàng)始人，雙胞胎兄弟卡梅隆?文克萊沃斯和泰勒?文克萊沃斯，以及蒂維雅?納倫德拉一直夢想著建立一個社交網(wǎng)站，擴大聯(lián)誼會的規(guī)模和會員的活躍度。但他們?nèi)齻€都不善編程，文克萊沃斯兄弟家世顯赫，又是四肢發(fā)達的劃槳運動員，蒂維雅?納倫德拉只是一個消息靈通的小角色，他從哈佛校報上看到Facemash的事情后找到馬克?扎克伯格，準(zhǔn)備請他編寫程序。2003年11月，扎克伯格同意為其出力，唯一的要求是：不受干涉，有自己的時間表。為文克萊沃斯兄弟的哈佛聯(lián)誼會搭建Harvard Cnonection網(wǎng)站的時候，扎克伯格開始著手創(chuàng)建自己的社交網(wǎng)站，即Facebook——扎克伯格當(dāng)時并未意識到這有什么不妥，他只是把Harvard Cnonection當(dāng)做眾多項目中的一個而已。問題的關(guān)鍵在于，當(dāng)他對此興味索然后，沒有馬上向文克萊沃斯兄弟挑明，而是一拖再拖，以至于Facebook早于Harvard Cnonection上線。文克萊沃斯兄弟對此十分不滿，認(rèn)為扎克伯格剽竊了他們的創(chuàng)意，并因此陷入無休止的糾纏文克萊沃斯兄弟后來從與馬克?扎克伯格的官司中得到了5600萬美元的財富，就此罷休。。究竟有無剽竊，當(dāng)事雙方各執(zhí)一詞。關(guān)于Facebook的創(chuàng)意來自何處，恐怕只有扎克伯格自己才知道，重要的是，確實只有扎克伯格將創(chuàng)意變?yōu)楝F(xiàn)實，并打造了一個Facebook帝國。盡管當(dāng)時美國已經(jīng)有了MySpace、Friendster等一批搶得先機的社交網(wǎng)站，在社會上掀起轟動性的巨浪，但它們在哈佛似乎并未引起太大的反響。相比之下，哈佛學(xué)生更熱衷于自身周圍的小世界，對于校園社交網(wǎng)更感興趣，一個表現(xiàn)是，他們向校方建議建立一個在線肖像集，以便在上面搜到入學(xué)花名冊（facebook）上的那些照片。這恐怕就是Facemash能夠迅速走紅的潛在原因。出于版權(quán)、隱私等方面的顧慮，哈佛校方遲遲不予行動。學(xué)生們議論紛紛：既然扎克伯格憑一己之力就能建立Facemash，為什么哈佛做不出在線肖像影集。而哈佛校刊《The Harvard Crimson》也在指點江山：“只有在網(wǎng)站對自愿上傳個人相片的學(xué)生進行限制時，許多圍繞著Facemash出現(xiàn)的麻煩才能消于無形”引自大衛(wèi)?克克帕特里克所著《facebook效應(yīng)》一書中關(guān)于《哈佛深紅報》對Facemash網(wǎng)站的報道和分析。這恰恰提醒了馬克?扎克伯格，他決定自己搭建了一個讓人們自愿上傳相片的網(wǎng)站。他心想，“這樣一來，大家就能更多地了解到校園里發(fā)生了什么”。需求指引方向。創(chuàng)業(yè)畢竟不是一件輕松的事情，任何看似天馬行空的行動背后，其實都有來自現(xiàn)實的呼應(yīng)。當(dāng)弱者還在一遍遍抱怨找不到創(chuàng)業(yè)空間時，行動派早已將困難甩在身后鏗鏘上路。單干還是合伙？2004年1月11日，馬克?扎克伯格花費35美元注冊了一個域名：Thefacebookcom。從名字就不難看出，馬克?扎克伯格是想將哈佛宿舍里的花名冊（facebook）搬到互聯(lián)網(wǎng)上。但這只是冰山一角?；麅灾皇瞧つ?，構(gòu)建基于真實世界的社交網(wǎng)絡(luò)才是馬克?扎克伯格的本意，他要在互聯(lián)網(wǎng)上打造一個全新的世界，讓那些對同學(xué)照片想入非非的哈佛學(xué)子們感覺更棒。創(chuàng)辦這樣一個網(wǎng)站無疑需要更高級的硬件支持，最起碼要有一臺可靠的服務(wù)器代替扎克伯格的個人電腦，后續(xù)運營也是一筆開支。扎克伯格認(rèn)為，無論從財力還是精力，單靠自己一人無法完成。扎克伯格找到一個創(chuàng)業(yè)伙伴愛德華多?薩瓦林。此人出生于巴西富商家庭，屬于學(xué)生中的富人，熱衷交際，擅長溝通，是個受歡迎的家伙，他對賺錢有著天然的興趣和敏感，對技術(shù)卻一竅不通。扎克伯格與薩瓦林達成共識，兩人各投資1000美元作為啟動資金，持股比例二比一。扎克伯格負(fù)責(zé)與技術(shù)有關(guān)的所有工作，薩瓦林負(fù)責(zé)財務(wù)，以及技術(shù)外的所有事務(wù)。接下來，扎克伯格一頭扎進計算機中，不問世事。他從早先開發(fā)的“課程搭配”軟件與Facemash網(wǎng)站中獲得不少靈感，還借鑒了包括MySpace、Friendster等社交網(wǎng)站，以及在線聊天工具AIM等軟件的優(yōu)點，架構(gòu)全新的社交網(wǎng)絡(luò)。使facebook擁有了信息共享、發(fā)布通知、建立群組、選課參考、友情互動、社團活動和個人展示等諸多有用且有趣的功能。2004年2月4日，F(xiàn)acebook上線運行。在主頁上有這樣一段介紹語：“你可以在Facebook上：搜尋自己學(xué)院的同學(xué)；找到自己班級的同學(xué)；查找自己朋友的友人；勾畫出自己的社交圈子。”與Facemash一樣，扎克伯格再次把Facebook推薦給自己的朋友、熟人試用，很快有幾十人注冊。注冊方法非常簡單，只需要一張個人照片、少量個人信息就可完成，然后就可以在上面尋找朋友，分享信息。扎克伯格成功地將哈佛校方不愿做的事情變?yōu)楝F(xiàn)實！通過熟人圈子，這件事越傳越廣，人人都知道有一個叫Facebook的網(wǎng)站問世了，爭先恐后注冊成為它的用戶。結(jié)果，F(xiàn)acebook出現(xiàn)井噴式增長：四天內(nèi)注冊用戶增長至650人，一天后又有300人加入；Facebook上線一周后，50%左右的哈佛本科生成為注冊用戶，三周后，用戶數(shù)量增長到6000人。隨著用戶數(shù)量急劇攀升，網(wǎng)站運行和維護壓力倍增，扎克伯格認(rèn)為有必要招募助手。室友達斯汀?莫斯科維茨愿意擔(dān)此重任，盡管不善編程，但莫斯科維茨的創(chuàng)業(yè)激情打動了扎克伯格。隨后股權(quán)調(diào)整時，薩瓦林股份下降至30%，扎克伯格將自己的70%中分出5%給莫斯科維茨。莫斯科維茨接到的第一項任務(wù)，就是把Facebook從哈佛大學(xué)推廣到美國的其他高校。扎穩(wěn)營盤再擴張成為Facebook的用戶，唯一需要的是一個哈佛大學(xué)的郵箱以便注冊，這意味著教職員工、校友都可加入，其他學(xué)校則被排除在外。這樣做可能只是為了在小范圍測試，因為扎克伯格從一開始就沒打算局限于哈佛，他在Facebook主頁上稱這是“一個在大學(xué)社交圈內(nèi)交結(jié)朋友的在線目錄”。Facebook在哈佛的受歡迎程度超出扎克伯格的預(yù)期，不斷有外校學(xué)生發(fā)郵件希望成為注冊用戶，這兩件事都鼓舞他讓Facebook走出哈佛，打造成名副其實的“大學(xué)生社交網(wǎng)站”。扎克伯格首先鎖定了三所高校：哥倫比亞大學(xué)、斯坦福大學(xué)和耶魯大學(xué)。選擇它們的原因，是因為這三所學(xué)校當(dāng)時都已經(jīng)出現(xiàn)同類網(wǎng)站，扎克伯格希望Facebook與其正面交鋒。假如在這些學(xué)校還能獲得成功，并取代已有的網(wǎng)站，那么就基本可以確定，“它在其他所有學(xué)校都能所向披靡”。結(jié)果，F(xiàn)acebook后來居上，迅速超越了所有對手。莫斯科維茨在其中發(fā)揮了關(guān)鍵作用。莫斯科維茨是天生的執(zhí)行者。他耐力強勁，不甘落后，從不會顯露出不耐煩，而是堅持不懈地努力，朋友們送給他一個親切的綽號“公?！薄Ｄ箍凭S茨從郵箱設(shè)置入手，獲取外校學(xué)生的名單和照片，模仿扎克伯格的做法，按部就班地在外校搭建Facebook，并適當(dāng)增加新內(nèi)容。2004年2月25日、26日、29日，F(xiàn)acebook相繼在哥倫比亞、斯坦福大學(xué)和耶魯大學(xué)上線?！端固垢Ｐ蟆酚谩癋acebook旋風(fēng)席卷校園”來形容它的迅猛發(fā)展，不到一周時間，將近3000名斯坦福大學(xué)本科生完成注冊。同樣的情形出現(xiàn)在哥倫比亞大學(xué)和耶魯大學(xué)，F(xiàn)acebook讓對手壓力重重。隨后的十多天，莫斯科維茨如法炮制，將Facebook推廣到整個常春藤盟校。所到之處總能引發(fā)狂熱追捧。在達特茅斯學(xué)院，只用了一個白天，超過三分之一的本科生便成為其用戶。2004年3月中旬，F(xiàn)acebook的注冊用戶達到2萬。然而，這只是星星之火，不斷有人寫信要求Facebook進駐自己所在的學(xué)校，幾乎遍及全美各地。扎克伯格被大量的郵件搞得疲于應(yīng)付，于是把能說會道、擅長交際的室友克里斯?休斯拉入伙，擔(dān)任Facebook官方發(fā)言人，同時為了應(yīng)付新學(xué)校入網(wǎng)的問題，還邀請擅長編程的高中同學(xué)亞當(dāng)?德安杰洛協(xié)助莫斯科維茨。隨后不到半個月時間，F(xiàn)acebook的用戶數(shù)量突破3萬，同時在線人數(shù)保持在數(shù)千人，F(xiàn)acebook的服務(wù)器開始不堪重負(fù)。扎克伯格與薩瓦林各注資1萬美元，并決定投放一些廣告，用以改善經(jīng)濟狀況。4月份，F(xiàn)acebook上第一次出現(xiàn)廣告，主要是針對學(xué)生的舊貨買賣、搬遷服務(wù)等。顯然，這一時期，F(xiàn)acebook的快速上升鼓舞了整個創(chuàng)業(yè)團隊。與此同時，馬克?扎克伯格又能不斷吸引新的人才加入，根據(jù)他們自身的特長，安排職務(wù)，F(xiàn)acebook的管理架構(gòu)逐漸清晰呈現(xiàn)。在擴張與盈利之間，扎克伯格穩(wěn)妥地選擇了后者，F(xiàn)acebook邁開了商業(yè)化的第一步。畢竟，生存比壯大更重要。對于一個根基尚淺的小公司，沒有什么比扎穩(wěn)營盤更要緊了。明確核心優(yōu)勢幾乎在Facebook橫掃常春藤盟校的時候，它就引起了投資界的注意。一些投資人致電扎克伯格，表示愿意提供資金助他一臂之力。2004年6月，F(xiàn)acebook上線4個月后，一位金融家籌集了1000萬美元，準(zhǔn)備投資給這個剛滿20歲的哈佛二年級學(xué)生。不過，扎克伯格拒絕了。扎克伯格的理由是：自己沒有時間考慮融資，索性統(tǒng)統(tǒng)不考慮。沒有把握的事情一概不論，這是避免風(fēng)險的有效途徑。別以為投資人都是善人，在他們和善的面孔背后，是一顆追求利潤的心。如果違背他們的意愿，即便創(chuàng)始人也可能被掃地出門，企業(yè)界并不缺少類似案例。從本質(zhì)上講，扎克伯格當(dāng)時還未把Facebook當(dāng)做一門生意，只是一個項目。他希望做Facebook的主宰者，讓它按照自己的意愿發(fā)展。任何來自外部的干擾都可能讓這顆幼苗夭折，所以有必要保持警惕，遠離那些捉摸不透的投資人。在他看來，盡管資金緊張，但還不到融資的地步，可以用廣告來維持運轉(zhuǎn)。另外兩個股東，薩瓦林和莫斯科維茨對此表示認(rèn)同。不久之后，為了便于開展業(yè)務(wù)，薩瓦林在弗羅里達注冊了一家公司，作為Facebook的運營機構(gòu)，扎克伯格和莫斯科維茨也被寫進創(chuàng)始人的行列。薩瓦林履行經(jīng)理職責(zé)，開設(shè)了一個銀行賬戶作為公司賬戶，他自掏腰包存入1萬美元作為運營費用，隨后便開始四處奔走拉廣告。此時Facebook用戶數(shù)量突破10萬人，覆蓋全美34所頂尖高校，大大增加了對廣告商的吸引力。一個月后，一家廣告代理公司Y2M決定在Facebook上投放廣告。Y2M首批投放的廣告中包括萬事達公司向大學(xué)生提供的一項信用卡服務(wù)，起初萬事達公司對Facebook的影響力將信將疑，采取苛刻的合作方式：只有在客戶通過Facebook上面的廣告申請辦卡時才支付廣告費。結(jié)果，這則廣告投放后一天之內(nèi)，萬事達接到的申請量便超出之前四個月總申請量的一倍。Facebook的平臺優(yōu)勢引起各方注意。Y2M和萬事達公司伸出橄欖枝，表示了向Facebook的投資意向。扎克伯格不為所動，聲稱至少2500萬美元起才會談判，結(jié)果把投資者嚇跑了。盡管開始商業(yè)化運作，但扎克伯格對廣告要求極其苛刻，只有那些符合條件的廣告商才能在他的網(wǎng)站上發(fā)布廣告。扎克伯格拒絕了高盛銀行與美世咨詢的誘人廣告價碼，只因他們的廣告太過嚴(yán)肅和商業(yè)化。平心而論，扎克伯格無意投放廣告，但顧及網(wǎng)站生存，也不得不做出適當(dāng)妥協(xié)。即便如此，他仍表現(xiàn)出強烈的主導(dǎo)意味，對廣告形式、尺寸、標(biāo)題等，做出強制規(guī)定。他似乎要讓那些財大氣粗的廣告主明白，在Facebook的世界里，自己才是規(guī)則的制定者。在某種程度上，扎克伯格的固執(zhí)讓Facebook避免了過度商業(yè)化，得以保持幽默風(fēng)趣俏皮的風(fēng)格。如果為了得到廣告費用，而放棄這些引人入勝的特質(zhì)，那無異于“殺雞取卵”了。找到對的伙伴（上）2004年暑假，扎克伯格、莫斯科維茨帶領(lǐng)幾個助手，來到加州的帕洛阿爾托，準(zhǔn)備在這里待上一段時間。在扎克伯格看來，“帕洛阿爾托有點像個圣地，所有的應(yīng)用科技都發(fā)源于那里”。他原本只為一探究竟，卻不期遇上了肖恩?帕克，并將Facebook帶到一個無比重要的關(guān)口。肖恩?帕克是那個時代的創(chuàng)業(yè)偶像，也是一個桀驁不馴、離經(jīng)叛道的花花公子，還是一個被投資人驅(qū)逐的悲情人物。早在1999年，中學(xué)生肖恩?帕克便成為肖恩?范寧創(chuàng)辦Napster的得力干將，在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中經(jīng)受洗禮。2000年，由于不當(dāng)言辭損害了公司利益，肖恩?帕克被驅(qū)逐出Napster管理層，于是出來單干，和兩個伙伴創(chuàng)辦郵件服務(wù)型網(wǎng)站Plaxo，很快籌集到數(shù)百萬美元的投資。但這一次，肖恩?帕克將隨心所欲的生活方式帶到工作當(dāng)中，Plaxo被他搞得一團亂麻，毫無條理。于是，他再次被董事會炒了魷魚，股份也化為泡影。肖恩?帕克從19歲退學(xué)參與Napster創(chuàng)建，再未繼續(xù)學(xué)業(yè)，在商業(yè)的浪潮中經(jīng)歷沉浮榮辱，已然商場老手。雖然在技術(shù)設(shè)計上，他與扎克伯格有相似之處，都是那種為了一個想法而忙得天昏地暗的技術(shù)狂人，但他在商業(yè)上的見識和生意場的經(jīng)驗卻不是青澀的扎克伯格所能比擬。2004 年3月，扎克伯格推出Facebook才一個月，肖恩?帕克便聞風(fēng)而動。他給扎克伯格發(fā)了一封電子郵件，大意是說自己認(rèn)識許多著名投資人，可以幫他引薦。一個月后，扎克伯格、薩瓦林與肖恩?帕克在紐約的一個華人餐廳會晤。扎克伯格與帕克一見如故，當(dāng)時便認(rèn)為他就是那個能將Facebook帶向成功的人，而薩瓦林卻對這個夸夸其談的家伙無甚好感。扎克伯格率隊來到加州的這個暑假，薩瓦林借口尋找廣告客戶而滯留紐約，同時他還在華爾街的一家投資銀行做實習(xí)生。這為帕克進入Facebook管理層預(yù)留了空間，也給公司重組創(chuàng)造了條件。肖恩?帕克出手大方、人脈廣泛，在公司創(chuàng)建和運營方面經(jīng)驗豐富，與投資人打交道的能力也令人佩服有加。扎克伯格相信，帕克能夠幫助自己識別風(fēng)險，將Facebook引領(lǐng)到正確的航道上去。因此，扎克伯格愈發(fā)與帕克親近，2004年9月任命他為Facebook總裁。找到對的伙伴（下）帕克果然為Facebook帶來了生氣。他引入了一些更為成熟的技術(shù)和人才，代表扎克伯格與投資人進行談判，更重要的是，他一手構(gòu)建了一個清晰合法的公司化架構(gòu)：帕克在特拉華州重新出資成立了一個公司，F(xiàn)acebook作為公司核心資產(chǎn)，扎克伯格擔(dān)任首席執(zhí)行官，并擁有大部分專利。扎克伯格與莫斯科維茨將自己在弗羅里達的公司權(quán)益轉(zhuǎn)讓給了新公司，這樣一來，薩瓦林注冊的那家公司便成為一個空殼。在新公司：扎克伯格占股51%，薩瓦林占股344%，莫斯科維茨持股比例上升到681%，肖恩?帕克為647%。所不同的是，薩瓦林的股權(quán)只是普通股據(jù)《Facebook效應(yīng)》一書披露：愛德華?薩瓦林的股權(quán)屬于普通股，扎克伯格和莫斯科維茨、肖恩?帕克的股權(quán)則屬于結(jié)構(gòu)性防稀釋的優(yōu)先股。后來，經(jīng)過幾輪融資，愛德華?薩瓦林的股份被嚴(yán)重稀釋，不足10%。薩瓦林一怒之下將扎克伯格告上法庭。最終，愛德華?薩瓦林得到一大筆財富，同時作為聯(lián)合創(chuàng)始人被寫入公司歷史，并獲得了7%的股份。。作為聯(lián)合創(chuàng)始人，薩瓦林對Facebook重組一事毫不知曉。他事后對此大發(fā)雷霆，徑直凍結(jié)了佛羅里達公司的賬戶。當(dāng)時Facebook正值關(guān)鍵時刻，薩瓦林切斷公司財源導(dǎo)致運營瀕臨停滯，幾乎相當(dāng)于毀滅性的打擊。扎克伯格不得不自掏腰包，兩人之間的裂隙加深了。相比薩瓦林，扎克伯格與肖恩?帕克更加親近。這不僅出于個人喜好，或者帕克比薩瓦林經(jīng)驗豐富，更重要的是，兩人之間的本質(zhì)不同。薩瓦林自始至終都把Facebook當(dāng)做一門生意，他在骨子里是一名精打細(xì)算的商人，盤算中從前期投資中獲得收益，這樣的人，可以共富貴，難同患難，一旦形勢轉(zhuǎn)惡，就可能甩手走人；肖恩?帕克則不同，某種程度上，他對技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)的執(zhí)著不輸于扎克伯克，他吃過投資人的虧，懂得什么對一家成長中的小公司更重要。帕克與薩瓦林的根本區(qū)別在于眼光遠近，在這方面，扎克伯格與他的觀點相一致。出于對公司遠期利益考慮，以及規(guī)避風(fēng)險的本能，在帕克與薩瓦林之間，扎克伯格其實已做出選擇。理性看待初始股2004年夏天，由于學(xué)生放暑假，F(xiàn)acebook用戶增長量有所放緩，但仍增長到20萬。扎克伯格預(yù)見到秋季開學(xué)后將爆發(fā)新一輪增長，他無法估算增長幅度，但直覺告訴他，不能錯過這個機會。暑假結(jié)束后，扎克伯格與莫斯科維茨留在了加州帕洛阿爾托，其他人則回到哈佛校園繼續(xù)未竟的學(xué)業(yè)。兩年前，18歲的扎克伯格曾經(jīng)拒絕了微軟的200萬美金和高薪工作，入讀哈佛計算機系；而此時，為了Facebook的未來，扎克伯格果斷放棄了哈佛指日可待的學(xué)業(yè)。隨著開學(xué)日期的臨近，全美各地大學(xué)紛紛要求加入Facebook，一些狂熱的學(xué)生甚至直接到帕洛阿爾托的總部去請愿。在業(yè)務(wù)擴張的壓力下，F(xiàn)acebook服務(wù)器已不堪重負(fù)，扎克伯格一籌莫展。掌控財政大權(quán)的薩瓦林拒絕解凍賬戶，扎克伯格不得不繼續(xù)墊錢。他還從父母那里借來6萬美元，用以維護服務(wù)器，但這只是杯水車薪，如果不增加服務(wù)器，F(xiàn)acebook有可能崩潰。扎克伯格清楚，只需要幾十萬美元就可以讓Facebook走出困境。而實際上，這并不難辦到，跟在他后面的投資人難以數(shù)計，只要他愿意，立刻就能獲得上百萬美元的投資。但扎克伯格同時也非常明白這樣做的代價——投資人會輕而易舉拿走Facebook部分股權(quán)。發(fā)生在肖恩?帕克身上的事情讓他對風(fēng)險投資保持警惕心態(tài)——他可不想因意見相左而被投資人踢出自己一手創(chuàng)辦的公司。為了購買服務(wù)器的幾十萬美元，冒如此大的風(fēng)險，實在不夠明智。對于那些富有成長潛力的創(chuàng)業(yè)型公司，初始股無疑是珍貴的。創(chuàng)始人對公司股權(quán)的珍視無可厚非，但應(yīng)該看到，這也是吸引投資人的所在，畢竟沒人愿意為業(yè)績平平、前景黯淡的公司花錢。扎克伯格對風(fēng)險投資的警惕源于對控制權(quán)的保護本能，但僅憑他的財力終究無法改善Facebook處境。事情已經(jīng)發(fā)展到了一個臨界點，如果有外部資金注入，F(xiàn)acebook整體價值的提升甚至可以抵消股權(quán)割讓的遺憾。扎克伯格很快意識到了這點，現(xiàn)在的問題是：要找個靠譜的投資人。掌握公司控制權(quán)肖恩?帕克在融資方面發(fā)揮了巨大作用。他為扎克伯格介紹了雷德?霍夫曼、彼得?泰爾等投資人。前者同時是社交網(wǎng)站Linkedln創(chuàng)始人，后者是專業(yè)投資人，主要投資創(chuàng)業(yè)型公司。2004年秋季的一天，扎克伯格穿著平時穿的牛仔褲、T恤衫和人字拖走進了彼得?泰爾的辦公室。他沒有因為正式場合而穿正裝，也不是為了故意引起投資人的注意而故意邋里邋遢，一切都是那么自然，全非刻意為之。扎克伯格以本來面目示人，沒有不懂裝懂，交談中遇到不懂的問題便虛心請教。這反倒給彼得?泰爾留下良好的印象，認(rèn)為這是一個“值得支持的企業(yè)家”。幾天之后，彼得?泰爾同意向Facebook投資50萬美元，獲得10%的股份，這使Facebook估價達500萬美元，泰爾認(rèn)為，這是“非常合理的股價”。相比其他投資人的出價，這個價碼稍低，但扎克伯格通過幾天的交流發(fā)現(xiàn)，彼得?泰爾不是那種干涉公司經(jīng)營的投資人，他的加入將令整個公司獲益。于是，扎克伯格接受了彼得?泰爾的投資，泰爾進入公司董事會。雷德?霍夫曼等也向Facebook進行了小額注資，大約10萬美元，進一步壓縮了創(chuàng)始團隊的股份。之所以接受他們，是因為扎克伯格看中雷德?霍夫曼等人在創(chuàng)建社交網(wǎng)站方面的豐富經(jīng)驗，以及持有的社交網(wǎng)站的執(zhí)照。對于Facebook來說，這些無形的財富可以規(guī)避許多的成長誤區(qū)。這一輪注資完成后，F(xiàn)acebook進行了重新架構(gòu)。董事會增加到四個席位，彼得?泰爾、肖恩?帕克和扎克伯格各占一席，剩余一席暫時空缺，由扎克伯格掌控。這樣一來，扎克伯格便控制了董事會的半數(shù)席位，在制度上保證了未來的投資者無法控制公司。對此，彼得?泰爾認(rèn)為沒有什么不妥，肖恩?帕克表示全力支持，他可不希望發(fā)生在自己身上的悲劇在扎克伯格身上重演。肖恩?帕克此時已經(jīng)被視為創(chuàng)始團隊中的一員，擁有了不被質(zhì)疑的權(quán)威。莫斯科維茨認(rèn)為，帕克吃過苦頭，知道如何組建一家公司，如何獲得融資，“能夠設(shè)法保護我們的利益”。避免誤入歧途莫斯科維茨和帕克將全副精力投注到Facebook，但對扎克伯格來說，F(xiàn)acebook并非他的全部。在創(chuàng)辦Facebook的同時，扎克伯格與兩位好友麥克科倫和德安杰洛一起編寫了一款程序Wirehog。這是一款分享軟件，可以上傳圖片、音頻和視頻，扎克伯格有信心讓它與Facebook并駕齊驅(qū)。他專門成立一家公司來運作Wirehog，一共五位股東，除他自己外還有兩個搭檔麥克科倫和德安杰洛，以及并不怎么看好這個項目的莫斯科維茨和肖恩?帕克。莫斯科維茨和肖恩?帕克主管Facebook，麥克科倫和德安杰洛負(fù)責(zé)Wirehog，扎克伯格統(tǒng)掌全局。肖恩?帕克認(rèn)為，“Wirehog是一個很糟的點子，會分散我們大量精力，不應(yīng)該繼續(xù)投入發(fā)展它”。但扎克伯格認(rèn)為，Wirehog的分享功能對Facebook是一種補充，他試圖把兩者結(jié)合起來。2004年11月，Wirehog正式上線運行。在Facebook主頁上，專門有一段文字對其進行說明：“Wirehog是一個社交用途的應(yīng)用程序，使朋友們可以通過該網(wǎng)站互相交流各種類型的文件。Facebook和Wirehog是兄弟公司，因為Wirehog知道你的朋友是哪些人，這樣就可以確保只有你的網(wǎng)絡(luò)中的那些人可以看到你的文件?！笨梢姡琖irehog有意借助Facebook實現(xiàn)互動。Wirehog的許多功能對Facebook用戶來說過于復(fù)雜，不受歡迎。更要命的是，Wirehog在版權(quán)上留有隱患，如果Facebook用戶通過它下載軟件，很可能因此陷入版權(quán)紛爭。認(rèn)識到這個現(xiàn)實，扎克伯格隨即把Wirehog關(guān)閉了，他已經(jīng)在這上面花了太多的時間和精力。三心二意不是什么好事，過多的雜念甚至可能滿盤皆輸。如果兩個念頭同時涌動，不妨先將勝算最大的那件做好，否則賠了夫人又折兵，而避免越陷越深的辦法就在發(fā)現(xiàn)錯誤后立即糾正。融資誤區(qū)和技巧蘋果公司、派拉蒙影業(yè)開始在Facebook上投放廣告。此外，F(xiàn)acebook也向個人用戶提供廣告發(fā)布服務(wù)，收費每天100美元。零散的廣告讓Facebook暫時財務(wù)無憂，卻無法滿足長足擴展的需求。2004年10月30日，F(xiàn)acebook用戶數(shù)量達到100萬，這時，它才成立10個月。越來越多的投資者致電扎克伯格，希望為Facebook提供風(fēng)險資金。扎克伯格無意引資，他拒絕了紅杉資本在內(nèi)的多家風(fēng)投，是因為“我確實不想接受風(fēng)險投資的注資，我不想按這一整套硅谷公司的模式來”?？偠灾?，扎克伯格不希望別人干涉他的生意，他要自己執(zhí)掌Facebook的航向。但隨著第一輪融資即將花光，如果扎克伯格不希望Facebook停滯不前，他就必須引入外部投資。一個偶然的機會，扎克伯格接觸到華盛頓郵報公司CEO丹?格雷厄姆，后者告訴他：“如果想要一個非風(fēng)險投資的投資方，或者一個不向你施壓的投資方，我們或許有意向為你的公司注資。”正當(dāng)華盛頓郵報公司與Facebook就投資事項密切接觸時，維亞康姆集團向Facebook拋來橄欖枝。維亞康姆集團愿以7500萬美元直接收購Facebook，扎克伯格放棄了這個成為千萬富翁的機會。與此同時，精明老道的肖恩?帕克故意將此事透露華盛頓郵報公司。華盛頓郵報公司很快表明態(tài)度：以600萬美元購買Facebook 10%的股份，F(xiàn)acebook的估價達到6000萬美元。維亞康姆集團是美國領(lǐng)先的傳媒集團，與華盛頓郵報公司在許多領(lǐng)域存在競爭，肖恩?帕克正是利用了這點，催促華盛頓郵報公司盡快出價，使雙方圍繞Facebook形成競爭，從而抬高了Facebook的估值。然而，塵埃尚未落定，阿克塞爾合伙風(fēng)險投資公司開出更高的價碼。阿克塞爾公司將Facebook估值抬高到1億美元，愿意花1270萬美元入股，比華盛頓郵報公司的出資額高出一倍還多。在與阿克塞爾公司的合伙人吉姆?布雷耶見面第二天，扎克伯格致電丹?格雷厄姆，想聽聽他的意見。接到扎克伯格的電話，丹?格雷厄姆第一反應(yīng)就是，“對于一個20歲的小子來說，真不錯——他打電話來并不是告訴我，他準(zhǔn)備接受其他公司的投資，而是找我商量”。丹?格雷厄姆詢問這筆投資對Facebook的重要性，扎克伯格告訴他，有了這筆錢可以更好地防止財務(wù)出現(xiàn)問題。最終，丹?格雷厄姆鼓勵他，“去吧，接受他們的投資，把公司發(fā)展好！”Facebook接受了阿克塞爾公司1270萬美元的注資。與此同時，肖恩?帕克重新架構(gòu)了公司董事會，新增至五個席位，吉姆?布雷耶和彼得?泰爾各占一席，帕克占一席，扎克伯格控制兩席，保證對Facebook擁有絕對控制權(quán)。吉姆?布雷耶對此沒有異議，讓扎克伯格放心大膽地經(jīng)營后來肖恩?帕克的無節(jié)制的行為致使Facebook名譽受損，在吉姆?布雷耶的排擠下，他被免除了總裁職務(wù)，并驅(qū)逐出董事會。肖恩?帕克第三次被自己參與創(chuàng)辦的公司驅(qū)逐，不過，這一次，他在臨走前設(shè)置了一些條款來保護自己和扎克伯格。肖恩?帕克將他原有的董事席位給予扎克伯格，使他控制了五個董事席位中的三席，而帕克自己只保住了原有的一半優(yōu)先認(rèn)股權(quán)。時至今日，扎克伯格仍與帕克保持著良好關(guān)系。。借助資本的力量阿克塞爾公司的巨額注資為Facebook提供了長足發(fā)展的本錢，2005年秋天Facebook已經(jīng)覆蓋了全美85%的大學(xué)生。2005年10月，F(xiàn)acebook用戶數(shù)量達到500萬，每天點擊量高達23億。2006年2月，應(yīng)高中生要求，F(xiàn)acebook向全美高中開放，而不再局限于大學(xué)。兩個月后，F(xiàn)acebook的高中用戶突破100萬。5月，F(xiàn)acebook進入印度高校。8月，向德國高校和以色列的高中開放。2006年9月，F(xiàn)acebook向所有互聯(lián)網(wǎng)用戶開放，只需要有效郵箱便能注冊，用戶數(shù)量迅速達到1000萬。到12月，F(xiàn)acebook上長期活躍的用戶數(shù)量突破1200萬。期間，扎克伯格拒絕了一筆75億美元的收購，并于2006年4月完成新一輪注資，獲得2500萬美元的投資。進入2007年，F(xiàn)acebook在不斷完善服務(wù)的同時開始接受第三應(yīng)用軟件，打造互聯(lián)網(wǎng)開放平臺。隨著點擊率的攀升，F(xiàn)acebook在2007年9月迅速進入全美十大網(wǎng)站之列。隨后兩年，F(xiàn)acebook進入高速增長期。隨著Facebook不斷在全世界各個國家和地區(qū)開通注冊，逐漸覆蓋了全球各大洲，用戶數(shù)量數(shù)以億計。2009年年底，F(xiàn)acebook注冊用戶達到35億，成為全球第四大網(wǎng)站。Facebook深深植入人們的生活，馬克?扎克伯格在自己官網(wǎng)聲稱：“如果Facebook是一個國家，將是世界上人口第八多的國家，略多于日本、俄羅斯和尼日利亞?！迸c此同時，F(xiàn)acebook被資本市場持續(xù)熱捧。2009年，來自俄羅斯的投資巨頭DST向Facebook注資2億美元，獲得2%的股權(quán)，F(xiàn)acebook估值達100億美元。2011年，DST聯(lián)手高盛再次向Facebook注資5億美元，占股5%，意味著對Facebook的估值達到500億美元。2011年，扎克伯格在公開場合透露Facebook用戶數(shù)量突破8億，成為全球第一大社交網(wǎng)站。身為Facebook首席執(zhí)行官，27歲的扎克伯格以40億美元身價，成為世界上最年輕的億萬富翁，還被《福布斯》評選為全球最有權(quán)力的商業(yè)領(lǐng)袖之一，而他依舊是Facebook來得最早、走得最晚的人。夢幻故事與現(xiàn)實泥土Facebook已拒絕了多筆投資或收購，并一再延遲上市時間，但2012年它終于向美國證券交易委員會提交了上市申請，計劃公開募集50億美元。如果成行，它將刷新Google在2004年創(chuàng)造的19億美元的互聯(lián)網(wǎng)公司IPO記錄，作為公司創(chuàng)始人和大股東的馬克?扎克伯格還可能以全球最年輕的億萬富翁的身份，躋身全球十大富豪行列。此時，他不過才28歲。這可真是一個夢幻般的故事！它幾乎具備了這個年代一切令人想入非非的元素：白手創(chuàng)業(yè)、年輕有為、巨額身家……它并非海市蜃樓，也不是碰巧走運，耀眼光環(huán)下，還有現(xiàn)實的鮮活泥土。扎克伯格不是一個好學(xué)生，至今也沒有顯現(xiàn)出過人的領(lǐng)導(dǎo)才能和企業(yè)家氣質(zhì)，但這并不妨礙他作為創(chuàng)業(yè)者帶領(lǐng)Facebook走向成功。與大多數(shù)創(chuàng)業(yè)型公司一樣，F(xiàn)acebook也經(jīng)歷過挫折、煎熬和迷茫，扎克伯格為其付出無數(shù)時間、精力和心血，甚至不惜與合伙人決裂。他是個能干、肯干的家伙，即便今天，通宵達旦編程對他來說仍是家常便飯。但這些都不是我們討論的重點。就像人們常說的那樣，努力不一定成功，不努力肯定不能成功。Facebook走到今天這一步，除了必不可少的汗水，冥冥之中的運氣，還有其他更隱蔽的硬性因素，比如創(chuàng)始人的極客基因，團隊血液更新，資本注入、公司架構(gòu)以及行業(yè)潮流的助推。這些綜合因素共同促使Facebook從草創(chuàng)團隊向高效組織進化，逐漸形成自我更新的能力，以內(nèi)生力量破繭而出。自古以來，交流便是生命本能，催生繁雜多樣的行為，其中更蘊含無盡商機。人類世界進入到互聯(lián)網(wǎng)時代后，釋放出交流的無限可能。光纖、電纜把一臺臺計算機鏈接起來，借此實現(xiàn)信息傳遞，當(dāng)人加入其中，便有了語言的交流和思想的碰撞。另一方面，人們總是呼喚更便捷高效的方式，對分享與溝通的渴求，推動著互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新，這正是Facebook得以存在并壯大的原因。Facebook從哈佛到常春藤盟校，從全美到全球，急速膨脹的用戶基數(shù)證明了其存在的必要?？梢哉f，F(xiàn)acebook找到了一條被人們認(rèn)同、接受的交流途徑，它是符合時代潮流的。符合潮流是一回事，生存下去則是另一回事。如果沒有一個執(zhí)著的創(chuàng)始人，一支抱有相同價值觀的團隊，以及寬容的創(chuàng)新空間和寬松的資本環(huán)境，F(xiàn)acebook可能僅此而已，無疾而終。在它之前，僅常春藤盟校就有若干校園社交網(wǎng)站，更不用說貨真價實的MySpace和Friendster了。扎克伯格鐘愛他的網(wǎng)站，除了為之日夜編程，另一個表現(xiàn)是，不容外部勢力影響它的形勢和內(nèi)容。濃縮來看，他具有極客的典型特征，對技術(shù)如癡如醉，屬于工作起來便每日每夜的那種人，并具有獨特的審美視角和產(chǎn)品觀念，追求趣味和快樂，產(chǎn)品首先要“酷”，然后才是其他。扎克伯格會因為氣味不投而將廣告客戶拒之門外，也不會為了虛假的和平向合伙人愛德華多?薩瓦林作出絲毫讓步。他最愛的是他的網(wǎng)站，其他一切靠邊站。薩瓦林的出局和肖恩?帕克的加入都是出于公司健康發(fā)展的需要，而當(dāng)肖恩?帕克貢獻完自己的力量，坦然接受了出局命運。肖恩?帕克重新架構(gòu)了Facebook，這對其產(chǎn)生了深遠影響——不僅使之成為一家現(xiàn)代化公司，進入規(guī)范、高效運行的軌道，更為關(guān)鍵的是，帕克以自身經(jīng)歷引起扎克伯格對風(fēng)險資本的驚覺，并在公司架構(gòu)上出謀劃策，為扎克伯格保有Facebook控制權(quán)建立了合法基礎(chǔ)。作為創(chuàng)始人，扎克伯格是Facebook當(dāng)之無愧的靈魂，但從才能上看，他并不適合管理一家公司。好在肖恩?帕克建立的全新的公司組織，令他得以選賢任能，聘請雪莉?桑德伯格作為首席運營官。后者把Facebook從財務(wù)困頓中解救出來，將流量、用戶與平臺，轉(zhuǎn)化為廣告、游戲和現(xiàn)金流。由此我們看到，F(xiàn)acebook的盈利能力迅速提升，對投資人的吸引力同步增加。最后一點，資本環(huán)境對創(chuàng)新的包容，對創(chuàng)業(yè)的培育，從外部支撐著Facebook一路漸行漸遠。當(dāng)然，隨著Facebook的上市，資本也將獲得豐厚回報。這本來就是一個多贏的結(jié)局。小結(jié)：扎克伯格的偏執(zhí)與理性扎克伯格有著對興趣與愛好的偏執(zhí)追求。從Synapse到Facemash，再到FaceBook，他對技術(shù)的執(zhí)著令人印象深刻。他代表了典型的極客主義，即技術(shù)至上主義，甚至為此屢屢放棄巨額收購?？梢源_定，扎克伯格連續(xù)創(chuàng)業(yè)成功，是拜不間斷的靈感與強大的創(chuàng)造力所賜。但同時更應(yīng)該看到，他對資本的理性保證了企業(yè)的控制權(quán)，這是肖恩?帕克入局與愛德華?薩瓦林出局的根本原因。扎克伯格對創(chuàng)業(yè)伙伴的選擇和拋棄并非完全出自個人恩怨，而是立足當(dāng)下，著眼于企業(yè)的長遠發(fā)展，既不為人情事故所累，也不被資本所惑，在資本與控制之間取得了適當(dāng)?shù)钠胶?。如果說創(chuàng)造力是連續(xù)創(chuàng)業(yè)的本源，那么，理性心態(tài)則是保證企業(yè)步入正軌、良性運行的潛在因素。扎克伯格恰恰具備了這兩項素質(zhì)，所以才能不斷冒出新點子，并將之付諸現(xiàn)實。扎克伯格的啟示在于：一、執(zhí)行力與創(chuàng)意力同樣重要?？梢园l(fā)現(xiàn)，校園社交網(wǎng)站并非扎克伯格首創(chuàng)，比之起步早者大有人在，比如文克萊沃斯兄弟，此外，全美其他高校也有類似網(wǎng)站。然而，F(xiàn)acebook從無到有，從小到大，最后風(fēng)靡世界，令他者相形見絀，當(dāng)中最關(guān)鍵的因素是扎克伯格的高度執(zhí)行能力。扎克伯格同時進行著許多創(chuàng)意和項目，與其說是在“亂槍打鳥”，不如說在其中尋找創(chuàng)造的快樂，那才是他人生的常態(tài)。搭建Facebook期間，扎克伯格晝夜奮戰(zhàn)，不覺疲倦，“超級宅人”將創(chuàng)意變?yōu)楝F(xiàn)實，對技術(shù)的狂熱與創(chuàng)造的偏執(zhí)成就了Facebook的步步壯大。二、分工與協(xié)作。扎克伯格非常清楚自己的專長于不足，所以才邀請薩瓦林加入，一同創(chuàng)業(yè)。在當(dāng)時，薩瓦林確是扎克伯格所能接觸到的最合適的合伙人，他在Facebook早期的作用與扎克伯格的眼光一樣重要。退一步講，扎克伯格需要他這樣一個精明人打理日常事務(wù)。三、與高人為伍。隨著環(huán)境的改變，扎克伯格發(fā)現(xiàn)薩瓦林成為整個團隊中的短板，比他高明、合適的人大有人在。對于一家成長中的創(chuàng)業(yè)型公司來說，需要有經(jīng)驗的領(lǐng)路人，于是有了肖恩?帕克入局與愛德華?薩瓦林出局。后來，肖恩?帕克在完成自己的使命之后再一次從Facebook出局，其實也是基于同樣的道理。公司總是渴求更優(yōu)秀的人才，優(yōu)勝劣汰在所難免。四、保持控制權(quán)。唯一不變的，是扎克伯格對Facebook的控制權(quán)，這是他從肖恩?帕克身上汲取到的最重要的教訓(xùn)之一?？刂茩?quán)是公司所有權(quán)的反應(yīng)。從根本上講，創(chuàng)始人總是希望保持原始股份，只是由于資金問題而不得不引入外部投資，在這個過程中，他們常常處于被動地位，甚至丟掉控制權(quán)。一個重要原因是，他們在財務(wù)不佳時才想起引資，導(dǎo)致公司估值過低，客觀上為投資方提供了趁虛而入的機會。當(dāng)然，這并非說，瀕臨危機時不應(yīng)引入外部資本，而是要妥善地甄選投資人。有時候，一個志趣相投的投資人可以將公司領(lǐng)出迷途。

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著名媒體人 何力《創(chuàng)業(yè)家》雜志創(chuàng)始人 牛文文著名電視節(jié)目主持人 袁岳TechWeb網(wǎng)站 創(chuàng)始人 祝志軍原《中國企業(yè)家》主編 李岷《商業(yè)的常識》作者 申音誠意推薦！不能靠一時的靈感或才華，而是需要一年又一年的實踐和努力。凡是了不起的事情都需要大量的努力?！R克?扎克伯格促使我不斷前進的動力是我能通過Android接觸許許多多人，如果有31億人在用手機，那么這就是接觸人們的偉大途徑。——安迪?魯賓回想起來，許多的挫折其實都是好事。如果你無法獲得融資，那么這將迫使你自食其力，找到讓公司生存下去的創(chuàng)造性方法?！x家華創(chuàng)業(yè)是立足自身獲得成功的最佳途徑。這不僅會為你今后的生活打下經(jīng)濟基礎(chǔ)，還會為你帶來更多的東西：鍛煉你的創(chuàng)造力、競爭力，全面提升你的能力、豐富你的生活。在創(chuàng)業(yè)的同時，你也會因為對其他人的生活有所貢獻而感到滿足。除此之外，也許最重要的是你贏得了自由：自由地安排時間、自由地按照自己的方式行事、自由地嘗試新點子并考驗自己的才能?！穫?約翰遜創(chuàng)業(yè)和一個人的性格相關(guān)。不是所有人都適合創(chuàng)業(yè)。有些人天生就比較保守，不愿意承擔(dān)太多風(fēng)險；有些人好面子?；聿怀鋈ィ挥行┤藘?nèi)向，不太愿意和別人交往和溝通。這些人可能不太適合創(chuàng)業(yè)，至少不太適合單獨創(chuàng)業(yè)。必要的話可以找互補的伙伴一起創(chuàng)業(yè)?！剧?/pre>


編輯推薦
《天生創(chuàng)業(yè)狂》編輯推薦：Facebook商業(yè)神童：馬克?扎克伯格、Android系統(tǒng)之父：安迪?魯賓、35歲成為億萬富翁：謝家華、十幾歲連環(huán)創(chuàng)業(yè)成功：卡梅倫?約翰遜、攜程、如家、漢庭、納斯達克“連中三元”：季琦、是創(chuàng)業(yè)元老又是創(chuàng)業(yè)新貴，更是貼心天使投資人：雷軍、“藍籌創(chuàng)業(yè)家”：孫陶然、創(chuàng)業(yè)最成功的華人女性，HTC掌門人：王雪紅。創(chuàng)業(yè)，是一場九死一生的博弈，也是創(chuàng)業(yè)狂們不顧一切的賭博。但要知道，成功者總有其特質(zhì)和秘訣，也有許多不為人知的共性……創(chuàng)業(yè)和一個人的性格相關(guān)。不是所有人都適合創(chuàng)業(yè)。有些人天生就比較保守，不愿意承擔(dān)太多風(fēng)險；有些人好面子。豁不出去；有些人內(nèi)向，不太愿意和別人交往和溝通。《天生創(chuàng)業(yè)狂》捕捉了近年活躍的8名創(chuàng)業(yè)家的精彩傳奇。





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