王傳福的創(chuàng)新智慧

前言

創(chuàng)新是科學(xué)，還是藝術(shù)？    21歲的時候，他從中南工業(yè)大學(xué)冶金物理化學(xué)系畢業(yè)進(jìn)入北京有色金屬研究院。    26歲的時候，他成為北京有色金屬研究總院高級工程師、副教授。    27歲的時候，北京有色金屬研究院在深圳成立比格電池有限公司，由于和他的研究領(lǐng)域密切相關(guān)，他被任命為公司總經(jīng)理。    29歲的時候，一個偶然機(jī)會，他放棄舒服日子，去做了苦行僧——開創(chuàng)一個在當(dāng)時可以看到市場空間卻無任何核心資源的企業(yè)——比亞迪。    36歲的時候，在國內(nèi)外企業(yè)圍剿下，歷經(jīng)七載春秋，他神奇般地將公司的鎳鎘電池的產(chǎn)銷量做到全球第一、鎳氫電池排名第二、鋰電池排名第三，成為享譽(yù)全球的“電池大王”。    37歲的時候，他又斥巨資高歌猛進(jìn)汽車行業(yè)，面對已經(jīng)紅海一片的汽車市場，誓言成為“汽車大王”。    41歲的時候，比亞迪在深圳展示了其多年研發(fā)的鐵電池成果——以鐵電池為動力之一的F6DM轎車正式亮相。其核心技術(shù)鐵電池一度成為商業(yè)神話。    43歲的時候，F(xiàn)3以29萬多輛的銷量成為當(dāng)年中國車市單一車型銷量冠軍，其發(fā)展速度被譽(yù)為“火箭速度”。同年，胡潤研究院公布：他以財富人民幣350億元成為當(dāng)年的中國首富……    他就是王傳福。    從王傳福的傳奇故事中，我們不難發(fā)現(xiàn)：王傳福的發(fā)展是直線型，即使有曲線，其總體方向也都是向上延伸。由此，大家都不禁會問：是什么因素成就了這位商界奇才？很多人認(rèn)為是智慧、能力和汗水，而王傳福卻認(rèn)為：最關(guān)鍵是敢于創(chuàng)新。    創(chuàng)新是支撐比亞迪走向一個又一個成功的航標(biāo)塔，穿越一重又一重巨浪的關(guān)鍵力量。那什么才是創(chuàng)新呢？如何做到創(chuàng)新呢？多年來，大家一直爭論不休，不見定論，唯有參照諸多成功者的前行足跡。    有人認(rèn)為，創(chuàng)新是科學(xué)，一切遵循科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)；也有人說，創(chuàng)新是藝術(shù)，創(chuàng)新無定式。其實(shí)，這都沒有對和錯，只要看創(chuàng)新帶來的結(jié)果，消費(fèi)者掌聲的多寡足以說明一切。就像“無論黑貓白貓，只要能抓到耗子就是好貓”一樣，以結(jié)果證成效。因此，我們需要從成功案例中去總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，從標(biāo)桿企業(yè)中找方法和規(guī)律。我們從王傳福的商業(yè)神話中可以看到，在他引導(dǎo)下的創(chuàng)新既是科學(xué)，更是藝術(shù)?；蛟S正因此，他的很多創(chuàng)新是顛覆性的，甚至讓人無法理解。最終，飽受非議的他就是通過這種混合創(chuàng)新模式，創(chuàng)造了一個又一個商業(yè)傳奇。    一、科學(xué)性創(chuàng)新    科學(xué)性創(chuàng)新就是以科學(xué)理論或者方法作為創(chuàng)新指導(dǎo)方向。王傳福所推崇的家文化，就是通過心理學(xué)家馬斯洛提出的五層次需求理論，構(gòu)建了滿足不同員工需求的制度文化，把形形色色的“小家”組建成了一個溫馨的、一體化的“大家”，最終形成了“家庭一學(xué)校一軍隊”三角形、穩(wěn)固的文化架構(gòu)。這是典型的科學(xué)化管理模式。此外，鐵電池的成功研發(fā)、電動車震驚世界等創(chuàng)新傳奇，無不是創(chuàng)新科學(xué)的結(jié)晶，更是科學(xué)管理的成功體現(xiàn)。另外，比亞迪在品質(zhì)管控、工藝流程方面的創(chuàng)新也都是依據(jù)科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行創(chuàng)新引導(dǎo)。由此可見，創(chuàng)新有了科學(xué)作為基礎(chǔ)，可以使其更堅固。    二、藝術(shù)性創(chuàng)新    藝術(shù)性創(chuàng)新就是依據(jù)人性特點(diǎn)、市場環(huán)境進(jìn)行的反常規(guī)、反傳統(tǒng)，甚至是顛覆性的創(chuàng)新。實(shí)際上，創(chuàng)新不僅是科學(xué)，還是藝術(shù)。也只有具有藝術(shù)化創(chuàng)新的把握，才能創(chuàng)造更多的商業(yè)傳奇。蘋果、谷歌、IBM皆是如此。而在比亞迪也能看到這樣的創(chuàng)新案例。目前，比亞迪的員工數(shù)量完全可以用“人山人?！眮硇稳荩鳛椤耙患抑L”的王傳福卻把管理引向藝術(shù)化路徑——簡單管理，28個事業(yè)部只向王傳福一個人匯報，把大家都批判的集權(quán)管理做成了成功楷模。按照常規(guī)管理模式，金字塔形管理是大型企業(yè)中常見的管理模式，但王傳福卻通過這種“非復(fù)印”管理模式，避免了大企業(yè)的臃腫病、拖拉病，讓企業(yè)雖為龐大的巨人，在行動上卻能做到迅如脫兔，這是典型的藝術(shù)化管理變革所帶來的益處。    此外，為了給新員工鍛煉和實(shí)踐的機(jī)會，王傳福也采取了藝術(shù)管理模式。剛畢業(yè)的大學(xué)生，一上來就接觸整車項目，且每年花幾千萬元購買全球最新名車，讓這些學(xué)生們練習(xí)拆卸。其中，不乏寶馬、奔馳、保時捷等。面對如此昂貴的車型，有年輕研發(fā)人員不敢輕易“下手”，王傳福竟然用鑰匙把車劃破，然后讓這些學(xué)生“拆破損車”，在這種藝術(shù)化管理的氛圍中，這些學(xué)生很快成長為工程師。按照王傳福的話說：“如果你把人看作創(chuàng)造者，他就是設(shè)計師?！边@種反傳統(tǒng)的創(chuàng)新管理，在比亞迪隨處可見。    三、融合性創(chuàng)新    實(shí)際上，王傳福的很多創(chuàng)新都游走在科學(xué)與藝術(shù)之間，是無法進(jìn)行嚴(yán)格區(qū)分的。比如制造模式，通過“機(jī)器+工人=機(jī)械手”的半自動化模式生產(chǎn)高性價比汽車。在其中，機(jī)器部分毫無疑問是科學(xué)，而與工人組合后的半自動化模式卻有藝術(shù)化色彩，但王傳福通過科學(xué)管理，其生產(chǎn)品質(zhì)一如標(biāo)準(zhǔn)化、自動化的管控，且通過工藝創(chuàng)新節(jié)省了成本，使生產(chǎn)也變得更靈活多變。這就是一個典型的科學(xué)與藝術(shù)的融合。此外，還有非專利技術(shù)的集合、垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈等，都是兩者結(jié)合的經(jīng)典案例。如上所言，無論科學(xué)還是藝術(shù)，都是以結(jié)果為準(zhǔn)繩。堅持高性價比競爭力的比亞迪，創(chuàng)造了很多不尋常，而這其中自然離不開王傳福的創(chuàng)新智慧。    實(shí)踐出真知。我們從王傳福的創(chuàng)新智慧中不難發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新確實(shí)是科學(xué)，也更是藝術(shù)。甚至可以說是“藝術(shù)為體，科學(xué)為用”。實(shí)際上，王傳福的這些創(chuàng)新智慧在我們進(jìn)行創(chuàng)新變革時，確實(shí)是一個很好的借鑒。在此，我需要提醒大家的是，所有模式都不是用來直接復(fù)制的，因?yàn)閺?fù)制比亞迪模式是難以成功的，這不是簡單地在電腦上復(fù)制“文件”。市場背景、團(tuán)隊構(gòu)成、企業(yè)文化，甚至企業(yè)管理者，都不一樣，談何全面的成功復(fù)制？但是，王傳福的智慧、思維卻是可以復(fù)制的，思想可以武裝到任何行業(yè)、任何地點(diǎn)、任何時間。思想無敵，智慧可用。我的終極愿望就是，通過本書，能讓“思考者行動，行動者思考”。    在此，我還需要說明的是：因?yàn)闀r間和能力所限，書中疏漏和不當(dāng)之處在所難免。由于經(jīng)常出差，使撰寫工作時斷時續(xù)，更讓我的整體思路變成了散點(diǎn)整合。此外，在本書撰寫過程中，我也參考了很多媒體對比亞迪的采訪報道以及中外專家的智慧思想，在此一并表示感謝。如果沒有這些基礎(chǔ)素材，很多思路將難以獲取和延伸。最后，希望本書能給大家?guī)ヒ恍┧伎肌⒁恍┙梃b。    龍嘯    2011年5月15日

內(nèi)容概要

本書簡介：每個著名企業(yè)家都有其獨(dú)步天下的“秘技”，也是其最耀眼的閃光點(diǎn)。王傳福憑借其對技術(shù)和創(chuàng)新的執(zhí)著，帶領(lǐng)比亞迪馳騁電池和汽車兩大行業(yè)，成為中國首屈一指的高端制造型企業(yè)。
作為又一中國首富，王傳福以獨(dú)樹一幟的電池研發(fā)技術(shù)打敗日本電池廠商、以獨(dú)特的“人海戰(zhàn)術(shù)”切入電動汽車領(lǐng)域，成為中國數(shù)一數(shù)二的高科技富豪。在大多數(shù)人埋頭制造的中國，他如何以出人意料的“創(chuàng)新”贏得世界最前端的科技競爭？
李大千編著的本書深入分析了王傳福的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和企業(yè)管理實(shí)踐，以創(chuàng)新為切入點(diǎn)，解讀王傳福的技術(shù)革新理念和管理哲學(xué)，值得廣大制造企業(yè)管理者借鑒。

作者簡介

李大千，傳媒人，營銷人。多年來一直致力于不同規(guī)模、不同行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)研究，以找尋可以學(xué)以致用的“戰(zhàn)略、戰(zhàn)役和戰(zhàn)術(shù)”?，F(xiàn)為《銷售與市場》雜志社華東辦事處總經(jīng)理、《銷售與市場》資深研究員、中小企業(yè)研究中心總策劃。

書籍目錄

前言  創(chuàng)新是科學(xué)，還是藝術(shù)？
第一部分  創(chuàng)新準(zhǔn)備：一慢二看三通過
第一章  一慢：從戰(zhàn)術(shù)拍腦門到戰(zhàn)略協(xié)同力
  創(chuàng)新基因：文化沐雨與戰(zhàn)略協(xié)同
  案例·創(chuàng)新長跑：戰(zhàn)略協(xié)同的“發(fā)動機(jī)”
  本章啟示掌控創(chuàng)新的“東西南北”
第二章  二看：看企業(yè)之近、看市場之遠(yuǎn)
  創(chuàng)新方向：麻省理工的三句箴言
  案例·市場縫隙：企業(yè)由近及遠(yuǎn)的戰(zhàn)略跳躍
  本章啟示  突破創(chuàng)新的“四面埋伏”
第三章  三通過：定產(chǎn)品、養(yǎng)人員、做營銷
  創(chuàng)新實(shí)踐：做好你自己的一二三
  案例·創(chuàng)新實(shí)踐：三步落地生根定市場乾坤
  本章啟示  把握創(chuàng)新的四個實(shí)踐維度
第二部分  創(chuàng)新智慧：煉就“五”藝高強(qiáng)
第四章  發(fā)展創(chuàng)新：多元變“補(bǔ)元”的袋鼠模式
  找到多元化創(chuàng)新的“有效半徑”
  案例·袋鼠戰(zhàn)略：從IT到汽車的完美“復(fù)制”
  本章啟示破譯成功多元化的四個密碼
第五章  管理創(chuàng)新：“家文化”成就企業(yè)軟實(shí)力
  文化是企業(yè)創(chuàng)新的源泉
  案例·家文化：五層需求構(gòu)建“軍隊—學(xué)?！彝ァ?br />  本章啟示如何讓企業(yè)文化成就軟實(shí)力？
第六章  營銷創(chuàng)新：世界推土機(jī)下的“六海”競爭
  什么是“六?！钡膭?chuàng)新革命
  案例·混合模式：“六海”創(chuàng)新的組合聚變
  本章啟示  混合創(chuàng)新的無定式
第七章  成本創(chuàng)新：擰毛巾中的般武藝
  構(gòu)建成本戰(zhàn)略的四層境界
  案例·成本戰(zhàn)略：擰干毛巾的真功夫
  本章啟示成本創(chuàng)新的四個戰(zhàn)略動作
第八章  戰(zhàn)略創(chuàng)新：產(chǎn)業(yè)鏈中的垂直整合
  21世紀(jì)的競爭是產(chǎn)業(yè)鏈競爭
  案例·大產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略：垂直整合的發(fā)展魔方
  本章啟示  整合創(chuàng)新的三道法門
第三部分  創(chuàng)新陷阱：十字路口的五色燈
第九章  紅色陷阱：你的企業(yè)距離安全有多遠(yuǎn)
  讓你的產(chǎn)品遠(yuǎn)離專利風(fēng)險
  案例·專利鏖戰(zhàn)：一切技術(shù)都是紙老虎
  本章啟示如何捅破技術(shù)窗戶紙？
第十章  綠色陷阱：你的產(chǎn)品距離未來有多遠(yuǎn)
  尋找企業(yè)的“第二曲線”
  案例·電動車：比亞迪未來的“第二曲線”
  本章啟示  如何找到未來的“第二曲線”？
第十一章  藍(lán)色陷阱：你的產(chǎn)品距離終端有多遠(yuǎn)
  從“端戰(zhàn)爭”到“端戰(zhàn)略”
  案例·消費(fèi)者“按鈕”：比亞迪的成功細(xì)節(jié)
  本章啟示  如何打贏你的終端戰(zhàn)？
第十二章  黑色陷阱：你距離創(chuàng)新精神有多遠(yuǎn)
  創(chuàng)新是企業(yè)家特有工具
  案例·創(chuàng)新思維：王傳福的六脈神劍
  本章啟示  企業(yè)家如何培養(yǎng)創(chuàng)新精神？
第十三章  紫色陷阱：你距離營銷創(chuàng)新有多遠(yuǎn)
  客戶價值才是創(chuàng)新核心
  案例·比亞迪營銷創(chuàng)新的中國智慧
  本章啟示  如何做好營銷創(chuàng)新？
后記  理念創(chuàng)新：看山是山，看水是水

章節(jié)摘錄

創(chuàng)新紅綠燈下的“一慢二看三通過”    現(xiàn)在，“創(chuàng)新”已經(jīng)是各個領(lǐng)域的口頭禪、流行語，談話中動輒就是創(chuàng)新，一度呈泛濫成災(zāi)之勢。    但大家對創(chuàng)新的理解往往是五花八門，甚至是“瞎子摸象”。那么，創(chuàng)新到底是什么呢？在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，創(chuàng)新概念源自世界著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特在1912年出版的《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》。熊彼特在這部著作中明確提出：創(chuàng)新是指把一種新的生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新結(jié)合”引入生產(chǎn)體系。它基本包括下面五種情況：一是引入一種新產(chǎn)品，也就是創(chuàng)造出消費(fèi)者還不熟悉的產(chǎn)品或者發(fā)掘出一種產(chǎn)品的新特性；二是引入一種新的生產(chǎn)方法，也就是創(chuàng)建大家在實(shí)踐中還未知悉的生產(chǎn)方法；三是開辟一個新的市場，也就是企業(yè)開創(chuàng)以前不曾進(jìn)入的市場，即開拓出一種新的渠道或市場；四是獲得原材料或半成品的一種新的供應(yīng)來源，這是供應(yīng)環(huán)節(jié)的創(chuàng)新；五是實(shí)現(xiàn)任何一種工業(yè)的新組織，比如形成一種壟斷地位或者打破一種壟斷地位都屬于這個范疇。    回歸市場層面，這樣的創(chuàng)新案例比比皆是。比如微軟通過產(chǎn)品的不斷更新?lián)Q代的策略來壟斷市場：比如比亞迪通過“工人+工具”的半自動化生產(chǎn)模式完成生產(chǎn)制造的創(chuàng)新；比如蘋果在移動PC、MP3、電紙書、游戲機(jī)之間找到功能集成的新市場空隙……這些都是對熊彼特的“創(chuàng)新”概念的實(shí)踐驗(yàn)證。其實(shí)，從眾多案例本身而言，創(chuàng)新就是打破慣性思維，借助某些技術(shù)或者跳出常規(guī)的智慧，把很多常態(tài)中的所謂“不可能”變成“可能”。也正是基于這一個顯著特點(diǎn)，創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)市場破局的神方良藥。    市場短兵相接的白熱化競爭，把很多企業(yè)壓在冰底，面對頭頂厚厚的冰層，很多企業(yè)難以翻身，尋求“神藥”的想法也就在心中潛滋暗長了。眾所周知，作為中國企業(yè)，特別是中小型企業(yè)，既要面對不對等競爭，還要面對動態(tài)競爭。一方面，要跟資本、管理、技術(shù)等全面領(lǐng)先的跨國公司市場爭奪市場蛋糕。這種一場接一場的不對等戰(zhàn)役，多處于“逆水行舟”的危險處境。在很多時候，如果稍有松懈，就會被海水無情地打翻，甚至跌進(jìn)無情的冰層間；另一方面，也要跟國內(nèi)同行展開近距離的巷戰(zhàn)。龐大的市場疆域，也造就了日新月異、千變?nèi)f化的動態(tài)式競爭，讓很多企業(yè)不得不以變制變。最要命的還不止這些，而是競爭者彼此之間往往非常熟悉，很容易復(fù)制或取代你現(xiàn)有的優(yōu)勢。由于相互之間更為了解，其競爭也就更顯得艱辛。在這種競爭背景下，很多謀求快速發(fā)展的中小型企業(yè)一直身處“內(nèi)憂外患”的競爭狀態(tài)中。稍不留神，就很快會被對手甩在后面，“三年河?xùn)|，三年河西”已經(jīng)成為競爭常態(tài)。尤其是隨著生產(chǎn)過剩時代的到來，市場很容易被攪成一塊巨大的泥團(tuán)，跟隨者難以實(shí)現(xiàn)超越，領(lǐng)先者也無法甩掉跟隨者。換一個方式來講，就是你今天憑借某一點(diǎn)創(chuàng)新超越了我，明天我又借助另一個熱點(diǎn)超過了你。在此時，如果沒有持續(xù)的、獨(dú)特的創(chuàng)新模式，企業(yè)不僅無法成長，還會面臨被競爭對手蠶食、拖垮，甚至被鯨吞的危機(jī)。在市場的壓迫下，創(chuàng)新必然成為很多企業(yè)的唯一選擇。    近十多年來，國內(nèi)企業(yè)的創(chuàng)新已經(jīng)有了飛速發(fā)展與全新變革：渠道創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等，都曾讓人們耳目一新，甚至贊嘆不已。但結(jié)果呢？很多創(chuàng)新就像流行音樂一樣，匆匆地去，一如匆匆地來，留下的只是一絲絲慨嘆。對此，甚至還有人半開玩笑地說：“不創(chuàng)新等死，創(chuàng)新是找死?！笔聦?shí)不就是如此嗎？三株憑借渠道創(chuàng)新，風(fēng)光四年后，幾乎是一夜之間就倒下了；秦池憑借傳播創(chuàng)新，曾號稱“每天開進(jìn)央視一輛桑塔納，開出一輛豪華奧迪”，結(jié)果也是曇花一現(xiàn)；憑借概念創(chuàng)新的“爆果汽”，在2003年由健力寶公司的主導(dǎo)下橫空出世，但短暫的時尚旋風(fēng)后，卻是銷聲匿跡；匯源憑借產(chǎn)品創(chuàng)新，找到了男女需求差異化的切入點(diǎn)，將“他+她一”推向市場，就在行業(yè)一片喝彩的時候，可誰又料到創(chuàng)新道路“百戰(zhàn)多”，最終倒在了充滿掌聲的舞臺上。類似的夢斷創(chuàng)新路的案例有很多，很多創(chuàng)新產(chǎn)品(企業(yè))往往是風(fēng)光了幾年后，就被消費(fèi)者無情地拋棄了，這也難怪有了“不創(chuàng)新等死，創(chuàng)新是找死”的偏激論斷。    那么，到底是什么原因造成了這些創(chuàng)新的猝死和短命？為什么這些創(chuàng)新不能幫助企業(yè)走出泥潭，引領(lǐng)企業(yè)未來？    實(shí)際上，創(chuàng)新是一種長跑戰(zhàn)略，而不少企業(yè)卻把它看作短跑戰(zhàn)術(shù)。目前，很多企業(yè)管理者都肯定地認(rèn)為，創(chuàng)新就是想方設(shè)法地吸引消費(fèi)者，以此達(dá)到銷量的領(lǐng)跑。這原本沒有錯，創(chuàng)新的目的就是創(chuàng)造更多的利潤。但創(chuàng)新是一個戰(zhàn)略體系，是伴隨企業(yè)成長的“馬拉松”，而不是幫助企業(yè)渡難關(guān)的階段性戰(zhàn)術(shù)，也不是僅僅做了“短跑”準(zhǔn)備，就可以“乘風(fēng)破浪”。企業(yè)要想護(hù)佑創(chuàng)新戰(zhàn)略走長遠(yuǎn)，并能夠產(chǎn)生長久的效益，企業(yè)必須有相匹配的管理、文化等綜合能力。這樣，才能讓創(chuàng)新成為長跑戰(zhàn)略。秦池光顧著做銷量了，竟然連產(chǎn)品品質(zhì)的基本原則都放棄了。這種創(chuàng)新如何走遠(yuǎn)？內(nèi)行看行情，外行看熱鬧。    P3-5

后記

理念創(chuàng)新：看山是山，看水是水    在2002年，一直踩在時代脈搏上的IBM推出了新主張：“你On Demand(隨需應(yīng)變)了沒有？”風(fēng)雨百年，IBM每次都能搶在進(jìn)入“生命周期”最后階段快速轉(zhuǎn)型，找到“第二曲線”，完成幾乎是脫胎換骨的“創(chuàng)新”，踏上全新發(fā)展的“生命周期”。這其中的奧秘完全可以概括為四個字——“隨需應(yīng)變”。    同樣，在中國也有如此“善變”的企業(yè)。比亞迪用八年時間，成為與三洋、索尼等全球電池巨頭同臺競技的“電池大王”。就在大家艷羨其“肥肉”市場時候，王傳福又跨越到汽車領(lǐng)域，顛覆性地破開市場堅冰，并用兩年時間開創(chuàng)了單車銷量第一的奇跡。隨后，他又用了六年時間，邁上新能源汽車領(lǐng)域的世界制高點(diǎn)。撥開市場迷霧，王傳福也在搶占企業(yè)戰(zhàn)略的“第二曲線”。    從表面看，無論是IBM，還是比亞迪，以及很多企業(yè)都在尋找發(fā)展的“第二曲線”，并由此進(jìn)行著“隨需應(yīng)變”的不斷創(chuàng)新，其實(shí)這已經(jīng)超越了簡單產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，這已經(jīng)是企業(yè)家的“理念創(chuàng)新”思維。它不僅要關(guān)注市場、消費(fèi)者，還要關(guān)注趨勢，甚至是國家政策。此外，也要關(guān)注對手(現(xiàn)有行業(yè)和新開拓行業(yè))的強(qiáng)弱點(diǎn)……在這些基礎(chǔ)上，才能形成最終的顛覆性創(chuàng)新。而當(dāng)我們看到這個創(chuàng)新時候，它已經(jīng)成為一種表象和過去時。其實(shí)，這是在現(xiàn)有的模式、基礎(chǔ)、環(huán)境之下做出創(chuàng)新改變。從某種意義上看，這已經(jīng)不是原來的“山”和“水”。因?yàn)樗M(jìn)行的往往就是顛覆過去！    深入這些案例的核心，我們還會發(fā)現(xiàn)：這些創(chuàng)新都是指以價值增值為最終目標(biāo)，通過利用并行的方法把企業(yè)各創(chuàng)新要素(如觀念、文化、戰(zhàn)略、技術(shù)等)、創(chuàng)新能力和創(chuàng)新實(shí)踐整合在一起，從而產(chǎn)生新的核心競爭力。實(shí)際上，就是以用戶的需求作為推動力，以競爭市場的現(xiàn)狀為參照，把多種需求和差異化整合，最終形成差異化的、交互的創(chuàng)新系統(tǒng)和持續(xù)的核心競爭力。這種創(chuàng)新戰(zhàn)略自然還是一種組合聚變模式。因此，萬變不離其理，這似乎還是那個“山”和“水”。    實(shí)際上，做到這種理念創(chuàng)新很簡單。我從眾多的企業(yè)成功案例中，總結(jié)出“五看”和“五敢”，以此就能找到這個路徑。五看就是“看消費(fèi)者、看市場、看自己、看對手、看政策”，而五敢就是“敢想、敢做、敢鉆、敢說、敢改”。在“五看”中，需要企業(yè)家看清楚市場、消費(fèi)者的顯性需求和隱性需求，了解自己、對手的資源和優(yōu)劣，循此就可以找到創(chuàng)新突破點(diǎn)，并以此整合、組織相關(guān)資源，做到組合聚變。此外，還可以通過借助國家相關(guān)政策和把握世界發(fā)展趨勢，以此為創(chuàng)新催動無限春風(fēng)。而在“五敢”中，需要企業(yè)家通過突破常規(guī)思維去想，敢于付諸實(shí)際行動，并勇于不斷改正錯誤，以此找到更好的解決方案。同時，要敢于鉆研技術(shù)，并敢于通過人脈和媒體去講述自己的夢想，這樣你就很容易成功了。說來容易，做到難。是“山”是“水”只有留給實(shí)踐家和夢想家去思考并探尋了。實(shí)際上，這對于中國企業(yè)家們將是一項艱巨、持久的挑戰(zhàn)，好在已經(jīng)有很多企業(yè)家走在了路上，并取得一定成績。    在此書完稿之即，也要感謝一直支持我的太太，還有很多朋友。當(dāng)然，更要感謝藍(lán)獅子的王留全，沒有他的催促，本書或許還在規(guī)劃中。    李大千    2011年5月15日

媒體關(guān)注與評論

　  比亞迪能夠一直保持快速增長，最根本的原因還是注重創(chuàng)新、重視研發(fā)?！? ——2009年8月18日王傳福接受《南方都市報》采訪　  很多人認(rèn)為成本控制就是"摳"，事實(shí)上限制員工出差等沒有太大幫助，但一項重大工藝變化或許會帶來10倍的成本變化?！? ——2009年9月王傳福接受《財經(jīng)》采訪　  單個產(chǎn)品技術(shù)的競爭變得很困難，做任何的產(chǎn)品都有世界上頂級的競爭對手，你要在單一產(chǎn)品上尋求技術(shù)的突破、產(chǎn)品的突破變得非常的困難。從另外一個角度來看，我們有集成創(chuàng)新，這樣使得我們的企業(yè)在創(chuàng)新領(lǐng)域里面走得更快?！? ——2009年11月16日王傳福在第十一屆高交會中國創(chuàng)業(yè)家論壇上的發(fā)言　  我們的思路是追求性價比,生產(chǎn)針對中國消費(fèi)群體特征的產(chǎn)品。比如在日本,不會有人因?yàn)楸阋藥浊?、上萬塊錢去嘗試一個從來沒聽說過的品牌,但在中國我們的消費(fèi)者看重性價比,這就是比亞迪的機(jī)會和生存空間。　  ——2010年6月王傳福接受《中國企業(yè)家》采訪　  企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)百年以上的成長，首先要有相對穩(wěn)定的企業(yè)戰(zhàn)略及明確的愿景、使命和價值觀；其次要有敏感的洞察力，能夠根據(jù)不同的市場狀況調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略；第三，以人為本；最后，要不斷加強(qiáng)知識資本，強(qiáng)化創(chuàng)新能力?！? ——2010年11月4日王傳福接受《深圳特區(qū)報》采訪

編輯推薦

他是“技術(shù)狂人”，以打破跨國公司的技術(shù)壁壘為己任！他潛心打造真正本土化的研發(fā)和制造隊伍，憑借“比亞迪制造模式”擊敗行業(yè)龍頭！他如何白手起家創(chuàng)建橫跨電池、汽車兩大行業(yè)的高端制造企業(yè)？又憑什么吸引巴菲特的投資？    李大千編著的《王傳福的創(chuàng)新智慧》深入分析了王傳福的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和企業(yè)管理實(shí)踐，解讀王傳福的技術(shù)革新理念和管理哲學(xué)。

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