宗慶后的營銷智慧

前言

最“濕”首富宗慶后    我曾把碧桂園的楊國強(qiáng)喻為中國最“土”的首富，原因有三：他從事的是房地產(chǎn)業(yè)：他事業(yè)發(fā)展的前幾十年一直偏守順德一隅：他出生于農(nóng)村，一輩子保留著農(nóng)民的本性。    2010年10月，《胡潤百富榜》發(fā)布，65歲的娃哈哈集團(tuán)董事長宗慶后以高達(dá)8D0億元人民幣的個(gè)人財(cái)富成為新一屆中國大陸首富。如果要用一個(gè)字來概括宗慶后，那么我會(huì)選擇“濕”。    首先，與做房地產(chǎn)的楊國強(qiáng)、做汽車的王傳福、做紙業(yè)的張茵、做家電連鎖零售的黃光裕等歷屆首富都不一樣，宗慶后是一個(gè)與眾不同的新首富——他是靠賣水和飲料成為首富的。    宗慶后的賣水經(jīng)歷開始于23年前，不過那時(shí)候他賣的是冰棍、汽水和花粉口服液。從1988年開始，他轉(zhuǎn)行做兒童營養(yǎng)液。在大獲成功后，他先后推出了果奶、八寶粥等食品飲料，自此在食品飲料業(yè)尤其在飲料業(yè)專注發(fā)展了20余年。從兒童飲料到成人飲料，從果奶、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、功能飲料到復(fù)合飲料（營養(yǎng)快線／奶咖）等，正是23年如一日的專注，成就了娃哈哈在飲料業(yè)的輝煌。    這么多年來，宗慶后始終堅(jiān)持主業(yè)經(jīng)營，在飲料行業(yè)的一方天地辛勤耕耘，不斷把主業(yè)做大做強(qiáng)，建起龐大的“飲料王國”。如今，娃哈哈在全國58個(gè)生產(chǎn)基地建有近150家分公司，3萬多名員工，擁有300多條生產(chǎn)線，年生產(chǎn)飲料達(dá)1000多萬噸，連續(xù)12年領(lǐng)跑中國飲料行業(yè)。    據(jù)《胡潤百富榜》介紹，宗慶后成為首富的主要原因是預(yù)計(jì)2010年娃哈哈的凈利潤將達(dá)到100億元。要知道，作為中國鋼鐵企業(yè)的龍頭，總資產(chǎn)達(dá)2000億元的寶鋼全年的利潤也不過72個(gè)億。在一個(gè)競(jìng)爭激烈的傳統(tǒng)行業(yè)，宗慶后竟然擁有如此超強(qiáng)的盈利能力和創(chuàng)富能力，無疑是讓人咋舌的。    其次，宗慶后從事的快銷品行業(yè)，具有“濕”的特征。    1988年，美國圣荷西州立大學(xué)的數(shù)學(xué)家和作家魯?shù)稀けR克（Rudy Rucker），在其著作《濕件>中正式提出了“濕件”（wetware）一詞?！皾窦弊鳛槿祟惸X力，是相對(duì)于軟件（編碼化知識(shí)）和硬件（機(jī)器）而言的。其后，美國互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)作家克萊·舍基又進(jìn)一步提出了“未來是濕的”概念。    相對(duì)于“干”的固定結(jié)構(gòu)、邊界和極差的擴(kuò)散能力，如同流水一樣迅速擴(kuò)散的“濕”更具流動(dòng)性、滲透力和潤滑作用。宗慶后的成功，最主要的一點(diǎn)，是他創(chuàng)造了“聯(lián)銷體”的渠道模式，該模式大大地提高了渠道的控制能力，使娃哈哈的各種產(chǎn)品如水泄般地流入中國城鄉(xiāng)的千家萬戶。    消費(fèi)品的行銷有兩大核心競(jìng)爭力品牌及渠道。無論怎樣強(qiáng)調(diào)消費(fèi)品渠道的重要性都不會(huì)過分。消費(fèi)品，特別是大眾消費(fèi)品，讓產(chǎn)品鋪滿大小零售店，讓顧客便于購買，這是銷售實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。像食品飲料這種產(chǎn)品，渠道甚至比品牌更重要，購買的便利性是顧客的主要需求。    “一個(gè)人口渴了，他會(huì)找最近的店購買飲料，雖然他習(xí)慣了喝可口可樂的飲料，可是店里只有娃哈哈、康師傅、百事可樂的飲料，此時(shí)他一般不會(huì)跑到更遠(yuǎn)的地方買可口可樂。雖然可口可樂是世界第一品牌，但如果不能讓消費(fèi)者隨處可得，第一品牌照樣會(huì)被無情地拋棄?！?   渠道控制一直是很多消費(fèi)品企業(yè)最為頭痛的問題。欠款、沖貨等老大難問題，讓廠商和經(jīng)銷商之間形成了既互相依賴但更是互相防備的關(guān)系。    而娃哈哈的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)則像一個(gè)充滿黏性的巨大蜘蛛網(wǎng)，把遍布全國的經(jīng)銷商吸附在娃哈哈的周圍。宗慶后以最小的代價(jià)整合了中國最強(qiáng)大的經(jīng)銷商群體，因此被人尊稱為“織網(wǎng)大師”。    在系列產(chǎn)品線的支持下，在大量廣告投放量的支援下，在宗慶后等企業(yè)高層十年如一日的堅(jiān)持下，娃哈哈充分發(fā)揮了“聯(lián)銷體”銷售網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)，讓娃哈哈的產(chǎn)品遍布天下。    許多經(jīng)銷商與娃哈哈合作了23年而矢志不渝，有的因此成為“億元戶”。娃哈哈與經(jīng)銷商之間這種長達(dá)23年的忠誠感情，主要靠兩點(diǎn)來維系一是信譽(yù)，二是讓經(jīng)銷商真正賺到了錢。    可以這樣說，信譽(yù)和共贏成為娃哈哈和經(jīng)銷商之間的“加濕器”，娃哈哈與經(jīng)銷商之間建立起了某種超乎商業(yè)的信任，相互之間不再是干巴巴的利益關(guān)系，而是一種濕乎乎的共生共榮的合作伙伴關(guān)系。    正是這一片商業(yè)“濕地”，讓宗慶后一舉成為中國最“濕”的首富。    說到這位中國最“濕”的首富，宗慶后展現(xiàn)給世人最耀眼的本事，無疑就是超強(qiáng)的營銷能力。    美國營銷之父菲利普·科特勒是如此定義營銷的：市場(chǎng)營銷最簡短的解釋是：發(fā)現(xiàn)還沒有被滿足的需求并滿足它。    美國戰(zhàn)略之父邁克爾·波特則指出：營銷就是在一個(gè)特定領(lǐng)域中具有重組企業(yè)各種競(jìng)爭要素的能力。    管理大師湯姆·彼得說營銷是一種生活標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)造和傳播    這些大師們對(duì)營銷的定義都很簡潔卻切中要害。宗慶后對(duì)此的理解更為簡單：“營銷就是解決誰來買、誰來賣的問題?！?   這一簡單的語句背后，卻包含了宗慶后極其復(fù)雜和艱難的營銷實(shí)踐。宗慶后在這些營銷實(shí)踐中體現(xiàn)出來的營銷智慧，正是他在短短20多年時(shí)間內(nèi)，從傳統(tǒng)行業(yè)中賺取800億元人民幣的關(guān)鍵所在。

內(nèi)容概要

　　每個(gè)著名企業(yè)家都有其獨(dú)步天下的“秘技”，這也是其最耀眼的閃光點(diǎn)。宗慶后以打造了強(qiáng)大而遍布全國的營銷體系而為人稱道。他如何以全方位的推廣和宣傳使產(chǎn)品走進(jìn)全國的大街小巷？如何讓經(jīng)銷商多年來忠心耿耿？如何將娃哈哈打造成持續(xù)發(fā)展，并戰(zhàn)勝國際巨頭的本土飲料業(yè)大王？
　　作者從營銷定位、品牌、渠道、擴(kuò)張、競(jìng)爭等方面分析宗慶后立足中國市場(chǎng)的獨(dú)特營銷手段。在詳實(shí)的案例闡述和精到分析的基礎(chǔ)上，總結(jié)出宗慶后獨(dú)特的營銷智慧。其中的經(jīng)典之處，值得每個(gè)營銷人學(xué)習(xí)。

作者簡介

　　劉四海 資深整合營銷專家。2010年在北京創(chuàng)辦C.M.(Communications &
Media)傳播機(jī)構(gòu)，出任總裁。此前10年曾擔(dān)任周刊主編、多家IT公司營銷顧問，具有敏銳的新聞視角和市場(chǎng)意識(shí)。后在國內(nèi)頂級(jí)公關(guān)公司任職，為國家電網(wǎng)、長城葡萄酒、3M、ABB、巴西航空、Avaya等全球知名企業(yè)提供服務(wù)，在市場(chǎng)營銷方法論及終端拓展方面有深入研究。

書籍目錄

前言　最“濕”首富宗慶后
第一部分　戰(zhàn)略定位
　導(dǎo)讀　戰(zhàn)略需要全局眼光定位需要自我限定
　第一章　定位是一種戰(zhàn)略智慧
　分析　營銷首先需要精確定位
　案例1·第一支兒童營養(yǎng)液誕生
　案例2·出奇制勝的有償征名
　營銷啟示　成為細(xì)分領(lǐng)域的第一
第二章　戰(zhàn)略需要持續(xù)完善
　分析　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一場(chǎng)大冒險(xiǎn)
　案例1·從保健品業(yè)進(jìn)軍飲料業(yè)
　案例2·逆勢(shì)強(qiáng)攻奶粉市場(chǎng)
　案例3·通過多元化尋求突破
　營銷啟示　戰(zhàn)略的本質(zhì)是取舍
第二部分　品牌塑造
　導(dǎo)讀　品牌需要“灼燒”
　第三章　品牌應(yīng)為企業(yè)盈利服務(wù)
　分析　品牌無盈利能力則無價(jià)值
　案例1·打磨品牌的內(nèi)核和外表
　案例2·品牌延伸越長越脆弱
　營銷啟示　品牌延伸就是“生根開花”
　第四章　廣告策略選擇
　分析　廣告要打就要打透
　案例1·地毯式廣告轟炸
　案例2·標(biāo)新立異的廣告創(chuàng)意
　案例3·多管齊下進(jìn)行整體式推廣
　營銷啟示　精準(zhǔn)把握消費(fèi)者心理
第三部分　渠道建設(shè)
　導(dǎo)讀　渠道為王
　第五章　建立聯(lián)銷體
　分析　聯(lián)銷贏天下
　案例1·編織聯(lián)銷體銷售大網(wǎng)
　案例2·持續(xù)提升人心占有率
　營銷啟示　頭頂住和腰發(fā)力
　第六章　渠道的深耕
　分析　利用“一網(wǎng)、一點(diǎn)、一力”拓展渠道
　案例1·有效的渠道控制
　案例2·實(shí)用的價(jià)格策略
　案例3·農(nóng)村包圍城市路線
　營銷啟示　以封閉網(wǎng)絡(luò)樹立壁壘
第四部分　適時(shí)擴(kuò)張
　導(dǎo)讀　沒有規(guī)模就沒有發(fā)言權(quán)
　第七章　產(chǎn)銷布局
　分析　先取勢(shì)后取利
　案例1·從小魚到大魚
　案例2·集權(quán)控制如臂使指
　營銷啟示　合理的產(chǎn)銷布局
　第八章　資本運(yùn)營
　分析　輸八優(yōu)質(zhì)資本血液
　案例1·與達(dá)能“聯(lián)姻”
　案例2·折戟“美食城”
　營銷啟示　外來資本是一把雙刃劍
第五部分　參與競(jìng)爭
　導(dǎo)讀　競(jìng)爭帶來基業(yè)長青
　第九章　競(jìng)爭戰(zhàn)略
　分析　總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
　案例1·看準(zhǔn)競(jìng)爭對(duì)手
　案例2·有效的總成本控制
　營銷啟示　優(yōu)秀企業(yè)需要永葆競(jìng)爭力
　第十章　與樂百氏之戰(zhàn)
　分析　尋找偉大的對(duì)手
　案例1·“娃樂”平分秋色
　案例2·娃哈哈技高一籌
　營銷啟示　通過創(chuàng)新超越競(jìng)爭
　第十一章　挑戰(zhàn)可口可樂
　分析　獨(dú)特的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)
　案例1·非?？蓸啡A麗上市
　案例2·獨(dú)辟蹊徑搶占市場(chǎng)
　營銷啟示　善用“區(qū)域性切割理論”

章節(jié)摘錄

戰(zhàn)略需要全局眼光  定位需要自我限定    戰(zhàn)略（strategy）一詞最早用于軍事方面。戰(zhàn)略是發(fā)現(xiàn)智謀的綱領(lǐng)，這是其基本特征。在西方，“strategy”一詞源于希臘語“stralegos”，意為軍事將領(lǐng)、地方行政長官，后來演變成軍事術(shù)語，指軍事將領(lǐng)指揮軍隊(duì)作戰(zhàn)的謀略。    在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠(yuǎn)，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，”略”指謀略。春秋時(shí)期軍事家孫武的著作（孫子兵法>被認(rèn)為是中國最早對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作。    到了現(xiàn)代，“戰(zhàn)略”一詞被更多地引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對(duì)策。    而在商業(yè)中，戰(zhàn)略往往是一種全局的眼光。它是根據(jù)企業(yè)的使命或宗旨，結(jié)合外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部能力，所做出的事關(guān)全局的、重要的、長期的謀劃和決策。雖然在企業(yè)成長的初期，往往談不上完善縝密的戰(zhàn)略，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者卻需要從全局、長遠(yuǎn)的高度去決定發(fā)展的方向。    在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營管理核心中的核心、關(guān)鍵中的關(guān)鍵。戰(zhàn)略所發(fā)揮的是根本性的作用，是企業(yè)持續(xù)成功的核心所在。它的精髓就是用最快的速度、最小的代價(jià)，搶占對(duì)自己最有利的品牌制高點(diǎn)。一旦搶占了這個(gè)制高點(diǎn)，就意味著你的競(jìng)爭對(duì)手必須付出數(shù)倍的代價(jià)才能達(dá)到同樣的目的。    2007年《財(cái)富》雜志的一項(xiàng)抽樣調(diào)查表明全球使用戰(zhàn)略規(guī)劃這一管理策略的大中型企業(yè)占調(diào)查企業(yè)總數(shù)的91％，在亞太地區(qū)這一比例更高達(dá)95％，在中國也達(dá)到了86％?？梢姡瑧?zhàn)略對(duì)企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的。    一般意義上的戰(zhàn)略包括企業(yè)使命或宗旨、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理等幾部分內(nèi)容，其中最為重要的是明晰企業(yè)的使命或宗旨，這可稱得上是解決企業(yè)根本性的“我是誰”、“我將是誰”、“我到哪里去”的哲學(xué)命題。    “定位”（Positioning）的概念自里斯和特勞特提出后迅速風(fēng)靡全世界，至今仍對(duì)營銷界有著巨大影響，甚至連菲利普·科特勒都把“定位”（Positioning）看作是“5P”：定位Positioning）、產(chǎn)品（Product）、價(jià)格（price）、渠道（place）、促銷（promotion）之中最重要的一個(gè)“P”。    定位是在洞悉市場(chǎng)前提下，發(fā)現(xiàn)自己所擅長的區(qū)域，并形成自己的風(fēng)格特色。簡單來概括，定位就是解決上述三個(gè)問題“我是誰”、“我將是誰”、“我到哪里去”。    如果說戰(zhàn)略需要全局縱觀的眼光，那么定位往往需要自我限定的智慧。    前英國石油公司某位總經(jīng)理曾經(jīng)說過：“不要試圖把所有的事做好，因?yàn)?0％的事情都會(huì)有人比你做得好?！币虼?，企業(yè)需要有所專注、有所聚焦，做自己所擅長的事。    宗慶后并不是一個(gè)迷信理論的管理者，他本人對(duì)戰(zhàn)略、定位這些詞并不“感冒”，然而娃哈哈發(fā)展的歷史卻無意間成為這些理念的絕佳注腳。    有一次，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院的教授帶領(lǐng)幾十個(gè)EMBA學(xué)員到娃哈哈進(jìn)行實(shí)地訓(xùn)練，在和宗慶后座談時(shí)有學(xué)員問：“娃哈哈制定了什么戰(zhàn)略7”宗慶后大手一揮說：“娃哈哈沒有戰(zhàn)略，我不會(huì)去考慮八九年之后的事情，只考慮明天的事情。”    的確，20年來，娃哈哈一直沒有書面的戰(zhàn)略規(guī)劃，也沒有設(shè)置專業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部門，當(dāng)然更沒有配置負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理／規(guī)劃的高級(jí)管理人員。    宗慶后認(rèn)為：戰(zhàn)略不是一成不變的，戰(zhàn)略規(guī)劃一旦制訂，怎么也要實(shí)施三五年，但在現(xiàn)實(shí)情況中，社會(huì)的競(jìng)爭環(huán)境在不斷快速發(fā)展，幾年前的戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)很快過時(shí)而且變得沒有可行性，這不但沒有指導(dǎo)作用，反而可能成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石，制約了企業(yè)的靈動(dòng)性。如果一味死守戰(zhàn)略，自然會(huì)帶來“削足適履”的痛苦。    宗慶后此話有“得了便宜還賣乖”之嫌。如果說戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展初級(jí)階段可有可無，但2001年娃哈哈達(dá)到一定規(guī)模后，便不可能再?zèng)]有明確清晰的戰(zhàn)略定位了。    宗慶后提出了實(shí)施”三全戰(zhàn)略”的規(guī)劃，即“全面開發(fā)市場(chǎng)、全面開發(fā)品種、全面啟動(dòng)市場(chǎng)”，繼續(xù)鞏固并提升娃哈哈在飲料業(yè)的“霸主”地位，成為“全方位飲料公司”，與可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一四大巨頭全面且正面抗衡。    娃哈哈從保健食品——兒童營養(yǎng)液起家，兼并杭州罐頭廠后推出了果奶、八寶粥等食品飲料，自此在食品飲料業(yè)尤其在飲料業(yè)專注發(fā)展了10余年，從兒童飲料到成人飲料，從果奶、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、功能飲料到復(fù)合飲料（營養(yǎng)快線／奶咖）等，正是十年如一日的專注，成就了娃哈哈在飲料業(yè)的輝煌。    娃哈哈的營銷策略，概括起來主要有三點(diǎn)：其一，娃哈哈的產(chǎn)品無處不在，任何時(shí)候、任何地點(diǎn)你想喝娃哈哈產(chǎn)品都可以買到i其二，當(dāng)你想喝飲料時(shí)，你首先想到要喝娃哈哈品牌的飲料：其三，當(dāng)你付出這個(gè)價(jià)錢的時(shí)候，你覺得是物有所值的。    遙想當(dāng)年，保健品市場(chǎng)群雄逐鹿，太陽神與娃哈哈雙子星輝映，其后三株、腦白金各領(lǐng)一時(shí)風(fēng)騷，卻最終紛紛隕落，只有宗慶后的娃哈哈持續(xù)至今，其成功自然和宗慶后的戰(zhàn)略眼光密不可分。    當(dāng)然，在對(duì)待那些宏大嚴(yán)密的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論時(shí)，中國企業(yè)必須要有宗慶后一樣的務(wù)實(shí)精神。因?yàn)椋忻嫔夏切┝餍械膽?zhàn)略管理理論，大部分來自于跨國企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)大多數(shù)正處在發(fā)展期的中國企業(yè)來說并不一定能適用。    對(duì)此，營銷專家路長全打了一個(gè)形象的比喻：跨國企業(yè)好比駱駝，它們骨架大、駝峰中儲(chǔ)備豐厚，所以不怕暫時(shí)的食物匱乏，前進(jìn)時(shí)也需要穩(wěn)健，不能跑得太快，免得出現(xiàn)方向性錯(cuò)誤而難以掉頭：大多數(shù)中國企業(yè)好比兔子，它們身子小，速度快，奔跑起來更靈活多變，但兔子必須一邊跑一邊找吃的喝的，不然馬上就會(huì)餓死渴死。    西方跨國企業(yè)講究大投入大產(chǎn)出，一般開拓一個(gè)國家的市場(chǎng)，會(huì)先用幾年時(shí)間來建立品牌，以數(shù)年的虧損為代價(jià)來搶占該國市場(chǎng)。中國企業(yè)的營銷必須務(wù)實(shí)，運(yùn)作出利潤，在運(yùn)作銷售的同時(shí)逐步提升品牌，而非先不惜虧損數(shù)年來建立品牌，因?yàn)榇蠖鄶?shù)國企沒有西方跨國企業(yè)那么多的資金儲(chǔ)備。P3-6

編輯推薦

他是渠道織網(wǎng)師！是本土營銷大王！是在傳統(tǒng)行業(yè)賺到800億元的巨富！在深耕中國飲料市場(chǎng)的近三十年歷程中，他如何運(yùn)用獨(dú)特的營銷體系，抵抗國際巨頭，讓娃哈哈成為屹立不倒的飲料業(yè)大王？    由劉四海編著的《宗慶后的營銷智慧》共五部分，主要內(nèi)容為參與競(jìng)爭，適時(shí)擴(kuò)張，渠道建設(shè)，品牌塑造，戰(zhàn)略定位。

圖書封面

圖書標(biāo)簽Tags

無

評(píng)論、評(píng)分、閱讀與下載

---

    宗慶后的營銷智慧 PDF格式下載

---