十億美金的教訓

前言

　　每個人都會遇到如他所愿的時刻 幾乎就在我上一本關(guān)于中國互聯(lián)網(wǎng)歷史的作品《沸騰十五年》脫稿之時 ，創(chuàng)作《十億美金的教訓》一書已經(jīng)排在我所有計劃的最前列了。 《十億美金的教訓》很容易被誤讀為“互聯(lián)網(wǎng)大敗局”，但和《沸騰十 五年》一樣，這同樣是一本關(guān)于中國互聯(lián)網(wǎng)英雄人物和他們波瀾壯闊的創(chuàng)業(yè) 故事的作品。所不同的是，《沸騰十五年》是以編年的方式進行描述，而本 書則以案例解讀的方式進行了更多的總結(jié)和反思。 本書之所以冠以《十億美金的教訓》的書名，主要原因有二。 一是本書所描述的10個案例中，每一個案例的主角一旦能從本書所列舉 的教訓中提前受益，做出正確選擇，超越對手甚至只需要緊跟對手的話，那 么，都至少能夠成就十億美金公司。而其中的兩家公司盛大和分眾，如果能 從本書所列舉的教訓中受益、做出正確選擇的話，甚至可以幫助自己成為百 億美金公司。 另一個顯著原因是，本書所描述的10個案例，其公司所獲的最少投資額 都是以5000萬美金計，而聯(lián)想FM365、盛大盒子、分眾、ITAT、港灣、3721 這6個案例本身都接近和超過1億美金的投入。由于這些投資只是占被投資公 司的一部分，因此，這10家公司所形成的經(jīng)驗教訓，如果用錢來衡量的話。 也是十億美金的量級。 不論從哪個邏輯來推演，這本書所蘊含的教訓都可以稱為十億美金的教 訓。 那么，本書所蘊含的價值十億美金的教訓到底是哪些具體內(nèi)容呢？我們 認為，創(chuàng)始人無法完成從個人英雄到商業(yè)領(lǐng)袖的跨越，沒能抵抗住熱錢的誘 惑而自亂陣腳，在用戶體驗等細節(jié)問題上漸行漸遠，是其中的三大教訓。 教訓一：沒能完成從個人英雄到商業(yè)領(lǐng)袖的跨越 英者，光明磊落而無所畏懼的人；雄者，有雄心而且堅持的人，符合這 兩者當為英雄。英雄不必是成功者。古往今來的英雄，也有因悲壯的失敗而 使萬人感慨，和贊嘆的。英雄是敢以個人的渺小去做很難做到的事情的人， 是知其難仍一往無前地去做的人。 以此定義，本書所敘述的諸多案例中的主人公，不僅是英雄，而且都是 大英雄。 李一男是英雄。不論其在華為開發(fā)萬門機，還是借華為內(nèi)部分流在高級 副總裁之位上主動進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的舉動，都蕩氣回腸。他身上蓬勃的英雄氣 息也是其離開華為之后能夠迅速找到一撥跟隨者的原因所在。 王峻濤是英雄。一個福州人，在一個雪夜，放下自己在家鄉(xiāng)的千萬基業(yè) ，只身千里迢迢來到北京，想完成電子商務(wù)8848高峰的夢想。此情此景。王 峻濤每次回憶起都無比的激蕩人心。 江南春是英雄。他能夠在大家都已經(jīng)司空見慣的上下電梯的那個場景中 ，發(fā)現(xiàn)分眾的模式，并由此開啟公眾對新媒體的諸多想象。 鮑岳橋一直是英雄。在希望電腦公司的時候，寫出了聯(lián)眾這樣的平臺的 鮑岳橋是軟件英雄，而出來和簡晶、王建華一起創(chuàng)辦，并使聯(lián)眾很快成為國 內(nèi)用戶數(shù)最大、贏利最早的互聯(lián)網(wǎng)公司，更讓其成為新的互聯(lián)網(wǎng)英雄。 周鴻祎一直飽受爭議，但在他的支持者看來，他就是大英雄，即便是他 的反對者，也都承認他是不折不扣的梟雄。 陳天橋則是大英雄，啟動盛大盒子這樣的決定本身就是充滿英雄主義的 。幾乎所有接觸過陳天橋的人都被陳天橋身上散發(fā)出來的英雄主義情懷所感 染和折服。 即便是被媒體不屑一顧、充滿投機色彩的PPG和1TAT，它們的創(chuàng)始人李 亮和歐通國，也可被稱為英雄。他們想通過信息系統(tǒng)的搭建和互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用 以及新的營銷模式的推廣，進而去改寫整個中國服裝業(yè)的格局的舉動，都堪 稱英雄的壯舉。 我們必須承認，直到今日，中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展之所以這么波瀾壯闊，之所 以這么激動人心，之所以有這么多人前仆后繼，很大程度上是因為。這個行 業(yè)有足夠多的英雄主義情結(jié)自發(fā)和不自發(fā)地彌散。英雄主義所引發(fā)的創(chuàng)業(yè)沖 動和干一番大事業(yè)的夢想，借助互聯(lián)網(wǎng)的魔方而成功的故事比比皆是，這也 是中國互聯(lián)網(wǎng)最迷人的地方。 隨著中國互聯(lián)網(wǎng)的縱深發(fā)展，中國互聯(lián)網(wǎng)呈現(xiàn)出的可能性越來越多，中 國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)已經(jīng)有了超過15年的商業(yè)運作。而更重要更應(yīng)該被尊重和正視 的邏輯是，我們希望更多的中國互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)家們能完成從個人英雄主義向 商業(yè)領(lǐng)袖的跨越。 這種充滿英雄主義情結(jié)的商業(yè)領(lǐng)袖的自我跨越是決定他們所創(chuàng)辦的公司 能夠成為十億美金公司的重要因素之一。 對諸多創(chuàng)業(yè)公司來說，一家新公司的成立很多時候都是靠創(chuàng)業(yè)者的英雄 主義和激情所締造的。但英雄主義的存在只是很多創(chuàng)業(yè)公司開始的基礎(chǔ)，如 果公司的創(chuàng)始人不能完成個人英雄向商業(yè)領(lǐng)袖的轉(zhuǎn)變，那么這家公司將很可 能得到十億美金的教訓。本書所敘述的10個故事盡管大不相同，但都具有同 一個驚人的邏輯，那就是開初因為英雄主義而迅速崛起，之后因為創(chuàng)始人英 雄主義泛濫而自我迷失，最終導(dǎo)致公司江河日下。 那么，一個創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該如何完成從個人英雄主義向商業(yè)領(lǐng)袖的跨越，我 們又可以獲得怎樣的啟示呢？ 第一個關(guān)鍵詞是道義。 在東方式的商業(yè)邏輯中，成功者往往被要求是個圣人。在西方式的公司 里。雖然要求，不如東方式公司這么苛刻，但這個邏輯還是存在的，至少會 要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不能有與所領(lǐng)導(dǎo)公司的商業(yè)道德相悖的行為，比如惠普 CEO馬克·赫德因卷入性騷擾指控而辭職。 我們的結(jié)論是，創(chuàng)業(yè)者要想完成向商業(yè)領(lǐng)袖的跨越，不需要成為圣人， 但在一些基本_的道德約束和自我規(guī)范上，必須具備高于常人的標準。 遺憾的是，本書所描述的諸多案例的當事人，卻不可避免地陷入道義漩 渦中。他們有的是自甘墮落，有的是身不由己，有的是險中求勝，但最終都 導(dǎo)致其所領(lǐng)導(dǎo)的公司和自身付出慘痛代價。 比如PPG公司(批批吉），中國一家服裝網(wǎng)絡(luò)直銷公司。PPG最為人詬病 的是，作為中國當年最大的平面媒體廣告主，李亮將所有的廣告投放交由他 父親作為法人的公司來代理，這是一筆年預(yù)算超過兩個億的投放。這就不可 能不被人廣泛地猜疑。譚智也曾說過一句很隱晦的話：“李亮很聰明，但是 用錯了地方。”最后PPG資金鏈出現(xiàn)斷裂，被供應(yīng)商告，被廣告商告，被媒 體質(zhì)疑，團隊作鳥獸散，VC不管。這盡管有諸多外在原因，但大家都很自然 地把原因歸結(jié)到李亮一個人身上。這種做法雖然有失絕對的公允，但也無可 厚非，都是有因果的。 港灣網(wǎng)絡(luò)有限公司(寬帶網(wǎng)絡(luò)主流設(shè)備供應(yīng)商，以下簡稱港灣），也存 在類似PPG這樣的外部猜疑。港灣在北京上地軟件園建了一個大樓，監(jiān)工是 李一男的父親。有人說李一男請他父親來是為了省錢，但也有人說是為了花 錢。不管是省錢還是花錢，這件事都被李一男的反對者當做話柄，落下口實 。華為技術(shù)有限公司(以下簡稱華為）的“打港辦”甚至搜刮出-李一男與 某內(nèi)部女子過往甚密的照片。這些照片被寄給了李的妻子，導(dǎo)致李一男陷入 了工作和家庭生活雙線作戰(zhàn)中。最終，李一男不僅輸?shù)袅烁蹫?，也輸?shù)袅俗?己的第一次婚姻。商業(yè)競爭到這個地步實在讓人感慨萬分，但作為創(chuàng)業(yè)家的 李一男并非完人也是不爭的事實。 ITAT集團有限公司(香港大型國際品牌百貨連鎖機構(gòu)，以下簡稱ITAT） 也被廣泛地質(zhì)疑過，這緣于它自己編就的諸多誰也不相信的品牌。其中一些 品牌甚至采取中英文混雜組合而成，令人哭笑不得。而其為了應(yīng)付投資人檢 查而采取的內(nèi)部集體性作假行為，不僅讓企業(yè)內(nèi)部文化和倫理遭到巨大破壞 ，也讓ITAT在外部的誠信度大大降低。 分眾傳媒控股有限公司(以下簡稱分眾）同樣一直處于爭議中，甚至因 為關(guān)聯(lián)交易而被納斯達克聆訊過。但這其實不是分眾最致命的點，其致命之 處還在于包括分眾CEO在內(nèi)的諸多人員都深陷做空傳言，這讓知情者尤其是 內(nèi)部員工對分眾的信心喪失殆盡。我們一直無法確認和理解的疑惑是，這家 公司是江南春自己一手創(chuàng)辦的，但江南春到最后也都洗刷不掉自己把公司主 動賣掉的道德質(zhì)疑。 51.com則存在主動洗白未果的問題。這是一家從一開始就被認為是色情 交易最佳平臺的公司。公司早期為了快速發(fā)展，對此并沒有足夠的防范，相 反還一直自覺不自覺地應(yīng)驗了這種傳言。公司在道德制高點上的喪失，讓創(chuàng) 始人在個人英雄和商業(yè)領(lǐng)袖之間的跨越完成得無比艱難。 還有一種情況是創(chuàng)始人過早地失去對公司的控制，比如珠穆朗瑪電子商 務(wù)有限責任公司(一家電子商務(wù)公司，以下簡稱8848），比如北京聯(lián)眾電腦 技術(shù)有限責任公司(一家綜合網(wǎng)絡(luò)休閑娛樂服務(wù)商，以下簡稱聯(lián)眾）。在這 兩家公司里，長時間存在各投資者因為分贓不均，相互爭吵，然后各方拼命 想把公司拉回自己認為的正確軌道但最終未果的情況。在這種狀況下，不是 參與爭斗的每個人都能愛惜羽毛和克制自己的，而由此出‘現(xiàn)的投機叢生和 公司政治則讓人欷獻不已。 我們不苛求每個創(chuàng)業(yè)家都是完人和圣人，但是在道德的底線和自我約束 上，如果我們的創(chuàng)業(yè)者無法完成個人英雄到商業(yè)領(lǐng)袖的轉(zhuǎn)變的話，就很難帶 領(lǐng)一家公司長期前行。特別是當英雄主義的激情燃燒殆盡后，公司將不可避 免地進入無原動力的階段。在這個階段，一旦外部有絲毫風吹草動，就很容 易付出“十億美金”的教訓。 第二個關(guān)鍵詞是團隊。 我們發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，本書描述的團隊中，大部分都足夠炫目。之 前人們有一個誤解，認為這些公司的倒閉是因為沒有形成團隊。但起碼從表 面上看這些公司的團隊都足夠豪華。 PPG，擁有全球化和本土化結(jié)合的團隊，一群有著本土工作經(jīng)驗的跨國 公司高管云集PPG，甚至連投資商的代表都忍不住跳下來加入PPG。 港灣，基本云集了所有離開華為的厲害角色。除李一男外，其團隊成員 基本都是華為的高管出身，而且都對通信行業(yè)有豐富的經(jīng)驗和充足的人脈。 聯(lián)眾，曾經(jīng)擔任聯(lián)眾CEO的謝文依舊是中國互聯(lián)網(wǎng)最重要的思想家和最 好的CEO之一，鮑岳橋三兄弟在技術(shù)上是有天分的，而海虹的康健即便放大 到中國互聯(lián)網(wǎng)之外，也是絕對的資本大玩家。 8848。當時也云集了中國IT業(yè)里日后在中國互聯(lián)網(wǎng)方面也名滿江湖的人 。連邦當時薈萃了中關(guān)村里的諸多聰明人，譚智帶來的包括微軟在內(nèi)的諸多 跨國公司職業(yè)經(jīng)理人悉數(shù)進了8848的這個局，這還不包括像毛一丁這樣的第 一輪就出局的市場天才型人物。 分眾的陣容也很強大，不過這個團隊更多是買來的。陳從容來自聚眾， 譚智來自框架，朱海龍來自好耶，徐茂棟來自百聯(lián)通，他們都是因公司被收 購而過來的。雖然這便于業(yè)務(wù)整合，但在中國商業(yè)歷史上也不斷被證明是大 忌，無形中讓派系繼續(xù)存留，長期下去就會形成諸侯文化，導(dǎo)致向心力無法 形成，執(zhí)行力無法貫徹和實施下去。 盛大為做盒子，團隊也很炫目。帶頭的一個是臺灣的張博士，另一個是 本土的安博士，還從華為和微軟通過兩倍甚至四倍的高薪挖了很多有經(jīng)驗的 工程師加盟。 團隊炫目，但是卻沒有形成一支強執(zhí)行力的團隊，特別是當英雄沒有成 為領(lǐng)袖，無法帶領(lǐng)大家時，就不可避免地陷入公司政治中去了。按照龐升東 的回憶，2008年起51根本開不了會，十幾個高管分成三派，每天吵來吵去。 博客中國的高管爭斗更是層出不窮，兩年之內(nèi)，CEO和董事長來回任免。 8848和分眾也出現(xiàn)兩個CEO相互糾纏的情況，詭異的是，這兩家公司居然都 和譚智有關(guān)，到底是誰的運氣不好呢？ 港灣也存在內(nèi)部團隊爭斗的問題，并給了港灣最后的致命一擊。技術(shù)天 才李一男一直無法掌控港灣的市場營銷團隊。2005年，當港灣有機會轉(zhuǎn)型企 業(yè)網(wǎng)時，卻因為另一位董事彭松所領(lǐng)導(dǎo)的銷售團隊無法割舍運營商市場。導(dǎo) 致港灣失去了向企業(yè)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的最后生機。 FM365是我們這本書描述的案例里最讓當事人郁悶的，那就是其連一個 英雄人物也沒出現(xiàn)。劉曉林，本來有機會借助聯(lián)想互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)成為聯(lián)想少帥 ，但最終在聯(lián)想內(nèi)部斗爭中無聲無息地下去了。但是這不妨礙后來從FM365 中走出了在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里興風作浪的人物。 一個顯著事實是，我們都有夢之隊的情結(jié)，但事實卻是夢之隊更多在夢 里。更重要的是，夢之隊其實最容易陷入群龍無首的困境。 本來開創(chuàng)基業(yè)的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該成為這個群龍之首，事實上，也的確存在因 為一個英雄主義的創(chuàng)始人出現(xiàn)，開創(chuàng)一番局面后，就有很多人爭相追隨的現(xiàn) 象。但在追隨的過程中我們的創(chuàng)業(yè)家們總是會沉醉在天下英雄皆入我局的迷 幻中，如果再出現(xiàn)上文所提到的道義上的缺失，那么事情就會急速地轉(zhuǎn)向另 一面。 毋庸置疑，創(chuàng)始人如果無法嚴格要求自己，特別是在道義上有問題，就 很容易引發(fā)爭議和爭斗。從個人英雄到商業(yè)領(lǐng)袖的跨越，自律很關(guān)鍵。只有 領(lǐng)導(dǎo)者能足夠嚴格地進行自我管理，以身作則，才能形成大家都認同的文化 倫理，才能帶出一支“夢之隊”，大家才可能一起往前走。 第三個關(guān)鍵詞是決斷時刻。 本書所描述的這10家公司，有一半死于對強敵的挑戰(zhàn)，這不能不發(fā)人深 省。 51，自誕生之日起就喊著要挑戰(zhàn)騰訊；同樣的，港灣想挑戰(zhàn)華為，盛大 挑戰(zhàn)廣電，分眾挑戰(zhàn)央視。它們在自己羽翼未豐，或者沒完全厘清發(fā)展方向 的時候，就做出了錯誤的決斷，貿(mào)然去挑戰(zhàn)強敵。 另外的一些公司則死于IPO。IPO是好事，但過早地給自己下IPO任務(wù)， 甚至為IPO而IPO，那就得不償失了。8848和ITAT就犯了這樣_的錯誤。而類 似PPG這樣的公司甚至是死在對賭的路上。除了拿投資商的錢以外，PPG要求 上下游把所有錢都給它，然后拖款，把錢拿來砸廣告，與投資商對賭。 聯(lián)想FM365和聯(lián)眾則很不幸地在早期就成為資本的道具，這讓其創(chuàng)始團 隊一開始就失去了做決斷的外部環(huán)境，陷入始亂必然終棄的結(jié)局。 簡單地說，要么死于挑戰(zhàn)強敵，要么死于熱錢的壓力，這些企業(yè)都是在 外部壓力下自亂陣腳，從而導(dǎo)致節(jié)奏和次序出了問題。 英雄主義式的壯舉往往讓我們的創(chuàng)始人在內(nèi)部具備絕對的權(quán)威和崇高的 威望，具備遠超常人的勇氣，具備非同一般的決斷能力。但硬幣的另一面是 ，在重大決策上，一旦創(chuàng)始人在戰(zhàn)略方向上出現(xiàn)了錯誤也能讓公司萬劫不復(fù) 。 一味的英雄主義，特別是過分的自我膨脹，總是讓創(chuàng)始人缺乏對自己、 公司和外部環(huán)境的合理判斷。 我們驚訝地發(fā)現(xiàn)，一家公司一旦出現(xiàn)只有創(chuàng)始人等極少數(shù)人認為這個事 情是對的，而整個公司大部分人都反對的決定的時候，其實是這家公司產(chǎn)生 大逆轉(zhuǎn)的一個顯著征兆。比如盛大盒子，比如分眾要賣給新浪，比如PPG不 給廣告商結(jié)款…… 創(chuàng)業(yè)英雄與商業(yè)領(lǐng)袖的最關(guān)鍵區(qū)別之一就是領(lǐng)導(dǎo)力的區(qū)別。而當創(chuàng)始人 缺乏對自我的約束，缺乏對團隊的包容，以及自我決斷出現(xiàn)重大失誤的時候 ，創(chuàng)業(yè)英雄們往往就變成了莽夫，這個時候自然會出現(xiàn)眾叛親離的局面。 在十億美金教訓中，涌現(xiàn)了諸多讓人敬仰的大英雄，但是這些人中很多 人卻無法完成從個人英雄到商業(yè)領(lǐng)袖的轉(zhuǎn)變。實際上，這也是他們今天付出 十億美金教訓的開始。 教訓二：都是熱錢惹的禍 作為中國互聯(lián)網(wǎng)最有激情的幻想家，詩人出身的方興東說的話一多半帶 有浪漫主義色彩。但是他在反思自己所創(chuàng)辦的博客網(wǎng)失敗時有句話說得很好 ：錢太多了，讓自己亂了分寸。 智基創(chuàng)投陳友忠對方興東的反思給予了印證。2005年，方興東找他投資 ，他本人想要的只有三四百萬美金，但是因為當時這個領(lǐng)域很熱門，大家都 想投，于是沖到了一千萬美金。 錢多了想法往往就不一樣了，有很多機會，請了很多人，積極擴張業(yè)務(wù) ，公司反而會進入一個非良性循環(huán)，到后來很多東西都做不下來，只好收掉 。如此折騰下來，公司元氣大傷，最終也很容易釀成十億美金的教訓。 在接受筆者采訪時，時任IDG華南區(qū)首席代表的劉中青在談到ITAT教訓 時也指出，如果當初只給ITAT500萬美金，也許ITAT就成了。 柳傳志在反思FM365互聯(lián)網(wǎng)失敗的原因時說，我們做失敗了是有風險的 ，不加入也是有風險的。連柳傳志這么睿智的人，在中國互聯(lián)網(wǎng)大潮中都被 熱錢推著往前走，付出近1億美金的代價，熱錢的確讓人很慌張。 《創(chuàng)業(yè)家》執(zhí)行主編申音曾經(jīng)向筆者轉(zhuǎn)述過一位行業(yè)智者關(guān)于為什么不 能給創(chuàng)業(yè)者太多錢的四句話：第一是容易喪失欲望，第二是戰(zhàn)線過長，第三 是人浮于事，第四是迷途不知返。 都是熱錢惹的禍。 我們想當然以為，十億美金教訓是第一次創(chuàng)業(yè)者才會犯的錯。但是本書 中描述的所有創(chuàng)業(yè)者，他們之前都至少有過一次創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗，甚至大部分都 成功過。 龐升東在創(chuàng)辦51之前，是一個沒有任何背景的大學生。他單槍匹馬，用 了不到10年時間，賺到了1000萬元，在草根里屬于成功典范。 王峻濤在創(chuàng)辦8848之前，其創(chuàng)辦的福州連邦是整個連邦體系的樣板。 江南春在創(chuàng)辦分眾之前是上海最好的IT類廣告公司的老板。 聯(lián)眾的鮑岳橋，本身在希望時就很風光，也被公認為第一代程序員的成 功典范。 在華為，李一男已經(jīng)證明自己是位技術(shù)天才，同時具有強大號召力的人 。 劉曉林，曾經(jīng)是聯(lián)想電腦二號人物。 李亮，有過創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，也做過跨國公司高管。 歐通國的金盾曾經(jīng)在香港上市。 就是這樣一群有著商業(yè)經(jīng)驗，真正摸爬滾打過的人，在巨大的熱錢面前 ，卻不由自主地喪失了真正的自我驅(qū)動的欲望，放棄了對自我的約束。也就 是說，在熱錢涌入之前，他們對自我的約束和要求是不一樣的。 在喪失對自我的約束后，戰(zhàn)線過長是通病。本書所分析的案例大多存在 戰(zhàn)線過長的問題：在中國所有的新媒體形式中基本都有分眾的觸角；8848將 所有的電子商務(wù)模式都嘗試一遍；博客網(wǎng)把所有社區(qū)行為都做了一遍；聯(lián)眾 對所有跟個人收費有關(guān)的事情都試驗了一下；港灣在企業(yè)網(wǎng)和運營商都有市 場布局；FM365也是戰(zhàn)線奇長；PPG，雖說戰(zhàn)線不長，但是把上下游的錢拿去 做廣告，把產(chǎn)業(yè)鏈的所有資源都擠壓掉了。 熱錢在手，往往會讓人把問題想得很簡單，比如認為錢可以買資源，買 客戶，買效益。但這是誤讀，其實錢是不能買任何需要時間積累的東西的。 在我們的采訪中，很多人和我們一起反思ITAT和PPG，一個結(jié)論是，服裝行 業(yè)本身不是不需要輕公司，也需要時間和資源去積累，不然雅戈爾就不值錢 了。 熱錢多了，另一個會出現(xiàn)的癥狀是人浮于事。因為錢多了，什么都想做 ，于是找人來做。 而人浮于事與公司沒有。形成強的執(zhí)行團隊是有關(guān)系的，沒有強核心的 團隊，如果CEO對自己的要求降低了，那么就容易失去對公司的控制。不同 的派系進入公司高層，然后為了平衡派系，形成新的派系，導(dǎo)致人浮于事， 最終就這么平庸下去。 因為錢多，或者因為占據(jù)一個好位置，所以本書所描述的案例都足夠曲 折，也都曾有過迷途知返的機會。但遺憾的是，至少在他們所失敗的領(lǐng)域， 他們都沒有很好地重新站起來，每一次都是急著重起爐灶，然后消耗不該消 耗的資源，就這樣持續(xù)敗壞掉。 在熱錢的驅(qū)動下，我們的創(chuàng)業(yè)者還犯了一個很重要的錯誤，就是不知道 怎么控制和管理董事會。本書所研究的10個案例中，有2個案例公司依舊位 于行業(yè)主流之列，屬于沒有徹底倒掉的，這倒是為董事會控制和管理提供了 力證。 盛大的陳天橋起死回生，很大一個原因就是因為陳天橋具備了控制和管 理董事會的能力和經(jīng)驗。而分眾能夠重新回到正常的軌道，一定程度上也是 因為江南春重新控制了董事會。 然而在其他案例中，我們看到的全是悲劇：天才少年李一男，或是因為 溝通能力不強，或是不屑與投資商溝通，很長時間內(nèi)超級強勢地不讓董事會 發(fā)言。一言堂的后果很嚴重，兩次上市未果，最后被董事會掃地出門，港灣 也賣給李一男最不想賣的華為。至于聯(lián)眾，鮑岳橋一直在努力控制董事會但 從來沒有控制好過，只得悄然隱退。王峻濤也曾試圖控制董事會，連邦的蘇 啟強本來有機會控制8848的董事會，但是離開得太早了。 PPG和ITAT則是另外一種極端，凌駕于董事會之上，最后把董事會搞死 。 最可怕的情景是，在熱錢的驅(qū)動下，CEO無法控制董事會或者和董事會 強行對抗，使整個公司處于一種狂躁的境地甚至失控的邊緣，最終出現(xiàn)所謂 的以擴張為名、戰(zhàn)線過長、越走越遠、人浮手事、喪失欲望等諸多現(xiàn)象。這 就是十億美金的第二個教訓，熱錢惹的禍。一旦出現(xiàn)，當遠離之。 教訓三：沒有堅守用戶價值第一 本書10個案例中，其商業(yè)模式都沒有問題，但在細節(jié)上做錯了，對用戶 價值尊重得不夠，因此死掉了。 盛大盒子最為典型。三網(wǎng)融合是不是趨勢？當然是！搶占客廳對不對？ 當然對！盛大從游戲向數(shù)字娛樂轉(zhuǎn)型正確嗎？當然正確！難一出問題的地方 是，用戶是不是需要，用戶是不是有這個需求。盛大盒子的邏輯是激發(fā)需求 ，本末倒置。盡管陳天橋在盛大盒子上投入巨大，但是卻沒想清楚用戶為什 么到客廳就會用你的盒子。在互聯(lián)網(wǎng)電視還沒完全成形的情況下，用戶為什 么要用你的盒子？雖然大家都知道誰占領(lǐng)客廳誰就占領(lǐng)消費市場，成為下一 個索尼、下一個任天堂，但是用戶價值、用戶需求在什么地方？不去關(guān)心用 戶價值、用戶需求，商業(yè)模式往往是有問題的。 直到今天還有人認為，ITAT還有機會，其商業(yè)模式是創(chuàng)新的：找二線的 商圈，提供性價比高的產(chǎn)品和服務(wù)。類似的可比的成功公司也很多，比如人 人樂、七天，都不是搶占最好的地方，但是提供好的服務(wù)。 早期的ITAT，包括在深圳的一些老牌店生意都，還不錯。ITAT的機會是 和二線地產(chǎn)合作，利用21、世紀后重復(fù)建設(shè)帶來的商圈地產(chǎn)的浮夸，以及服 裝外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)貿(mào)的趨勢，很像服裝業(yè)的攜程。但是為什么沒成功呢？ 因為錢多了，拿到錢后，急于上市，大量開店，疏于管理，人員、貨物 跟不上，選址的時候不慎重不考究。只要接受條件就可以干。實際上，有錢 可以找好地方開店，商業(yè)模式稍微變通而已，好地方開中心店，同樣可以做 。ITAT的錯誤就在于，一個好的商業(yè)模式，執(zhí)行卻走樣，沒抓住細節(jié)。 還有一個必須提及的事實是，ITAT和PPG直到公司倒閉，都沒有專門的 產(chǎn)品部門。這無疑是致命的，對用戶來說，東西好不好才是關(guān)鍵。 同樣，令人可惜的是8848——一家曾經(jīng)電子商務(wù)的標志性公司。連馬云 也在第一次“西湖論劍”中說過，B2B是阿里巴巴的事，B2C是8848的事。今 天，當馬云的阿里巴巴事業(yè)已成帝國的時候，8848卻煙消云散，籍籍無名。 8848的問題在哪里？同樣是對用戶價值的忽視，它只想著怎么迎合資本市場 ，而沒有花工夫在服務(wù)用戶上，從而導(dǎo)致其用戶的忠誠度很低，鼠標一點， 就完成了逃離。 分眾也犯了忽視用戶價值的重大錯誤，其提出的無聊生活圈和數(shù)字化媒 體群的概念，即便不去挑戰(zhàn)央視，后期的機會也不大，因為這些都不是用戶 需要的。 很多創(chuàng)業(yè)公司都犯了商業(yè)模式的盲目崇拜癥，但我們需要知道，不論商 業(yè)模式如何精巧，最重要的是你能不能回到用戶價值。風險投資(VC）們、 投行們和基金經(jīng)理們總是希望你用最簡單、最直白的方式講請楚你的商業(yè)模 式，講出你怎么能迅速復(fù)制，怎么能迅速擴張。但是我們往往在講述商業(yè)模 式之后，卻沒有把最重要的東西講清楚，即用戶價值。 另外一個悖論是，長久以來中國互聯(lián)網(wǎng)形成了抄襲的風氣。這10家公司 中，大部分公司都存在抄襲，PPG對Land's End的抄襲，F(xiàn)M365對AOL的抄襲 ，港灣對華為的抄襲，博客網(wǎng)對新浪的抄襲，8848對Amazon的抄襲。盛大盒 子對Sony的抄襲。如果從抄襲的角度上說，所有抄襲的公司都無法超越，只 能跟隨。當然，在抄襲的基礎(chǔ)上結(jié)合用戶習慣進行改變，這就有創(chuàng)新的成分 在里面，就是借鑒了。還是那句老話，商業(yè)模式創(chuàng)新有否當然重要，但更重 要的還是用戶價值的挖掘和尊重。 我們發(fā)現(xiàn)，本書涉及的公司十億美金的教訓實際上是一回事。因為一旦 創(chuàng)業(yè)者失去對自我的約束，降低對團隊的要求，就容易做出錯誤決定；而這 個錯誤決定有幫兇，就是熱錢，在熱錢的推動下，商業(yè)模式也不錯，自信心 就會過于膨脹，導(dǎo)致擴張得快、發(fā)展得快，熱錢接著跟進，于是路越走越遠 。也就是說。因為創(chuàng)始人的自我迷失，在熱錢和商業(yè)模式等外在力量的驅(qū)動 下，不斷往前滾，加上不重視用戶價值，最終被用戶拋棄，被市場淘汰。 事情的開始總是很美好，創(chuàng)業(yè)者精準地抓住了用戶需求。王峻濤說連邦 就是現(xiàn)實世界的互聯(lián)網(wǎng)，所以一開始這群人想做的就是8848。分眾，就是在 電梯開啟的一瞬間讓江南春靈感乍現(xiàn)想出來的商業(yè)模式。盛大對娛樂需求的 把握，聯(lián)眾對棋牌游戲的用戶需求把握，以及港灣在企業(yè)網(wǎng)用戶需求的切入 方面做得同樣出彩。FM365的東家聯(lián)想在個人電腦普及上的精準推動，包括 51在無聊用戶需求的把握上，也足夠好。但是，當你不再關(guān)注用戶需求的時 候，當你在熱錢和商業(yè)模式的驅(qū)動下足夠膨脹的時候，你就會忘了根本，誤 入歧途，越走越遠。 也許，這些故事發(fā)生在我們每個人身上，未必都能做出正確的選擇。我 們每個人都會身不由己：對老東家的挑戰(zhàn)，一戰(zhàn)成名的誘惑，自我期許的放 縱，都是難以避免的。 尤其是當公司發(fā)展到一定程度，又有很多優(yōu)秀人才在跟隨。這個時候， 錢生錢的聲音又會讓你不由自主地往前走，而其實你會發(fā)現(xiàn)自己在內(nèi)心上已 經(jīng)越走越遠。 這本書其實最想講述的教訓是，對我們每個人來說，如果我們這一生中 足夠走運的話，總會有一次最燦爛的時刻，有足夠的資本上的認可，有足夠 的追隨者，有能有效控制的商業(yè)模式，有讓公眾喝彩的壯舉。 但是這一切都來源于對用戶價值的充分重視和挖掘。發(fā)現(xiàn)和尊重用戶價 值，是我們的本源，只有重視用戶價值，才能克服我們內(nèi)心的虛榮，才能將 運氣延續(xù)并轉(zhuǎn)化為實力。 這本書寫給所有想成功的人。我相信，所有想成功的人，一生中一定會 遇到什么都如他所愿的美好時刻，我們希望每一個想成功的人都在這樣的時 刻到來之前讀到這本書。 這樣，你將盡可能少地領(lǐng)受十億美金的教訓，成就一家百億美金的公司 。因為這些最終付出十億美金教訓的公司，它們的對手都已成為百億美金的 公司。

內(nèi)容概要

創(chuàng)業(yè)者個人能力欠缺、團隊渙散、經(jīng)營方向把握不當、資金動用失措或者時局不利……這其中有哪一個細節(jié)被忽視，都可能是企業(yè)失敗的導(dǎo)火索！
國內(nèi)二十年互聯(lián)網(wǎng)風云，有人成功，有人失敗。兩種結(jié)果，不同方向，卻往往只是一線之隔。他們留給我們怎樣的教訓與啟示？后來者要怎樣才能跳出失敗之殤？
《十億美金的教訓》選取了互聯(lián)網(wǎng)十個經(jīng)典的失敗案例，深層解讀這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與創(chuàng)業(yè)者們從成功走向失敗的根本原因：從中總結(jié)出若干經(jīng)驗教訓，告訴我們?nèi)绾纬删褪畠|甚至百億美金的壯舉！
《十億美金的教訓》由林軍、唐宏梅所著。

作者簡介

林
軍，藍獅子財經(jīng)出版中心簽約作家，英鵬蘭德公司執(zhí)行董事，互聯(lián)網(wǎng)老兵群創(chuàng)始人，IT第一中文網(wǎng)站天極網(wǎng)創(chuàng)始人并曾任總編輯等職，歸屬中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)第一代，記者生涯中曾任《電腦報》新聞中心主任和《知識經(jīng)濟》副總編等職，是國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)資深觀察家之一。長期致力于中國互聯(lián)網(wǎng)史和中國高科技史的梳理與寫作，著有中國互聯(lián)網(wǎng)第一部專史《沸騰十五年》以及《馬化騰的騰訊帝國》、《柳傳志管理日志》、《大企業(yè)病》、《李開復(fù)：從心選擇的智慧》、《從不競爭》等。
唐宏梅，資深媒體人，IT產(chǎn)業(yè)及創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的觀察者與記錄者。先后任職于《知識經(jīng)濟》、賽迪集團《中國計算機用戶》，并曾任天極Chinabyte軟件、安全頻道主編，視頻訪談節(jié)目《問道》、《E領(lǐng)袖對話》主持人及參與策劃人。

書籍目錄

前言
每個人都會遇到如他所愿的時刻
第一章　51.com：內(nèi)訌的代價
　龐升東和張劍福終成路人
　紅杉成為51的第一輪投資商
　51空間的必然和偶然
　失敗的51去低端化實驗
　姚永和上 位張劍福稱病
　騰訊的反撲
　重壓之下亂象頻生
第二章　3721：借力未遂
　3721橫空出世
　學習RealNames好榜樣
　黃勇鼓勵周鴻祎到第一線去
　CNNIC來了
　客戶端百度也卷進來了
　賣給雅虎　錯失搜索市場
第三章　ITAT：細節(jié)的錯失
　老歐是個好商人
　看上去很美的ITAT
　劉中青慧眼識ITAT
　買家唐越帶動熱錢洶涌
　選址選人選貨都完全失控
　陷入商業(yè)模式的悖論
　上市遇阻　樹倒猢猻散
第四章　PPG：斷裂的鏈條
　壞孩子李亮
　牛津衫幫助PPG一炮走紅
　服務(wù)器公司PPG
　借VC和上下游的錢生財
　價格戰(zhàn)引發(fā)消費者質(zhì)疑
　庫存門
　廣告門
　四面楚歌
第五章　分眾：熱錢的煩惱
　好耶是不是好買賣
　被逼出來的分眾模式
　江南春主動穿上收購的紅舞鞋
　兩個CEO
　吊詭的“3·15風波”
　江南春將分眾賣給了新浪
第六章　港灣：資本的蜂擁與潰逃
　任正非高調(diào)送行李一男
　港灣在寬帶市場局部領(lǐng)先
　進入光通信市場激醒華為
　會計準則自亂港灣陣腳
　打港辦百米沖刺
　兩線市場相繼受阻
　港灣轉(zhuǎn)型受制團隊不和
　二次上市再度受挫
　華為取代西門子收購港灣
第七章　聯(lián)想FM365：一張一捅即破的餅
　聯(lián)想圈30億做互聯(lián)網(wǎng)
　半個少帥劉曉林
　FM365四面開花
　三點一線看上去很美
　為什么是AOL
　始亂必然終棄
第八章　聯(lián)眾：決策無主
　鮑岳橋三人行創(chuàng)辦聯(lián)眾
　519的主角海虹買了聯(lián)眾
　謝文來去匆匆
　被騰訊悄然趕上
　見死不救的海虹
　NHN進入　鮑岳橋地方包圍城市
　NHN六年換了五策略
第九章　盛大盒子：陳天橋的自吟自唱
　無人喝彩的盛大盒子戰(zhàn)略
　陳天橋為何一意孤行
　上千名工程師做盛大盒子
　天時地利人和都不讓盒子成功
　義烏試售受挫
　陳天橋轉(zhuǎn)推易寶
第十章　8848：資本的冒進
　福州人王峻濤雪夜進京
　一切都源于那個叫8848的電子商務(wù)網(wǎng)站
　等待批文，8848錯過了時間窗口
　天使薛蠻子和CEO譚智
　兩個8848
　萬泉河雞飛蛋打
　譚智離開徐威接棒
　呂春維“王者歸來”
后記
我們都是時間的孩子
致謝
每個人總要回到自己所拖帶的世界

章節(jié)摘錄

　　51的創(chuàng)始人龐升東很多時候自然或不自然地被拿來與史玉柱相比較，這 不僅僅是因為史玉柱本身是龐升東的投資人，更重要的是，龐升東和史玉柱 都通曉人性，都如出一轍地利用人性所特有的偷窺和貪婪等諸多欲望來壯大 自己。前者抓住泡與被泡，成就網(wǎng)上交友第一社區(qū)；后者讓人民幣玩家大行 其道，有錢出錢，有力出力。他們都屬于不和諧但不違規(guī)掙著爭議錢的人。 有一點必須承認的是，比起史玉柱的團隊對史玉柱的不離不棄，龐升東 的團隊雖然也不乏忠心耿耿者，但流失率過高、振蕩頻率過快則是不爭的事 實。 我們發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)團隊的分崩離析作烏獸散與十億美金教訓的形成雖然不 是完全的充分必要條件，但兩者之間關(guān)聯(lián)甚-大。這其中的邏輯是，一旦創(chuàng) 業(yè)團隊之間相互形成不了認可，其業(yè)務(wù)就有可能出現(xiàn)這樣那樣的伺題，尾隨 而來的則是資本的壓力和對手的步步緊逼。 回到51這個十億美金教訓的案例，龐升東和另外一個創(chuàng)始人張劍福的不 和一直伴隨著51的發(fā)展，這讓51的管理團隊始終處于不穩(wěn)定的境地，對應(yīng)的 組織結(jié)構(gòu)也多次調(diào)整。而史玉柱的進人和龐升東本人的旁顧，更讓51失去了 超越騰訊的可能。當然，騰訊甚至連這種可能都扼殺了，在51內(nèi)訌的同時， 騰訊對Qzone發(fā)力，讓龐升東不得不接受51隕落的事實。 龐升東和張劍福終成路人 2010年3月，51.com對外發(fā)表聲明稱，張劍福先生“因健康原因住院治 療，手術(shù)后需要休養(yǎng)較長時間，所以無法繼續(xù)擔任公司首席戰(zhàn)略官和51.com 事業(yè)部總經(jīng)理”，他的職務(wù)由51.com首席執(zhí)行官龐升東兼任。 不過現(xiàn)在看來，健康似乎更像是一個體面的借口。張劍福確實在之前做 了個呼吸道方面的手術(shù)，但絕不是“外界所稱的那樣嚴重”。他自己在接受 記者采訪時也說，身體恢復(fù)后將不會再回51.com了。 龐升東和張劍福，這兩個當年都以51創(chuàng)始人身份自居，并曾經(jīng)在媒體上 風光一時，堪稱絕配的互聯(lián)網(wǎng)強人，他們的緣分就這樣走到了盡頭。 一家公司由多人聯(lián)合創(chuàng)辦，是司空見慣的事情，不過，對于龐升東，對 于張劍福，問題并不這么簡單。他們雖然都承認對方對自己的幫助和貢獻， 但卻評價不一，甚至太相徑庭。按照心理學的解釋，龐升東眼中的張劍福， 與張劍福對自我的認知并不重合；反之亦然。這個看上去不起眼的相互認知 錯位最終讓51沒能成為一家十億美金的公司。 按照龐升東的表述，5l這家公司創(chuàng)辦于2005年5月；而在張劍?？磥?， 他和這家公司卻有7年的緣分，張劍福顯然不是把簡單的數(shù)學題算錯了，張 劍福的起點是他2003年創(chuàng)辦的10770。 張劍福，1982年生于福建南平，初中學歷。16歲就跟著親戚做生意，曾 賣過醫(yī)療器械，混跡于迪廳和酒吧等場所，后來又開辦個人網(wǎng)站，貌似具備 互聯(lián)網(wǎng)“草根”的外部特質(zhì)。真正重要的是，“邊緣”的經(jīng)歷使張劍福更易 洞悉占中國網(wǎng)民大多數(shù)的中低端用戶的隱秘需求。 2003年，張劍福創(chuàng)辦了10770.com。10770的產(chǎn)品算不上創(chuàng)新，張劍福給 它的定位是“個人數(shù)據(jù)庫”——為用戶提供日記、相冊、音樂盒、通訊錄、 記事本、收藏夾等一站式儲存功能。同時，張劍福愿意根據(jù)用戶的反饋修改 網(wǎng)站，比如，一度接到很多男性用戶電話，問能不能加上留言板的功能，以 方便和網(wǎng)站上的漂亮女孩交友。張劍福立即順勢引導(dǎo)，利用數(shù)據(jù)存儲的便利 吸引女孩進入，通過這些女孩的資料再吸引男用戶。就這樣，靠著縫縫補補 的小聰明，2005年，10770的用戶已達到20萬，張劍福每個月能通過VIP收費 獲得10萬元。 也就是在2005年，四處尋找互聯(lián)網(wǎng)機會的龐升東找到了張劍福，花100 萬元把張劍福的10770買下后，邀請張劍福合伙加入他即將創(chuàng)辦的新公司51 。張劍福在51里也有一些股份，從這個意義上說，張劍福也是51的老板。 但說到底，龐升東是51的大老板，51最開始發(fā)展所需的1000萬元（一說 是1500萬元，應(yīng)含后續(xù)投資）都是龐升東自己投的。正如張劍福在接受筆者 采訪時所言：雖然龐總和他、王興華等是聯(lián)合創(chuàng)始人，但真正創(chuàng)始人是龐總 ，因為他的個人巨額投資（當H時情況下，個人現(xiàn)金注入1500萬元不是小錢 ）和他的組隊能力，51才得以迅速壯大。 龐升東最早進人大眾視野始于2005年6月。當時，他寫了一篇博客《一 個老站長說：我是如何通過網(wǎng)絡(luò)賺來幾百萬》，被幾千家網(wǎng)站轉(zhuǎn)載，流傳極 廣，但其實龐“不做站長已經(jīng)多年了”。在互聯(lián)網(wǎng)上賺到百萬收八后，精明 的龐升東進入炒房一族。據(jù)報道，他最多的時候有15套房產(chǎn)之多，一躍成為 千萬富翁。 51最早的啟動資金基本來自龐升東的個人資產(chǎn)，龐升東曾經(jīng)自述道：那 時候賣房子賣到手軟，我太太是我初中就認識的，多年來一直相信我的眼光 ，為了支持我的事業(yè)，她投有任何意見。因為按揭辦理慢，我們只賣給現(xiàn)金 買房的人，所以有時候只能便宜賣。P3-5

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