國(guó)際企業(yè)管理案例

內(nèi)容概要

管理是企業(yè)的靈魂，案例是靈魂的實(shí)踐和體現(xiàn)。對(duì)于今天的中國(guó)人來說，我們生活在一個(gè)全球化的平坦世界里，這里沒有邊界，一切公司和一切理念共衍共生，天使與魔鬼相依而存。平臺(tái)的開放讓我們有機(jī)會(huì)接觸世界最新的管理思想。努力學(xué)習(xí)、完善提高，面對(duì)現(xiàn)實(shí)、接受挑戰(zhàn)，在世界經(jīng)濟(jì)大潮中雄踞一流、立于不敗之地，是當(dāng)前每一個(gè)中國(guó)企業(yè)的神圣使命和發(fā)展目標(biāo)。面對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，我國(guó)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，不斷學(xué)習(xí)，勇于超越。    本書內(nèi)容豐富，匯集了大量國(guó)際企業(yè)管理的典型案例，選編于國(guó)內(nèi)各著名的報(bào)刊、雜志、書籍以及網(wǎng)絡(luò)媒體。首先對(duì)這些案例的寫作者表示衷心的感謝，感謝他們?yōu)槲覀兲峁┝诉@么多且好的鮮活素材。

書籍目錄

第一章　國(guó)際企業(yè)管理概論  案例001  達(dá)能  宗慶后：一個(gè)跨國(guó)管理的鮮活案例  案例002　福特帝國(guó)百年危機(jī)：虧損127億美元  案例003　IKEA（宜家）商業(yè)奇跡之謎  案例004　菲亞特中國(guó)合資裂變  案例005  縱橫四海有奇謀——格蘭仕的國(guó)際化道路  案例006  牽手海爾——思科、英特爾豪賭中國(guó)  案例007  聯(lián)邦快遞成功秘訣：與世界同步  案例008　青啤國(guó)際化反思  案例009　攜手日本地產(chǎn)商萬科國(guó)際化戰(zhàn)略提速  案例010　環(huán)球企業(yè)家：再造三星第二章  與國(guó)際企業(yè)管理相關(guān)的基本理論    案例011　格蘭仕：基于比較優(yōu)勢(shì)的低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略  案例012  卓詩琳：全面整合資源，打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)  案例013  宇通的低成本創(chuàng)新  案例014  薩蒂揚(yáng)：來自印度的布局者  案例015  半導(dǎo)體制造：中國(guó)轉(zhuǎn)移潮起印度半路搶截  案例016  華為：從兩萬到千億  案例017　上汽擒“龍”記  案例018  特色鮮明的毛衫產(chǎn)業(yè)集群——濮院  案例019  三鹿奶粉事件引發(fā)的思考：發(fā)展要走出“低成本”迷局  案例020  韓企集體逃離中國(guó)背后：老板多為農(nóng)村暴發(fā)戶第三章　國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境  案例021  中關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)WTO第一訴  案例022　LG：入鄉(xiāng)就要隨俗  案例023　TCL：國(guó)際化背后的更年期之痛  案例024  肯德基在中國(guó)的選點(diǎn)投資——投資分析  案例025  甲骨文中國(guó)“正骨”  案例026　本土化：肯德基擴(kuò)張秘方  案例027  可口可樂的中國(guó)“圖謀”  案例028  沃爾瑪布局中國(guó)：十年謀變  案例029  康冠：看大型企業(yè)如何解讀電子商務(wù)  案例030  美國(guó)汽車巨人集體沉淪第四章  國(guó)際企業(yè)的戰(zhàn)略管理  案例031  海爾掘金房地產(chǎn)能否如魚得水  案例032  三星“新經(jīng)營(yíng)”戰(zhàn)略及其借鑒  案例033  東芝的平衡術(shù)  案例034　本田的同心多元化  案例035  IBM邁向藍(lán)海  案例036  戴爾試水分銷戰(zhàn)略變得越來越靈活  案例037　馬自達(dá)：南北平衡術(shù)  案例038　聯(lián)合利華：企業(yè)戰(zhàn)略的推動(dòng)者和實(shí)現(xiàn)者  案例039  沃爾瑪裁員內(nèi)幕：全球采購中心戰(zhàn)略大調(diào)整  案例040  從模仿貓到太極虎——三星電子的“蛻變”神話第五章  國(guó)際企業(yè)的營(yíng)銷管理  案例041  拼新車：克萊斯勒中國(guó)疾行  案例042  星巴克式擴(kuò)張  案例043  百年青啤的活力  案例044　百事“下鄉(xiāng)”  案例045  班尼路：多品牌戰(zhàn)略的軟肋  案例046  立頓品牌推廣策略透析  案例047  新飛電器：在體育營(yíng)銷的跑道上飛馳  案例048　億瑪?shù)拈L(zhǎng)尾營(yíng)銷  案例049　雅克V9：一場(chǎng)沒有結(jié)果的品牌運(yùn)動(dòng)  案例050　真維斯品牌策略解析第六章　國(guó)際企業(yè)的文化管理  案例051  別克汽車：譜寫中西合璧的和諧樂章  案例052  LG電子后來居上的秘密：專注和另類  案例053  華為“狼性文化”的和平演變與“羊性文化”的建立  案例054　柯達(dá)：每位員工都是一種文化  案例055  明基勝在“總部文化”  案例056  索愛：重建企業(yè)文化  案例057  西門子的“文化創(chuàng)新秘密”  案例058　沃爾沃：安全是一種信仰  案例059  企業(yè)文化個(gè)案研究～～以阿里巴巴為例  案例060　海爾：曼谷行動(dòng)第七章  國(guó)際企業(yè)的人力資源管理  案例061  本田妙用“鯰魚效應(yīng)”  案例062　渣打銀行：讓員工光芒四射  案例063  百度：適時(shí)而變的人力資源管理  案例064  匯豐的用人之道：管理培訓(xùn)生制度  案例065  麥肯錫：當(dāng)今世界人力資源菅理的典范  案例066　摩托羅拉：“肯定個(gè)人尊嚴(yán)”  案例067  上海通用汽車（SGM）的招聘策略  案例068　摩托羅拉如何實(shí)施內(nèi)部激勵(lì)  案例069  西安楊森的土洋結(jié)合  案例070  美的集團(tuán)的用人之道第八章  國(guó)際企業(yè)的組織管理  案例071　打開華為的升職通道  案例072  戴爾如何整合全球數(shù)據(jù)中心  案例073  杜邦公司的組織設(shè)計(jì)：事業(yè)部制的建立  案例074　格蘭仕二次創(chuàng)業(yè)  案例075　神州數(shù)碼：營(yíng)銷升級(jí)從組織變革開始  案例076  經(jīng)營(yíng)管理案例分析：通用電氣公司的組織管理  案例077  樂惠：現(xiàn)代物流的成功之變  案例078  競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于組織能力  案例079  突破隔閡源于基層——萬科：打破管理的透明天花板  案例080  國(guó)外零售企業(yè)組織管理經(jīng)驗(yàn)第九章　國(guó)際企業(yè)的生產(chǎn)管理  案例081  五糧液：從“白區(qū)”到“紅區(qū)”  案例082  小天鵝謀劃滾筒洗衣機(jī)大變局  案例083  ZARA如何在IT平臺(tái)上舞蹈  案例084  華為：快速發(fā)展的背后  案例085  惠普：誰說60歲不能跑百米  案例086　解密Zara供應(yīng)鏈  案例087　借新POLO上海大眾重奪冠  案例088　柯尼卡美能達(dá)深度轉(zhuǎn)型暗號(hào)  案例089  克萊斯勒：靈活生產(chǎn)的威力  案例090　塔塔：荊棘與花冠的神話

章節(jié)摘錄

　　第一章　國(guó)際企業(yè)管理概論　　[案例001]　　達(dá)能一宗慶后：一個(gè)跨國(guó)管理的鮮活案例　　宗慶后與達(dá)能的矛盾愈演愈烈，看起來，它們正在上演一幕兩敗俱傷的電視劇。未來還將一波三折?！　∵@是一個(gè)跨國(guó)管理的鮮活案例。無論是娃哈哈還是達(dá)能，都將獲得代價(jià)“高昂”的教訓(xùn)。　　一、達(dá)能：企業(yè)戰(zhàn)略的跨國(guó)遭遇　　1.并購戰(zhàn)略推進(jìn)過程中，規(guī)范方向與公司政治的多重風(fēng)險(xiǎn)　　達(dá)能向宗慶后發(fā)難，是因?yàn)樽鳛榇蠊蓶|的達(dá)能無法繼續(xù)接受失去控制權(quán)的尷尬。其實(shí)這種情形11年來一直如此，只是在達(dá)能亞太區(qū)領(lǐng)導(dǎo)者新官上任后，就演變成非解決不可的原則性問題了?！　≡诳鐕?guó)管理中，文化各異，演變的版本也有無數(shù)種可能，但是形態(tài)萬千的恩怨，總有一些規(guī)律性的影子若隱若現(xiàn)?！　?004年，建材超市巨頭歐倍德突然將其中國(guó)區(qū)總裁李鳳江拉下馬。之前的5年，正是從德國(guó)歐倍德回到中國(guó)的李鳳江將歐倍德中國(guó)區(qū)做成了該公司全球拓展最快的公司。但是，功臣在公司總部卻被人指責(zé)成讓中國(guó)的公司“基因變異”了，甚至有獨(dú)立之嫌。事情的經(jīng)過是，最初李鳳江全盤套用總部的模式在無錫開出了第一家店，但是遭遇了水土不服，叫好不叫座，虧損了。這使得李鳳江開始了本土化之路，在采購上調(diào)整了當(dāng)?shù)夭少彽谋壤?，?jīng)營(yíng)上采取了多樣形式，包括與海爾采取戰(zhàn)略投資合作模式、與大連萬達(dá)實(shí)行市場(chǎng)拓展合作模式、與紅星美凱龍結(jié)成營(yíng)銷互補(bǔ)合作模式。歐倍德在中國(guó)市場(chǎng)大獲成功，但是，內(nèi)部一股力量卻以李鳳江有擺脫歐倍德總部控制的風(fēng)險(xiǎn)為由，以公司創(chuàng)始人之子為首，對(duì)李鳳江發(fā)起了攻擊。李鳳江下馬后，一群國(guó)際職業(yè)經(jīng)理人人主歐倍德中國(guó)。一年后，歐倍德節(jié)節(jié)敗退，最后中國(guó)業(yè)務(wù)全盤出售給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，歐倍德在中國(guó)消失了。　　跨國(guó)行動(dòng)是一個(gè)公司全球戰(zhàn)略的體現(xiàn)，通過資本與技術(shù)將公司的商業(yè)模式復(fù)制到他國(guó)。資本與技術(shù)很難變形，但是商業(yè)模式與經(jīng)營(yíng)常常形成兩種路徑：一種路徑是從一開始就規(guī)范化的復(fù)制，先規(guī)范化，后本土化；另一種路徑是先本土化，后規(guī)范化。在后一種路徑中，往往因?yàn)榫唧w情況的不同而產(chǎn)生與總部不同的“基因突變”，一些“不合規(guī)矩”的市場(chǎng)行為變得突出，包括控制權(quán)的多寡，極易演變成公司政治的復(fù)雜局面。　　從跨國(guó)管理的角度看，紛爭(zhēng)與新任職業(yè)經(jīng)理人和公司的戰(zhàn)略需要相關(guān)。而許多相似之處是：新的職業(yè)經(jīng)理人、老板需要業(yè)績(jī)，來到亞洲，面對(duì)很本土化且對(duì)團(tuán)隊(duì)有非常大控制力的本地經(jīng)理人，這些新的職業(yè)經(jīng)理人、老板都期望獲得控制力。　　從規(guī)律上看，公司的全球化跨國(guó)行動(dòng)最終會(huì)走向本土化的規(guī)范化，對(duì)以并購為主要擴(kuò)張平臺(tái)的公司來說尤其重要。然而，規(guī)范的節(jié)奏則是過程中充滿謀略的思考?！　?.缺失管理隊(duì)伍與經(jīng)營(yíng)控制，就會(huì)面臨更少的選擇　　達(dá)能一直聽任宗慶后的“大權(quán)獨(dú)攬”，一個(gè)重要的原因就是管理團(tuán)隊(duì)的缺失。在宗慶后辭去董事長(zhǎng)職務(wù)后，范易謀稱急切地希望加強(qiáng)業(yè)務(wù)管理。但是，他很難拿出方案，他沒有隊(duì)伍，而娃哈哈的員工打出了“堅(jiān)決不要達(dá)能”的橫幅，經(jīng)銷商也敵意重重。　　其實(shí)在2000年左右，達(dá)能曾經(jīng)有過這樣的構(gòu)想：讓旗下的樂百氏成為達(dá)能中國(guó)主要業(yè)務(wù)的渠道平臺(tái)，甚至連娃哈哈的產(chǎn)品也會(huì)融入其中。　　如果當(dāng)初能讓執(zhí)行按著戰(zhàn)略構(gòu)想中的方向發(fā)展，今天的達(dá)能也不會(huì)在面對(duì)娃哈哈的敵對(duì)時(shí)如此被動(dòng)。范易謀最終采用了職業(yè)經(jīng)理人慣用的回答：“這不能指望某一個(gè)人來解決，應(yīng)該通過一個(gè)依靠集體力量的途徑。”　　跨國(guó)并購后，對(duì)經(jīng)營(yíng)控制能力的缺失，常常讓企業(yè)陷入更少選擇的陷阱。明基在并購德國(guó)西門子手機(jī)后，將大部分控制權(quán)交給了德國(guó)原來的員工，而最終發(fā)現(xiàn)無力對(duì)高成本進(jìn)行控制。對(duì)于并購后處于盈利的公司，并購方尚可采取股份持有，不介入經(jīng)營(yíng)的方式。但對(duì)于并購后處于虧損的企業(yè)，明基最后只能選擇斷臂求生。　　3.并購的文化風(fēng)險(xiǎn)說一萬遍也不為過　　達(dá)能拿出合同說話，范易謀按部就班，表現(xiàn)出財(cái)務(wù)出身職業(yè)經(jīng)理人的風(fēng)格。　　但是，娃哈哈畢竟不是一個(gè)商品，當(dāng)包括宗慶后在內(nèi)的娃哈哈團(tuán)隊(duì)都反對(duì)當(dāng)初的合同時(shí)，范易謀陷人了對(duì)戰(zhàn)的泥沼。即使范易謀贏得了合同，娃哈哈團(tuán)隊(duì)仍可以用消極怠工的方式來對(duì)抗，宗慶后在官司未定之前，是可以拿自己來賭的。　　在宗慶后看來，“貴方兩位董事欲置本人于死地”?！　∫粋€(gè)職業(yè)經(jīng)理人的合同與一個(gè)人全部身家的對(duì)抗，這本身就驚心動(dòng)魄。更何況，娃哈哈商標(biāo)轉(zhuǎn)讓是否完成，在法律界也還沒有一個(gè)一致的看法。這導(dǎo)致對(duì)抗如果沒有雙方的協(xié)調(diào)，將曠日持久?！　》兑字\先談法談理，后談情，而一些中國(guó)企業(yè)，尤其是企業(yè)家的文化是先談情，后談理，再談法。就如GE的全球CEO伊梅爾特分析印度與中國(guó)的文化差異時(shí)所言，印度是一個(gè)法律、制度很完整的國(guó)家，而中國(guó)更多的是依靠政府主導(dǎo)?！　∥幕牟町?，讓達(dá)能與宗慶后雙方寸步不讓，越斗越僵。這正是跨國(guó)管理中最具挑戰(zhàn)的領(lǐng)域。就如德魯克所言，如何讓政治上、文化上的多樣性結(jié)合起來而進(jìn)行統(tǒng)一的跨文化管理，這將是國(guó)際化潮流中一個(gè)持續(xù)久遠(yuǎn)的挑戰(zhàn)?！　《⑼薰浩髽I(yè)家文化的失敗　　1.企業(yè)家個(gè)人文化等同于企業(yè)文化，企業(yè)就會(huì)潛伏危機(jī)　　在人力資源開發(fā)研究會(huì)的李直看來，宗慶后在絮叨著一個(gè)“單知道狼是要吃肉卻不知道狼還要連骨頭也吃掉”的故事，這場(chǎng)沖突，表現(xiàn)的是宗慶后一個(gè)人與達(dá)能的戰(zhàn)斗。引發(fā)沖突的根源在于，多年來娃哈哈的企業(yè)文化不是一個(gè)治理透明的組織文化，而是強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)家個(gè)人文化?！　《嗄陙?，宗慶后一個(gè)人的力量成就了娃哈哈。從某種角度上講，娃哈哈和宗慶后完全是一體的：宗慶后就代表娃哈哈，宗慶后文化就是娃哈哈文化。宗慶后確實(shí)是憑借著一己之力在推動(dòng)著娃哈哈。公司的發(fā)展戰(zhàn)略和重大決策全由他一個(gè)人決定和主導(dǎo)執(zhí)行，關(guān)鍵的市場(chǎng)決策都是他一人憑借多年的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)作出的判斷。他既是娃哈哈的大腦和中樞，也是娃哈哈的心臟，娃哈哈在他一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)下。娃哈哈只有宗慶后一人作為總經(jīng)理，沒有副總經(jīng)理。宗慶后的理由是，因?yàn)楦闫髽I(yè)與打仗一樣，機(jī)會(huì)來了就要快速反應(yīng)，及時(shí)決策。沒有強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)就做不成事情?！　?1年前的合同，正是宗慶后快速反應(yīng)的結(jié)果。李直認(rèn)為，“在一個(gè)企業(yè)里，一旦強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)家個(gè)人文化等同于企業(yè)文化，企業(yè)就會(huì)潛伏著各種危險(xiǎn)，總有一天這些危險(xiǎn)會(huì)突然爆發(fā)”。即便沒有達(dá)能的發(fā)難，這種危險(xiǎn)也很有可能在接班人時(shí)期出現(xiàn)?！　?.另類的經(jīng)營(yíng)理念和管理風(fēng)格導(dǎo)致外界“愛”“恨”分明，“恨”方需要緩沖協(xié)調(diào)　　沖突之前，宗慶后堅(jiān)決不讓達(dá)能插手的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，一直被外界看成是成功合資模式的典范。宗慶后不止一次地在公開場(chǎng)合表示：“與外國(guó)人合作要掌握他們的心理：他給你投資就是為了賺錢，如果你幫他賺到了錢，他還管你干什么？”　　11年來，宗慶后讓達(dá)能獲得了38億元的收益，宗慶后的強(qiáng)勢(shì)風(fēng)格博得了媒介、員工、供應(yīng)商幾乎一致的喝彩，這是“愛”。然而，在另一個(gè)隱秘的角落，宗慶后卻遭受著“嫉恨”，那是一群達(dá)能系的職業(yè)經(jīng)理人，宗慶后的成功反襯著他們的無能與失敗，他們打著反對(duì)娃哈哈的旗幟，公開將宗慶后視為風(fēng)險(xiǎn)，那是“恨”。多年來，雙方都缺少主動(dòng)的溝通，一旦原有的緩沖協(xié)調(diào)中介發(fā)生變化，宗慶后也就面臨著來自反對(duì)方的威脅?！　≠Y料來源：謝楊林.中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)，2007—06—18。案例收集：馬思煜?！　案例002]　　福特帝國(guó)百年危機(jī)：虧損127億美元　　在2006年與2007年的新舊之交，位于底特律迪爾伯恩的福特正在經(jīng)歷著103年歷史上最寒冷的冬天?！　〗展嫉呢?cái)務(wù)報(bào)告顯示，2006年福特全年凈虧損127億美元，約合每股6.79美元；公司總收入下降至1601億美元，2005年的數(shù)字為1769億美元；全球汽車業(yè)務(wù)總收入為1433億美元，同比減少102億美元。這一連串?dāng)?shù)字顯示，福特已經(jīng)到了谷底?！　∪绻泵赖奶潛p是“情有可原”的話，那么亞太地區(qū)2006年1.85億美元的虧損倒是值得關(guān)注。因?yàn)?005年福特在這一市場(chǎng)上的稅前利潤(rùn)為6100萬美元，況且2006年在中國(guó)和印度這兩大新興市場(chǎng)上，福特均創(chuàng)造了歷史最高銷售紀(jì)錄。而這足以說明，福特中國(guó)的貢獻(xiàn)率還很低?！　〔贿^，這一情況正在改變。福特負(fù)責(zé)全球政府關(guān)系的副總裁拜根（Steve Biegun）日前表示：“2007年上半年，福特很有可能將原計(jì)劃投向泰國(guó)的10億美元轉(zhuǎn)投到中國(guó)或印度?！薄　》治龈Ｌ氐呢?cái)務(wù)報(bào)告，北美市場(chǎng)的潰敗是直接導(dǎo)致主營(yíng)汽車業(yè)務(wù)的全面下滑和福特巨額虧損的誘因，特別是2006年第四季度?！　　?/pre>








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