戰(zhàn)略管理/高職高專規(guī)劃教材

前言

　　戰(zhàn)略管理是20世紀后期興起的一門新興學(xué)科。戰(zhàn)略管理探討的主題是企業(yè)、組織的戰(zhàn)略性　　經(jīng)營，研究企業(yè)長期的整體發(fā)展方向。無疑，學(xué)習(xí)掌握戰(zhàn)略管理知識對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、樹立　　科學(xué)發(fā)展觀有很重要的意義?！　”緯木帉懽谥际窃诨靖拍?、基本理論明確闡述的基礎(chǔ)上，盡可能多地結(jié)合實證研究和　　案例論述。本書由巢來春教授負責(zé)制訂全書編寫大綱并編著第一章，王福民編著第二章，何利　　良副教授編著第三、四、五章，宋彩琴編著第六章，孫睦優(yōu)教授編著第七、八章，陳建華副教　　授編著第九、十一章，劉輝編著第十、十二章。由巢來春進行了全書統(tǒng)一、整理工作，趙宏軍　　參加了大綱討論，高福斌參與了部分整理工作?！　≈孕母兄x浙江大學(xué)出版社陳曉嘉副社長的悉心指導(dǎo)。本書編寫過程中，參考了大量著作、　　文獻資料，在此也一并表示感謝。　　鑒于參與編著的作者水平所限和時間的倉促，本書仍留下了不少遺憾之處和疏漏之處，誠　　望讀者不吝指教。　　編著者　　2004年4月

內(nèi)容概要

戰(zhàn)略管理是20世紀后期興起的一門新興學(xué)科。戰(zhàn)略管理探討的主題是企業(yè)、組織的戰(zhàn)略性經(jīng)營，研究企業(yè)長期的整體發(fā)展方向。無疑，學(xué)習(xí)掌握戰(zhàn)略管理知識對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、樹立科學(xué)發(fā)展觀有很重要的意義。    本書的編寫宗旨是在基本概念、基本理論明確闡述的基礎(chǔ)上，盡可能多地結(jié)合實證研究和案例論述。

書籍目錄

第一章 戰(zhàn)略管理導(dǎo)論  第一節(jié) 基本概念  第二節(jié) 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)  第三節(jié) 戰(zhàn)略管理主要內(nèi)容第二章 戰(zhàn)略形勢分析  第一節(jié) 基本過程與原則  第二節(jié) 問題分析  第三節(jié) 宏觀形勢分析  第四節(jié) 行業(yè)競爭分析——波特五種力量模型  第五節(jié) 企業(yè)內(nèi)部分析  第六節(jié) 綜合分析第三章 企業(yè)總體戰(zhàn)略  第一節(jié) 發(fā)展型戰(zhàn)略  第二節(jié) 穩(wěn)定型戰(zhàn)略  第三節(jié) 收縮型戰(zhàn)略  第四節(jié) 復(fù)合型戰(zhàn)略第四章 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略  第一節(jié) 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述  第二節(jié) 基本競爭戰(zhàn)略  第三節(jié) 經(jīng)營戰(zhàn)略選擇  第四節(jié) 創(chuàng)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略第五章 企業(yè)戰(zhàn)略制定  第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略制定的原則與過程  第二節(jié) 確定企業(yè)使命  第三節(jié) 企業(yè)目的與戰(zhàn)略目標體系  第四節(jié) 戰(zhàn)略評價與選擇第六章 戰(zhàn)略實施  第一節(jié) 戰(zhàn)略實施過程與基本原則  第二節(jié) 資源配置  第三節(jié) 制訂戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)  第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的實施第七章 戰(zhàn)略實施與組織結(jié)構(gòu)  第一節(jié) 戰(zhàn)略實施與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系  第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的調(diào)整因素  第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則  第四節(jié) 組織結(jié)構(gòu)類型的選擇第八章 戰(zhàn)略控制第九章 戰(zhàn)略聯(lián)盟第十章 資本運營戰(zhàn)略第十一章 品牌經(jīng)營戰(zhàn)略第十二章 不確定條件下的戰(zhàn)略參考文獻

章節(jié)摘錄

　?。ǘ┦袌鲩_發(fā)戰(zhàn)略　　市場開發(fā)是由現(xiàn)有產(chǎn)品和相關(guān)市場組合而成，利用現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客層或新的地域市場從而擴大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。當(dāng)原有產(chǎn)品在原有市場上已無進一步滲透的余地，或者新市場的發(fā)展?jié)摿Ω螅蛘咝率袌龅母偁幭鄬徍蜁r，企業(yè)都可以考慮采用市場開發(fā)戰(zhàn)略。實行這種戰(zhàn)略有四種方法：　　1．市場開發(fā)　　即將本企業(yè)原有的產(chǎn)品打入別的市場中去。例如，可以將在城市不太時髦的產(chǎn)品推向農(nóng)村，因為一般情況下，無論從消費檔次上還是從式樣上，與城市消費者相比，農(nóng)村消費者都有一定的滯后。又如把海爾冰箱以及有特色的傳統(tǒng)產(chǎn)品推廣到發(fā)達國家和地區(qū)。　　2．在市場中尋找新的潛在用戶　　如杭州娃哈哈集團生產(chǎn)的口服營養(yǎng)液，最初是針對兒童市場的，后來通過中央電視臺的廣告，逐漸推廣到老年人市場及各個成年人市場?！　?．增加新的銷售渠道　　如從單靠中間商銷售轉(zhuǎn)為中間商和直銷并重?！　?．增加新的產(chǎn)品用途　　例如，杜邦公司生產(chǎn)的尼龍最初是做降落傘的原料；后來又做婦女絲襪的原料；再后來，又做男女襯衣的主要原料。每一種新用途都使該產(chǎn)品進入新的生命周期，從而延長了產(chǎn)品的壽命，為杜邦公司帶來了源源不斷的利潤?！　∧芊癫扇∈袌鲩_發(fā)戰(zhàn)略來獲得增長，不僅與所涉及的市場特征有關(guān)，而且與產(chǎn)品的技術(shù)特性有關(guān)。在資本密集型行業(yè)，企業(yè)往往有專業(yè)化程度很高的固定資產(chǎn)和有關(guān)的服務(wù)技術(shù)，但這些資產(chǎn)和技術(shù)很難用來轉(zhuǎn)產(chǎn)其他產(chǎn)品。在這種情況下企業(yè)有特色的核心能力一主要來源于產(chǎn)品，而不是市場。因而不斷地通過市場開發(fā)來挖掘產(chǎn)品的潛力就是公司首選的方案。一些擁有技術(shù)訣竅和特殊生產(chǎn)配方的企業(yè)也比較適合采用市場開發(fā)戰(zhàn)略，如“可口可樂”和“百事可樂”，以及“肯德基”等。　?。ㄈ┊a(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略　　產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是由企業(yè)原有市場和其他企業(yè)已經(jīng)開發(fā)的而本企業(yè)準備投入生產(chǎn)的新產(chǎn)品組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略，即企業(yè)在其現(xiàn)有市場上投放新產(chǎn)品或利用新技術(shù)增加產(chǎn)品的種類，以擴大其市場占有率和增加其銷售額的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。從某種意義上來說，這一戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。因為對企業(yè)來說，市場畢竟是不可控制的因素，而產(chǎn)品開發(fā)則是可控制因素。因此，就要求企業(yè)增加產(chǎn)品的規(guī)格、式樣，使產(chǎn)品具有新的功能和用途等，以滿足目標顧客不斷變化的要求。毫無疑問，產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)往往是同步或相繼進行的，二者有非常緊密的聯(lián)系。例如，青島海爾集團原有的產(chǎn)品是冰箱，原有的市場是冰箱市場，后來它又開發(fā)了洗衣機、空調(diào)、電視機等原屬其他企業(yè)已經(jīng)生產(chǎn)的產(chǎn)品，并都取得了成功，就是這一戰(zhàn)略的成功實例?！　∫话銇碚f，技術(shù)和生產(chǎn)導(dǎo)向型的企業(yè)更樂于通過產(chǎn)品開發(fā)來尋求增長，這些企業(yè)或者具有較強的研究和開發(fā)能力，或者其市場開拓能力較弱。但無論出于何種原因，一旦產(chǎn)品開發(fā)獲得成功，往往可以給企業(yè)帶來較豐厚的利潤。　　然而，成功地進行產(chǎn)品開發(fā)并非易事，它往往伴有很高的投資風(fēng)險。有研究表明：新產(chǎn)品開發(fā)的失敗率消費品約為40％，工業(yè)品為20％，服務(wù)為8％。新產(chǎn)品開發(fā)之所以失敗的原因固然很多，如市場環(huán)境的急劇變化、新技術(shù)的出現(xiàn)，以及國際上發(fā)生重大政治事件等，但企業(yè)在整個開發(fā)過程中沒有堅持正確的路線和原則也是非常重要的原因。一般地說，產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)遵循以下一些原則：　　（1）在選擇市場機會和設(shè)計產(chǎn)品時要充分重視市場的作用，更要關(guān)心產(chǎn)品的市場定位而不是強力推行某個管理和技術(shù)人員所喜歡的產(chǎn)品構(gòu)思?！　。?）從戰(zhàn)略的角度看，企業(yè)應(yīng)重點開發(fā)以其核心能力和技能為基礎(chǔ)的產(chǎn)品．并以此構(gòu)建其長期發(fā)展的技術(shù)基礎(chǔ)?！　。?）在產(chǎn)品開發(fā)過程中充分借鑒顧客、供應(yīng)商和銷售人員的意見，并盡可能地與競爭對手的產(chǎn)品做出對比判斷，同時要強調(diào)各部門之間的交流與協(xié)作，以及在必要時使用外部企業(yè)的技能等?！　。ㄋ模┩顺龊挽柟虘?zhàn)略　　在以下一些情況，企業(yè)可能主動或被迫采取退出和鞏固戰(zhàn)略?！　。?）當(dāng)市場對某種產(chǎn)品的需求嚴重下降，企業(yè)的產(chǎn)品或資產(chǎn)的價值實際上已大為降低時，企業(yè)可能要果斷地放棄這些產(chǎn)品。這對那些做投機買賣，如能源、金屬、土地或房地產(chǎn)等的企業(yè)來說尤其重要?！　。?）在全球經(jīng)濟和國內(nèi)宏觀經(jīng)濟嚴重衰退、銀根緊縮，企業(yè)的制造成本和銷售成本均面I臨通貨膨脹壓力，短期內(nèi)難以消除危機的情況下，企業(yè)需要考慮采取退出部分市場或放棄部分產(chǎn)品的戰(zhàn)略?！　。?）當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營狀況不斷變壞時，企業(yè)有必要從一些活動中退出，以積累和保存資金，減少損失。這可以看作為企業(yè)整體鞏固和成長戰(zhàn)略的一部分?！　。?）退出的一種極端形式就是清理。所謂清理，是指企業(yè)由于無力償還債務(wù)，不得不通過出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)的全部資產(chǎn)來償還債務(wù)。清理分自動清理與強制清理．前者一般由股東決定，后者由法庭作出裁決。清理戰(zhàn)略是所有戰(zhàn)略中最為痛苦的選擇，對于單一品種經(jīng)營的企業(yè)，它意味著企業(yè)壽命的終結(jié)；對于多種經(jīng)營的企業(yè)，它意味著要關(guān)閉一定數(shù)量的工廠和解雇一部分員工。通常情況下這是所有其他戰(zhàn)略均不奏效時才采用的一個戰(zhàn)略?！　。?）鞏固戰(zhàn)略是一種無增長戰(zhàn)略，其目的在于保持企業(yè)已有的競爭地位。處于行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)和其他地位的企業(yè)都可能采取這一戰(zhàn)略，前者是為了維持其在行業(yè)中的高利潤，后者可能因為自己的實力有限，難以擴大市場份額，或面臨新進入者的威脅，但目前的市場地位使它們能獲得很大的利潤，因此，它們愿意花一定的代價來鞏固這種地位?！　《?、一體化戰(zhàn)略　　“一體化”一詞意指將獨立的若干部分加在一起或者結(jié)合在一起成為一個整體。一體化往往是企業(yè)在實行密集型發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，這是因為企業(yè)實行了密集型發(fā)展戰(zhàn)略，市場占有率越來越大，企業(yè)實力有所增強，這時，企業(yè)就需要考慮如何擴展企業(yè)，向何方向發(fā)展的問題，于是一體化戰(zhàn)略便應(yīng)運而生?！　。ㄒ唬┮惑w化的概念　　從組織形式上看，人們習(xí)慣于把一體化簡單理解為聯(lián)合化，即把兩個或兩個以上的原本分散的企業(yè)聯(lián)合起來，組成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織。這種統(tǒng)一的經(jīng)濟組織可以稱之為聯(lián)合企業(yè)或工業(yè)中心。需要指出的是，一體化并不是企業(yè)之間的簡單聯(lián)合，而是這些企業(yè)在生產(chǎn)過程或市場上應(yīng)該有一定聯(lián)系。換句話說，一體化不完全等同于企業(yè)聯(lián)合，盡管在很多情況下企業(yè)的一體化可能是通過企業(yè)之間的聯(lián)合和收購而實現(xiàn)的?！　。ǘ┮惑w化戰(zhàn)略的基本形式　　I縱向一體化戰(zhàn)略　　縱向一體化戰(zhàn)略又叫垂直一體化戰(zhàn)略，是將生產(chǎn)與原材料供應(yīng)，或者生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售結(jié)合在一起的戰(zhàn)略形式。依據(jù)一體化的方向劃分，縱向一體化可分為后向一體化、前向一體化和水平一體化三種。縱向一體化的戰(zhàn)略目標是：鞏固企業(yè)的市場地位，提高企業(yè)部分優(yōu)勢，增強企業(yè)實力?！　。?）后向一體化　　這是指生產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是為了確保產(chǎn)品或勞務(wù)所需的全部或部分原材料的供應(yīng)，加強對所需原材料的質(zhì)量控制。例如，一家啤酒廠以前是從玻璃廠購買啤酒瓶，而現(xiàn)在與玻璃廠實現(xiàn)某種程度的聯(lián)合，讓它專門生產(chǎn)啤酒瓶，或者它自己建廠生產(chǎn)啤酒瓶都是后向一體化?！　『笙蛞惑w化可以將原來作為一個成本中心的原材料供應(yīng)變成利潤生產(chǎn)中心，尤其是當(dāng)供應(yīng)商具有規(guī)模邊際收益時，這是非常有吸引力的戰(zhàn)略選擇。它可以使企業(yè)擺脫因依靠外部原材料供應(yīng)而帶來的不穩(wěn)定性，同時也可以減少企業(yè)由于主要供應(yīng)商利用市場機會抬高價格而造成的脆弱性。企業(yè)實現(xiàn)后向一體化之后，不僅能保證交貨期，享受低價優(yōu)惠，還可以提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而可以使其生產(chǎn)穩(wěn)定、正常地進行，對外界環(huán)境具有較強的適應(yīng)性。

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