狼性管理在華為

內(nèi)容概要

　　企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不饒、奮不顧身的進取精神；三是群體奮斗的意識。
　　華為是思科在全部領(lǐng)域最大的競爭對手。
　　狼最值得稱道的是戰(zhàn)斗中的團隊精神，協(xié)同作戰(zhàn)，甚至為了勝利不惜粉身碎骨、以身殉職。商戰(zhàn)中這種對手是最令人恐怖的，也是最具殺傷力的。
　　中國企業(yè)中，只有華為一家企業(yè)是同時在國際主流產(chǎn)品和國際主流市場這兩個方面與國際一流企業(yè)展開競爭的。“華為模式”不儀成為中國企業(yè)學習的樣板，也是許多華為全球競爭對手所重點研究的內(nèi)容。

書籍目錄

前言 華為奇跡背后的狼性血脈
第1章 狼魂不滅：華為的文化管理
狼性文化一種帶有野性的拼搏精神，即：狼能夠狠狠地盯住一個目標鍥而不舍，用心專一，不達目的絕不罷休。資源是會枯竭的，惟有文化才會生生不患。任正非說：“企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特征：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識。”華為狼性如此，成功之勢定矣。
1．家一般的團隊文化
2．回報合理的奉獻文化
3．最有效率的軍隊文化
4．永不停歇的創(chuàng)新文化
5．踏踏實實的學習型文化
6．落地生金的文化建設(shè)
第2章 王者之狼：華為的戰(zhàn)略規(guī)劃
狼的每次圍擊都是一次戰(zhàn)略的演繹。首先它們要進行持續(xù)幾天的觀察，選擇最恰當?shù)奶鞎r地利；然后待頭狼昂首一嘯，主攻者奮勇向前，佯攻者避實擊虛，助攻者嗥叫助陣，各有分工，有條不紊；最后，在食物面前，最強壯的狼先吃，最后才是身體瘦弱的狼。華為的戰(zhàn)略規(guī)劃保證了它持續(xù)的高成長。
7．聚焦戰(zhàn)略
8．削足適履
9．“狼子野心”
10.多向聯(lián)合
11.絕對消化
12.迂回戰(zhàn)術(shù)
13.立足核心
14.以法治企
第3章 狼嘯一方：華為的決策管理
在中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)第十屆企業(yè)家成長與發(fā)展調(diào)查中，通過對3539位企業(yè)經(jīng)營者問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在“企業(yè)經(jīng)營者最容易出現(xiàn)的問題”中，“決策失誤”位列第一。在狼群中，頭狼擁有很多特權(quán)，如發(fā)號施令：對于頭狼的命令，狼群會絕對執(zhí)行，甚至甘愿犧牲自己的性命。華為的決策管理兼有狼和任正非的特色。
15.成長最大化策略
16.服務(wù)客戶是存在的惟一理由
17.改良而非革命
18.無生命的管理
19.領(lǐng)先對手半步而不是三步
20.獨裁與民主的博弈
第4章 狼性敏銳：華為的生產(chǎn)與研發(fā)
狼時刻都保持著高度的警戒心，非常注意觀察自己周圍的環(huán)境交化，注意任何一個在視線范圍內(nèi)出現(xiàn)的對手和獵物，
……
第5章 血狼兵團：華為的組織管理
第6章 狼智無雙：華為的人力資源管理
第7章 碟血蒼狼：華為的市場運營
第8章 狼性尊嚴：華為的品牌運營
第9章 狼性擴張：華為的資本運營
第10章 狼性無畏：華為的危機管理

章節(jié)摘錄

　　期間，為了籌集足夠的研發(fā)資金，他甚至向大企業(yè)拆借利息率高達20%-30%的資金。1997年，《華為基本法》明確了華為的綱領(lǐng)：“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍地艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。”任正非甚至大膽放言：如果研發(fā)失敗，我只有從樓上跳下去。　　2004年，華為公司對外大張旗鼓地宣傳了其核心路由器產(chǎn)品打入廣東電信骨干數(shù)據(jù)網(wǎng)的成績。在國家級的骨干數(shù)據(jù)網(wǎng)建設(shè)中，以往使用的基本上都是思科公司的設(shè)備，從來沒有國內(nèi)公司設(shè)備被采用過，這次廣東電信選擇華為核心路由器擔綱廣東163網(wǎng)絡(luò)建設(shè)清楚地表明：華為的高端路由器已經(jīng)站到了同思科12800系列產(chǎn)品同一水平上。華為公司正逐步實現(xiàn)著它的初期目標：盡快實現(xiàn)在中國核心路由器市場超越思科?！　∪A為的戰(zhàn)略目標是：華為長期的可持續(xù)發(fā)展。有人做了這樣的解釋：這個目標是用現(xiàn)代術(shù)語來描述的，其實如果用大白話講就是：華為千秋萬代：任正非名留青史。這基本上是中國上下五千年精英集團和個人的最高目標?！　榱似髽I(yè)的可持續(xù)發(fā)展，華為投入巨資建立和完善管理體系。1991年，華為成立了管理科，不斷招聘管理學碩士、博士，抓公司的管理。1996年華為在管理建設(shè)方面改變思路，全面借助外力建立公司的管理體系。首先請人民大學專家組對華為的經(jīng)營理念和基本經(jīng)營政策進行提煉和總結(jié)，其次引進美國ORACLE公司的企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)。接下來，華為請HAY公司建立人力資源管理系統(tǒng)，請KPMC公司建立財務(wù)管理系統(tǒng)，請IBM咨詢公司建立公司整體構(gòu)架，實施業(yè)務(wù)流程重組（BPR）和建立公司的信息系統(tǒng)。通過三年多的努力，華為的管理上了一個臺階，具備了國際大公司管理的雛形。1998年，華為總裁任正非一針見血地提出：“華為的大旗還能打多久？”系統(tǒng)地思考公司的可持續(xù)發(fā)展問題?！　　?/pre>




編輯推薦
　　華為像狼一樣思考，像狼一樣行動，狼性血脈已經(jīng)滲透華為身體的每一個細胞，流入了華為管理的各個環(huán)節(jié)。狼性華為的崛起，為我們參與國際競爭、成為全球頂尖企業(yè)，樹立了標桿：中國公司不僅在技術(shù)層面可以和世界級企業(yè)匹敵，在管理層面也有追趕的可能。　　“狼性管理”是華為的偉大創(chuàng)舉，是一種帶著野性的拼搏精神，是華為團隊攻克一個又一個難關(guān)，鑄造一個又一個輝煌的核心競爭力?！　∪A為在全球的崛起是中國的驕傲，學習其狼性管理更能提升我們的土氣，讓我們在借鑒華為管理模式過程中走出自己的特色，并且走得更穩(wěn)更遠。





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