我不做“缺腿”的管理者

內(nèi)容概要

　　《我不做“缺腿”的管理者：經(jīng)理人最容易犯的21個(gè)錯(cuò)誤》針對(duì)國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)經(jīng)理人的“短板”，研究戰(zhàn)略與執(zhí)行、集權(quán)與授權(quán)、管人與用人、穩(wěn)定與變革等矛盾關(guān)系的平衡，找出導(dǎo)致錯(cuò)誤的根源，并在此基礎(chǔ)上提出中肯建議，幫助經(jīng)理人關(guān)注自身頑癥，并逐漸消除“短板”，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

書(shū)籍目錄

錯(cuò)誤一：迷失目標(biāo)于過(guò)程之中Part 1：你的情商有多高Part 2：你懂“游戲規(guī)則”嗎Part 3：在順從與忍讓中出局Part 4：不停辯解為哪般錯(cuò)誤二：角色認(rèn)知失誤Part 1：“缺腿”的管理者Part 2：敗事有余的自負(fù)性格Part 3：個(gè)人英雄主義膨脹Part 4：你是“神經(jīng)性冒牌者”嗎Part 5：浪漫的決策者錯(cuò)誤三：學(xué)習(xí)無(wú)用Part 1：讓身價(jià)在無(wú)知中貶值Part 2：你的態(tài)度與方法對(duì)嗎錯(cuò)誤四：濫施權(quán)力Part 1：愛(ài)玩“操縱術(shù)”P(pán)art 2：企業(yè)內(nèi)部也“打仗”P(pán)art 3：把人當(dāng)作機(jī)器使Part 4：用專(zhuān)制方式抓管理錯(cuò)誤五：權(quán)力認(rèn)知和使用中的誤區(qū)Part 1：使用權(quán)力有原則Part 2：權(quán)力認(rèn)知中的“短視”現(xiàn)象Part 3：決策性失誤的“殺傷力”有多歲錯(cuò)誤六：忽視“權(quán)”對(duì)執(zhí)行力的影響Part 1：授權(quán)也需技巧Part 2：誰(shuí)是權(quán)力“吝嗇鬼”P(pán)art 3．執(zhí)行不力誰(shuí)之過(guò)Part 4：要權(quán)過(guò)早，用權(quán)過(guò)猛錯(cuò)誤七：忙碌的失敗者Part 1：成了工作的奴隸Part 2：過(guò)分追求“完美”P(pán)art 3：為自己設(shè)計(jì)死計(jì)劃Part 4：“跳蚤”經(jīng)理人Part 5：不見(jiàn)思考的威力錯(cuò)誤八：“公司政治”的犧牲品Part 1：正面阻擋“風(fēng)車(chē)”P(pán)art 2：“政治”的定位與目標(biāo)錯(cuò)位錯(cuò)誤九：在員工管理中失衡Part 1：與下屬員工的溝通不足Part 2：權(quán)力施用的兩個(gè)極端Part 3：人治代替法治錯(cuò)誤十：失效的績(jī)效管理Part 1：慣性思維造成評(píng)估誤差Part 2：從簡(jiǎn)單照抄到希望一蹴而就錯(cuò)誤十一：保持原樣就是好Part 1：患上“狗魚(yú)綜合征”P(pán)art 2：只做熟悉和擅長(zhǎng)的事情Part 3：得過(guò)且過(guò)的“變革恐懼癥”P(pán)art 4：變革才是發(fā)展的根本錯(cuò)誤十二：為變革而變革Part 1：變革中的迷途者Part 2：為何讓機(jī)會(huì)溜走Part 3：盲目多元化Part 4：費(fèi)力不討好的“從頭管到腳”錯(cuò)誤十三：忽視價(jià)值觀的變革Part 1：讓文化深入人心Part 2：以理念變革為本Part 3：持續(xù)創(chuàng)新才是王道錯(cuò)誤十四：管人、識(shí)人乏術(shù)Part 1：是20％還是80％Part 2：你了解情況了嗎Part 3：誤讀人性化與人情化Part 4：選拔人才有誤區(qū)錯(cuò)誤十五：不能妥善處理矛盾Part 1：縱容不合格員工Part 2：不能及時(shí)化解與員工間的矛盾Part 3：威脅效力能幾何錯(cuò)誤十六：走人激勵(lì)和培養(yǎng)人才的誤區(qū)Part 1：讓核心人才輕易流失Part 2：重賞之下必有勇夫嗎Part 3：你是否后繼有人錯(cuò)誤十七：對(duì)待員工有失公允Part 1：挑戰(zhàn)人的承受極限Part 2：經(jīng)理變成監(jiān)工Part 3：何故成了局外人錯(cuò)誤十八：漠視錯(cuò)誤與溝通Part 1：把建議當(dāng)作批判Part 2：不能容忍員工的錯(cuò)誤Part 3：自認(rèn)為樣樣都比員工強(qiáng)Part 4：用人重視忠心忽視能力錯(cuò)誤十九：只有利潤(rùn)，沒(méi)有品牌Part 1：只專(zhuān)注業(yè)務(wù)問(wèn)題Part 2：盲目追求利潤(rùn)的最大化Part 3：沒(méi)有品牌，利潤(rùn)永遠(yuǎn)只有一點(diǎn)點(diǎn)錯(cuò)誤二十：有策略，沒(méi)戰(zhàn)略Part 1：走一步，算一步“Part 2：只重結(jié)果，不看過(guò)程Part 3：只見(jiàn)問(wèn)題，不看目標(biāo)Part 4：漠視危機(jī)Part 5：誤人成功陷阱錯(cuò)誤二十一：敗于執(zhí)行的戰(zhàn)略家Part 1：迷失于過(guò)程的奔跑者Part 2：忽視目標(biāo)的反饋Part 3：過(guò)分相信自己的直觀感覺(jué)Part 4：“下一次我會(huì)成功”P(pán)art 5：執(zhí)行中忽視文化差異參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

　　錯(cuò)誤一：迷失目標(biāo)于過(guò)程之中　　Part 2：你懂“游戲規(guī)則”嗎　　每個(gè)環(huán)境中都有“游戲規(guī)則”。這些規(guī)則可以是硬性規(guī)定的。也可能是潛于事物內(nèi)部的。經(jīng)理人如果不認(rèn)真發(fā)現(xiàn)它，不調(diào)整自己的行為適應(yīng)它，那么無(wú)論他有多么大的能力也會(huì)失敗。　　經(jīng)理人是借助于所受到的專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練或所擁有的專(zhuān)業(yè)技能而走上管理崗位的人，這個(gè)職業(yè)是相對(duì)于企業(yè)的所有者或股東而言的，是一個(gè)特殊的職業(yè)。企業(yè)所有者提供資本，而經(jīng)理人的職能是運(yùn)營(yíng)資本。　　每種職業(yè)因工作環(huán)境不同都有它獨(dú)特的“游戲規(guī)則”。因?yàn)橐?guī)則的存在，職業(yè)人就有一定的行為準(zhǔn)則。職業(yè)經(jīng)理人需要遵循的最基本行為規(guī)范可以概括為四方面：遵守法律、恪盡職守、服從股東利益、公私分明。職業(yè)經(jīng)理人可以擁有公司的股份，但他必須明確分清自己的雙重身份。作為股東，他有權(quán)享有股東的一切權(quán)利，但作為職業(yè)經(jīng)理人，他必須按職業(yè)經(jīng)理人的準(zhǔn)則行事。事實(shí)上，國(guó)外大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人都會(huì)通過(guò)各種形式成為公司的股東，但董事會(huì)并不因此就降低對(duì)他們的職業(yè)要求?！　姆墓蓶|利益這個(gè)準(zhǔn)則來(lái)看，經(jīng)理人的職業(yè)性就表現(xiàn)得十分突出。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)硬性制定“游戲規(guī)則”，而管理者必須遵守。如GE公司前任首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇規(guī)定各個(gè)級(jí)別的經(jīng)理人每年要淘汰10％-15％。這樣的游戲規(guī)則便決定了“up or go”（成功或者辭職）。　　許多經(jīng)理人常因忽略職業(yè)規(guī)則，使得個(gè)人發(fā)展受到影響。比如，2001年6月3日，新浪網(wǎng)CEO、董事王志東離開(kāi)新浪。盡管在公眾看來(lái)王志東是稱(chēng)職的，他本人也的確是盡職盡責(zé)的，但董事會(huì)卻認(rèn)為他有“功高蓋主”之嫌，而且只有董事會(huì)有決定權(quán)。職業(yè)市場(chǎng)的這個(gè)現(xiàn)實(shí)就決定了他在這場(chǎng)“游戲”中最后出局?！　×硗?，每個(gè)環(huán)境中都有一個(gè)軟性的“游戲規(guī)則”。這個(gè)規(guī)則是一個(gè)常規(guī)道理，潛于事物內(nèi)部，常常是被人忽略的，但意義卻重大。經(jīng)理人如果不認(rèn)真發(fā)現(xiàn)它，不調(diào)整自己的行為適應(yīng)它，那么無(wú)論他有多么大的能力也會(huì)失敗?！　?998年，王先生和其他幾名年輕的經(jīng)理代表外方被派到一家剛剛合資不久的老企業(yè)中。當(dāng)時(shí)該企業(yè)的管理層中，新、老力量各占一半?！　⌒律α康牡絹?lái)，打亂了原來(lái)的秩序，新老管理層出現(xiàn)了觀念的碰撞，產(chǎn)生了激烈的斗爭(zhēng)。一方面，新經(jīng)理們希望企業(yè)改組，引進(jìn)西方先進(jìn)的管理模式；而另一方面，老經(jīng)理們則堅(jiān)決反對(duì)這種做法，認(rèn)為還是原來(lái)的秩序好?！　⌒律α恳笞兏?，是希望企業(yè)能夠給他們帶來(lái)更大的發(fā)展空間；老經(jīng)理們則感覺(jué)改革后他們的既得利益會(huì)受到威脅，自己的權(quán)威會(huì)受到挑戰(zhàn)。雙方爭(zhēng)執(zhí)不下，在很多問(wèn)題上不能達(dá)成一致，同時(shí)缺少有效的交流與溝通，結(jié)果造成企業(yè)內(nèi)的所有員工都被牽扯進(jìn)來(lái)，嚴(yán)重影響了企業(yè)的正常發(fā)展。　　一開(kāi)始，新經(jīng)理們憑借著全新的管理模式理念，受到追捧，但是局面還沒(méi)有打開(kāi)，就因?yàn)闀r(shí)間倉(cāng)促、員工不團(tuán)結(jié)以及其他不成熟的條件而失敗——業(yè)績(jī)大幅度下滑，產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題層出不窮。沒(méi)辦法，公司只好再把老經(jīng)理們提拔上來(lái)進(jìn)行管理，而老經(jīng)理們的觀念畢竟是落伍的，不能很好地適應(yīng)市場(chǎng)的需要，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，各種問(wèn)題逐漸出現(xiàn)，市場(chǎng)份額也不斷縮小，最后被對(duì)手占據(jù)大部分市場(chǎng)，營(yíng)收僅能維持企業(yè)正常的運(yùn)轉(zhuǎn)?！　∵@是一個(gè)典型的例子，新老經(jīng)理人因?yàn)槎紱](méi)有認(rèn)真分析周?chē)h(huán)境，攪亂了這個(gè)環(huán)境應(yīng)有的規(guī)則，盲目地開(kāi)展工作，結(jié)果兩敗俱傷。損失最大的還是企業(yè)。管理層的動(dòng)蕩讓整個(gè)企業(yè)在很長(zhǎng)時(shí)間后才開(kāi)始步入正規(guī)的發(fā)展之路。　　多年以后，當(dāng)年的員工再談?wù)摯耸聲r(shí)，不無(wú)感慨地說(shuō)：“平心而論，并沒(méi)有覺(jué)得有哪個(gè)老經(jīng)理是特別壞的人。如果雙方都能平心靜氣地制定和遵守‘游戲規(guī)則’，取長(zhǎng)補(bǔ)短，創(chuàng)造一個(gè)共同發(fā)展的環(huán)境，而不是互相攻擊，那么結(jié)果肯定不一樣了。我們也不會(huì)只是今天這個(gè)樣子?！薄　∫虼?，對(duì)于經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，學(xué)會(huì)從大局著眼探求生存環(huán)境、總結(jié)適當(dāng)?shù)摹坝螒蛞?guī)則”、調(diào)整和改進(jìn)自己的“游戲策略”是十分重要的。　　當(dāng)然，人們?cè)趯?shí)際工作中還總結(jié)出不同的“游戲規(guī)則”：諸如大象永遠(yuǎn)不要和小老鼠開(kāi)戰(zhàn)；會(huì)哭的孩子有奶吃；成績(jī)中，60％是做出來(lái)的，20％是吹出來(lái)的、20％是捧出來(lái)的……這里特別強(qiáng)調(diào)，千萬(wàn)不要生搬硬套某些守則。比如前兩年，一本名為《兵法》的小冊(cè)子很流行，這本小冊(cè)子教人們用一些小把戲來(lái)騙取成績(jī)和個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)。按照它的做法，管理者回避了個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)，但是會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)非常大的傷害。如果哪個(gè)管理者按這些規(guī)則去做事，相信他在職場(chǎng)中很快會(huì)敗下陣來(lái)?！　　?/pre>



媒體關(guān)注與評(píng)論
　　犯的錯(cuò)誤愈多，學(xué)得就愈快。　　——《戴爾公司的企業(yè)文化》　　無(wú)論何時(shí)，企業(yè)的變革總是從企業(yè)的高層管理者開(kāi)始的，因此在進(jìn)行有益的變革之先，管理者自身必須首先擺脫僵化的意識(shí)?！　　猍美]約翰·伍茲　　（中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人）他們中的大多數(shù)都很自信，自信是件好事，但他們往往過(guò)于自信，自信于自己的經(jīng)驗(yàn)，自信于自己的直覺(jué)。但商場(chǎng)畢竟是商場(chǎng)，謹(jǐn)慎、實(shí)證、科學(xué)的管理才是一名優(yōu)秀管理者真正需要具備的素質(zhì)。　　——[美]羅布·斯特恩斯　　在一個(gè)企業(yè)內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)有不同的想法，當(dāng)集思廣益后必須要把不同意見(jiàn)合成，指往同一方向，不管意見(jiàn)的來(lái)源如何，企業(yè)管理層的責(zé)任，本來(lái)就應(yīng)該讓企業(yè)的方向有一致性?！　　葼枴どw茨　　大部分的人都會(huì)有長(zhǎng)處和短處，好像大象的食量以斗計(jì)，螞蟻一小勺便足夠。企業(yè)用人要各盡所能，各取所需?！　　镀胶獾乃囆g(shù)》


編輯推薦
　　在世界巨頭公司逐漸將“獵場(chǎng)”擴(kuò)展到全球的今天，中國(guó)企業(yè)管理者必須參與到群雄逐鹿的競(jìng)爭(zhēng)中。然而中國(guó)傳統(tǒng)經(jīng)理人所存在的種種頑癥往往成為競(jìng)爭(zhēng)中的“短板”。如何發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，從頑癥中走出，與世界巨頭一爭(zhēng)高下，成為當(dāng)前經(jīng)理人必須跨越的一道坎。





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