蘇寧管理模式全集

前言

2008年底，國美“掌門人”黃光裕因涉嫌內(nèi)幕交易罪入獄，“問題首富”的悲劇逐漸浮出水面，國美模式也因此遭受種種質(zhì)疑，帶給社會各界深深的反思。自此，一向低調(diào)的蘇寧走向臺前，不斷發(fā)力，向社會展示了一個負責任的大企業(yè)形象，進而超越國美，坐上了家電連鎖的頭把交椅。國美曾揚言，家電零售連鎖行業(yè)需要整合，沒有條件創(chuàng)造條件也要把蘇寧整合進來。然而如今蘇寧非但沒有被整合，反而一躍成為中國家電連鎖的領頭羊，人們不禁要思考，在這場持久戰(zhàn)中，為什么蘇寧能贏？1990年12月26日，成立于江蘇南京市寧海路60號的一個不足200平方米的小門面房，其員工人數(shù)不足10人。誰也料想不到，20年后，這里會是孕育出中國最大家電連鎖企業(yè)——蘇寧的發(fā)源地。蘇寧一直提倡競爭就像一場沒有終點的馬拉松，比的是耐力，靠的是扎實的內(nèi)功。20年來，蘇寧不卑不亢，努力練好內(nèi)功，采取先跟隨后領先的戰(zhàn)略，以速度決定高度的精神，執(zhí)著于做中國的沃爾瑪?shù)暮陚ブ鞠?，通過卓有成效的經(jīng)營管理和改革，建立了優(yōu)質(zhì)的服務和營銷管理體系，創(chuàng)立了一套卓越的企業(yè)文化體系，使得自身不僅站穩(wěn)了腳跟，而且在同行業(yè)獨占鰲頭。國美是中國商業(yè)連鎖發(fā)展的急先鋒和開拓者，當年黃氏兄弟建立國美后，開始大范圍地在全國跑馬圈地，不斷打壓“地頭蛇”，不斷壓低上游供應商的供貨價格，一度造成供應商怨聲載道，甚至導致雙方關系決裂。為了實現(xiàn)快速發(fā)展，國美進行大舉并購和開店相結合的方式，先后“吞下”了三聯(lián)、大中、永樂等連鎖品牌，這種“硬打硬進無遮攔”的行徑在使國美實現(xiàn)高速擴張的同時，也埋下了隱患。黃光裕的入獄就標志著國美“攻城略地”時代的結束。

內(nèi)容概要

本書全方位深入剖析蘇寧管理模式，并且引用大量國內(nèi)外企業(yè)界的成功案例及企業(yè)管理界的眾多研究成果，追蹤了諸多世界級公司的經(jīng)營管理之道，將蘇寧置于一個更為廣闊的平臺上加以考察，目的就是探索企業(yè)成長中的共性問題，為中國企業(yè)的發(fā)展及商業(yè)連鎖模式的經(jīng)營提供可資借鑒的思路與方法。

作者簡介

于曉娟，資深財經(jīng)記者，畢業(yè)于中國人民大學經(jīng)濟學院，專注于企業(yè)案例研究，撰寫了大量財經(jīng)報道和專題，發(fā)表于《人民日報》等國內(nèi)知名報刊。逸凡，自由撰稿人，畢業(yè)于中國人民大學，擅長企業(yè)案例分析研究，曾在某出版社做財經(jīng)編輯，負責過多本財經(jīng)暢銷書的策劃、撰稿工作。

書籍目錄

前  言  為什么蘇寧能贏第一章  戰(zhàn)略管理模式    1.內(nèi)生式增長    2.做社會化企業(yè)    3.構建和諧共生商圈    4.先跟隨后領先    5.戰(zhàn)略定組織    6.速度定高度    7.要做中國的沃爾瑪    8.唯有專注才能成功    本章小結第二章  經(jīng)營管理模式    1.首創(chuàng)反季節(jié)打款    2.1對8的較量    3.先大家贏后自己贏    4.7年三次轉(zhuǎn)型    5.高效執(zhí)行    6.3C攻略    7.不離主業(yè)擴大外圍    8.集中決策    9.競合是生存之道    10.競爭先禮后兵    11.時刻準備著應對危機    本章小結第三章  連鎖管理模式    1.試水加盟店    2.做直營店是最優(yōu)選擇    3.連鎖：既要連還要鎖    4.成長靠連鎖    5.后臺決定前臺    6.“四化”和“四清”    7.點線面立體組織架構    8.先吃肉后啃骨頭的縱橫之道    9.信息化構筑連鎖競爭力    本章小結第四章  服務管理模式    1.一個中心、兩個同心圓    2.服務是唯一的產(chǎn)品    3.顧客滿意比天大    4.服務“四化”    5.全員服務和服務全員    6.5S：專業(yè)品質(zhì)    7.陽光服務    8.零距離、個性化服務    9.終端服務四原則    10.設立全國服務日    本章小結第五章  市場營銷模式    1.7P大營銷    2.3C+旗艦店：體驗營銷    3.會員營銷制造口碑效應    4.定制包銷    5.挺進社區(qū)營銷    6.提升單店盈利能力    7.E連鎖：創(chuàng)新營銷    本章小結第六章  人力資本管理模式    1.人為先，策為后    2.人品優(yōu)先，能力適度    3.錄用事業(yè)經(jīng)理人    4.給高管上緊箍    5.人才培養(yǎng)工程    6.大膽提拔，不拘一格    7.自主培養(yǎng)，內(nèi)部提拔    8.營造家的氛圍    9.事業(yè)、情感留人    本章小結第七章  品牌管理模式    1.服務就是品牌    2.要知名度，更要美譽度    3.首創(chuàng)家電明星代言    4.打造視覺新形象    本章小結第八章  流程管理模式    1.自建物流同步化    2.IBM助力流程變革    3.建設SAP向國際看齊    4.整合供應鏈上下端    本章小結第九章  企業(yè)文化建設模式    1.制度重于權力    2.管理于無形    3.永不言敗    4.以細節(jié)為導向    5.社會、企業(yè)和個人并重    6.要有感恩心    7.重目標、重結果    8.充分溝通    9.兼濟天下    本章小結主要參考文獻

章節(jié)摘錄

自成立以來，蘇寧在給員工提供眾多晉升機會的同時，也一直給員工提供具有行業(yè)競爭力的薪酬福利，并且每年給優(yōu)秀員工提供汽車、住房等非常誘人的獎勵。匯源老總朱新禮說：“我用人的原則就是給員工提供一個公平競爭、展示才能的舞臺，讓大家‘八仙過海，各顯神通’，不唯學歷，不唯資歷，注重業(yè)績，能者上、平者讓、庸者下?！睂τ趩T工，不論學歷和經(jīng)驗，只要為匯源的發(fā)展做出了貢獻，朱新禮都會為其提供上升的平臺。這種寬松政策把大批精英招致麾下，為匯源的發(fā)展增磚添瓦。蘇寧的人才策略不唯學歷不唯經(jīng)驗，而是看能力和潛力，看其是否能融入蘇寧的企業(yè)文化。這一點和華為極為類似，華為每年從大學校園中招聘許多大學生，為了讓這些大學生得到鍛煉，就把他們送到社會大熔爐里，首先讓他們做市場。任正非樂意重用剛邁出校門的大學生，因為他們單純執(zhí)著、充滿激情、不怕吃苦、最肯犧牲。華為內(nèi)部有一個規(guī)則：一旦出現(xiàn)職位空缺或設立新職位，就利用內(nèi)部招聘信息欄招聘，現(xiàn)場召開競聘大會，每個競聘者做15分鐘的演講，然后評委和聽眾當場提問，公司高層和專家組成評審委員會，根據(jù)競聘者遞交的競聘報告、提出的方案質(zhì)量、現(xiàn)場表現(xiàn)等進行綜合評價，現(xiàn)場評分，當場任命。這種“不拘一格”的做法，激活了華為的發(fā)展活力。沃爾瑪之所以能有效地調(diào)動員工的工作積極性，很大程度上得益于其晉升制度，這一制度使公司內(nèi)部充滿競爭氣氛，促使員工不斷進步。沃爾瑪員工升遷速度很快，很多員工經(jīng)常是半年、一年就能得到提升。在沃爾瑪，只要在6個月的訓練中表現(xiàn)良好，具有管理好員工和從事商品銷售的潛力，公司就會給予機會。如先做經(jīng)理助理，或去協(xié)助開設新店等，如表現(xiàn)不錯，就有機會單獨管理一家分店。原本沃爾瑪公司的組織結構十分精簡，沒有一個多余的人手。在準備開張某一新店時，就從其他分店抽調(diào)人手幫忙，開業(yè)后就由他們管理此店。

媒體關注與評論

我曾經(jīng)講過一句話，蘇寧要成為中國的沃爾瑪，今天我再講一句，蘇寧要超過沃爾瑪！　　——溫家寶管理就是服務，切忌權力本位；制度重在執(zhí)行，切忌流于形式；獎懲依據(jù)結果，切忌主觀印象。　　——《蘇寧企業(yè)基本法》靠吃興奮劑比賽是沒有用的，只有練好內(nèi)功才能贏。我知道這市場一定是我們贏的，鐵定的，我要的是長遠的東西，我認為是一個價值觀的問題。　　——蘇寧集團董事長　張近東零售業(yè)是民族制造業(yè)進入世界市場的咽喉，而只有把握渠道的主動權。才能夠把握市場的主動權，如果這個渠道丟掉了，命運勢必會掌握在別人手上。零售業(yè)是一個關乎國家戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)，可以開放，可以多元，但必須是中國人自己主導的。　　——張近東

編輯推薦

《蘇寧管理模式全集》編輯推薦：全面揭秘中國連鎖之王做大做強的真諦，國美內(nèi)耗不斷，蘇寧卻在放手看自己到底能跑多快。為什么蘇寧能贏？相比國美，蘇寧有哪些勝出的條件？

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