狼性管理在華為

前言

　　華為是一個創(chuàng)造奇跡的企業(yè)，自1988年創(chuàng)立以來，華為以爆炸的速度成長為中國通信行業(yè)領(lǐng)頭羊。2009年，華為全球市場份額翻番，年銷售額突破300億美元，在世界電信設(shè)備供應商排名中，僅以微小劣勢屈居第二；而據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織統(tǒng)計，華為在2009年專利申請總數(shù)排行榜上，亦高居第二。基于這些傲人成績，在美國著名商業(yè)媒體Fast Company評出的“2010年世界最具創(chuàng)新力公司”中，華為躋身前五。思科系統(tǒng)公司CEO錢伯斯感嘆：“華為是思科最大的對手?！比A為的群狼們正在世界范圍內(nèi)擴張著自己的領(lǐng)土?！　“⒖埂ぐ怂怪摹恫蚶堑奈⑿Α芬粫姓f：人，只有兩種，一種是兔子，一種是豺狼；豺狼的微笑，就是成功者的微笑。華為是笑到最后的豺狼。華為公司總裁任正非直言不諱地指出：“企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特征：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進取精神，三是群體奮斗的意識?！蓖米佑肋h是兔子，按部就班，規(guī)規(guī)矩矩，很可能一生做的都不是自己想做的事情；豺狼則神出鬼沒，它知道自己要什么，所做一切都是為了最終目標。狼性血脈已經(jīng)滲透華為身體的每個細胞，流入了華為管理的各個環(huán)節(jié)?！　∪A為人，是一群眼睛泛著綠光的狼。他們瘋狂掠奪人才，打造成一支巨大而高素質(zhì)的戰(zhàn)斗團隊；他們“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，團結(jié)起來，戰(zhàn)無不勝，攻無不克；頭狼任正非是位極富傳奇色彩的電信大佬，他的身上有著土狼、軍人、硬漢、戰(zhàn)略家等各種光怪陸離的色彩?！　」芾泶髱煴说谩卖斂嗽?jīng)說過：“狼非常有個性。有的狼一直在幫助其他的狼，有的懶散，有的喜歡到處游蕩，有些則不與其他狼來往。

內(nèi)容概要

“狼性管理”是華為的偉大創(chuàng)舉，是一種帶著野性的拼搏精神，是華為團隊攻克一個又一個難關(guān)，鑄造一個又一個輝煌的核心競爭力。華為在全球的崛起是中國的驕傲，學習其狼性管理更能提升我們的士氣，讓我們在借鑒華為管理模式過程中，走出自己的特色，并且走得更高更遠。

作者簡介

王永德，博士，清華大學MBA，中國著名風險投資專家，前萬通集團高管，現(xiàn)任中國中小企業(yè)投資公司副總。

書籍目錄

前言  華為奇跡背后的狼性血脈第1章  王者之狼：華為的戰(zhàn)略規(guī)劃  1.聚焦戰(zhàn)略  2.削足適履  3.“狼子野心”  4.多向聯(lián)合  5.絕對消化  6.迂回戰(zhàn)術(shù)  7.立足核心  8.以法治企第2章  狼嘯一方：華為的決策管理  9.成長最大化策略  10.服務客戶是存在的惟一理由  11.改良而非革命  12.無生命的管理  13.領(lǐng)先對手半步而不是三步  14.獨裁與民主的博弈第3章  狼牲無畏：華為的危機管理  15.狼來了  16.任氏“面子”理論  17.別在經(jīng)驗里轉(zhuǎn)圈圈  18.不對媒體負責  19.艱苦奮斗是過冬的精神棉襖  20.舍一腿保全身  21.細節(jié)是魔鬼第4章  狼智無雙：華為的人力資源管理  22.人才不能不爭  23.打造“黃埔軍?！? 24.不讓“雷鋒”吃虧  25.以結(jié)果為導向  26.潛力是第一評判標準  27.別想按核武器的按鈕  28.5％末位淘汰制  29.屁股決定腦袋  30.燒不死的鳥是鳳凰  31.永不倒塌的脊梁第5章  喋血蒼狼華為的市場運營  32.以多勝少的群狼戰(zhàn)術(shù)  33.全心全意為客戶服務  34.小客戶也是上帝  35.與時俱進的價格戰(zhàn)術(shù)  36.無往而不勝的客戶關(guān)系  37.撒新餌釣大魚  38.重賞之下必有勇夫  39.渠道非扁平化  40.啃開海外市場的大門  41.國際化拒絕機會主義第6章  狼性敏銳：華為的生產(chǎn)與研發(fā)  42.質(zhì)量管理中的鯰魚效應  43.應需而變的研發(fā)體系  44.決不重新發(fā)明輪子  45.以自主研發(fā)為主  46.防人之心不可無  47.要么領(lǐng)先，要么滅亡  48.研發(fā)，國際化的捷徑第7章  狼魂不滅：華為的文化管理  49.家一般的團隊文化  50.回報合理的奉獻文化  51.最有效率的軍隊文化  52.永不停歇的創(chuàng)新文化  53.踏踏實實韻學習型文化  54.落地生金的文化建設(shè)第8章  血狼兵團：華為的組織管理  55.矩陣結(jié)構(gòu)應需而生  56.事業(yè)部制是擴張的利劍  57.溝通是團隊的潤滑劑  58.讓規(guī)則有最高發(fā)言權(quán)  59.不可撼動的激勵性團隊  60.重拳出擊的團隊力量第9章  狼牲尊嚴：華為的品牌管理  61.“借船出?！钡臋?quán)宜之計  62.高調(diào)出擊的品牌造勢  63.終端品牌宣傳路  64.借力打造國際品牌  65.國際品牌本土化困境第10章  狼性擴張：華為的資本運營  66.背靠政府好乘涼  67.讓員工成為資金積蓄池  68.迂回曲折的上市路  69.日趨成熟的資本運作能力

章節(jié)摘錄

　　華為現(xiàn)有流程比IBM還要先進。這個時候，任正非“不分青紅皂白”地嚴厲指出：“我最恨‘聰明人’，認為自己多讀了幾本書就了不起，有些人還不了解業(yè)務流程是什么就去開‘流程處方’，結(jié)果流程七瘡八孔地老出問題。我們將通過培訓、考試競爭上崗，即使有人認為自己比IBM還要厲害，不能通過考試的也要下崗?！薄　∪握前堰@次變革稱為“革自己的命”，要享受觸及自己靈魂的痛苦。因為華為具有規(guī)模大、產(chǎn)品線寬、系統(tǒng)復雜、技術(shù)含量高等特點，IPD在華為的實施是十分艱難的。任正非鐵腕推行，將落實IPD上升到了華為的生存層面：“IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展，各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性，通過‘削足適履’來穿好‘美國鞋’的痛苦，換來的是系統(tǒng)順暢運行的喜悅?！薄　?999年11月，任正非第一次明確了業(yè)務流程變革的三部曲：先僵化、后優(yōu)化、再固化。在開始的兩三年以理解消化為主，之后再進行適當?shù)母倪M。在僵化階段，華為的反應速度明顯放慢了，變革遭遇到更大的阻力，曾在集成產(chǎn)品開發(fā)推進小組工作過的王冠珠回憶：“研發(fā)部門、銷售部門天天都在罵我們，說集成產(chǎn)品開發(fā)管理團隊的成員就會干兩件事：一是兜里有錢亂花錢，二是愛打高爾夫，除此之外什么都不懂。”但是，在一片反對聲中，任正非仍舊固執(zhí)地堅持著。　　《狼道》一書講到了這樣一個故事：在一個寒冷的冬天，馬爾科夫在打獵時，遇到了一條狼。這條狼有將近兩米長，非常健壯?？上яR爾科夫的獵槍沒有瞄準，只打到了狼的右后腿，但狼還是瘸著這條腿逃跑了。于是，馬爾科夫騎上馬去追趕這條受傷的狼。跑了一段時間，受傷的腿成了狼前進的阻礙，狼拼命地向前躍了幾下，和馬爾科夫的距離拉大了些。狼利用了這個機會，回過頭去狠命撕咬自己受傷的右后腿，幾下就把那條腿咬斷了。馬爾科夫當時完全被嚇傻了，他的馬也一動不動，靜靜地看著狼，看著狼拖著血跡逃跑了?！　榱松娴男枰?，狼寧可咬斷自己的腿，為了度過冬天，華為寧可忍受“削足適履”的痛苦。在變革中的各種阻力面前，華為仍舊堅持著。

媒體關(guān)注與評論

　　企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特征：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進取精神，三是群體奮斗的意識。　　——華為公司總裁任正非　　華為是思科在全部領(lǐng)域最大的競爭對手。　　——思科公司CEO　錢伯斯　　狼最值得稱道的是戰(zhàn)斗中的團隊精神，協(xié)同作戰(zhàn)，甚至不惜為了勝利粉身碎骨、以身殉職。商戰(zhàn)中這種對手是最令人恐怖的，也是最具殺傷力的。　　——海爾集團總裁　張瑞敏　　華為已經(jīng)成為世界革新領(lǐng)袖，它的崛起震驚了原來的大佬們一一如北電、諾基亞西門子、阿爾卡特一朗訊?！　　獓H投資銀行家　庫恩　　華為之所以成為民營企業(yè)的標桿，不僅是因為它用了10年左右的時間將資產(chǎn)擴大了1000倍，不僅因為它在技術(shù)上從模仿跟進又到領(lǐng)先，更因為華為獨特的企業(yè)文化和管理方式?！　　吨袊?jīng)營報》

編輯推薦

　　“狼性”已經(jīng)滲透到華為人的骨子里，任正非帶領(lǐng)著華為狼群，在全球市場，與老虎、獅子拼殺，將企業(yè)的狼性表現(xiàn)得淋漓盡致，屢建奇功。2009年，華為銷售額超過300億美元，躍升“2010年度世界最具創(chuàng)新力公司榜”第五，與世界巨頭平起平坐，這是其“狼性管理”的直接價值體現(xiàn)。

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