新商業(yè)模式百佳案例點(diǎn)評(píng)

前言

　　20世紀(jì)最偉大的管理大師彼得?德魯克忠告企業(yè)界：“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)?！鄙虡I(yè)模式是企業(yè)制勝的法寶，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡和持續(xù)發(fā)展。根據(jù)國(guó)際機(jī)構(gòu)的有關(guān)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)創(chuàng)新有技術(shù)創(chuàng)新和非技術(shù)創(chuàng)新（即商業(yè)模式創(chuàng)新），在企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)中，技術(shù)創(chuàng)新占1／3，而商業(yè)模式創(chuàng)新占2／3，商業(yè)模式創(chuàng)新是更高層次的創(chuàng)新。有專項(xiàng)研究結(jié)果，美國(guó)、日本、韓國(guó)等國(guó)的實(shí)踐證明：那些以強(qiáng)健的生命力渡過(guò)危機(jī)后取勝的企業(yè)，大多數(shù)是商業(yè)模式健全的企業(yè)，而不是那些單單產(chǎn)品出色，或者其他某方面有優(yōu)勢(shì)的公司。而在創(chuàng)新活動(dòng)失敗的原因中，商業(yè)模式不明晰要占到53%，足見商業(yè)模式創(chuàng)新對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意義。為此，最近10年來(lái)，商業(yè)模式已成為全球頂尖企業(yè)家和管理大師的研究重點(diǎn)?！　『沃^商業(yè)模式？簡(jiǎn)而言之，商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的模式。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的就是創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過(guò)商業(yè)模式來(lái)實(shí)現(xiàn)的。如果把企業(yè)比喻成一個(gè)大箱子，一側(cè)輸入的是經(jīng)營(yíng)資源，一側(cè)輸出的是創(chuàng)造價(jià)值，中間實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)換的就是商業(yè)模式。因此，商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的基本模式。商業(yè)模式的創(chuàng)新不是某個(gè)方面的局部創(chuàng)新，而是全方位的系統(tǒng)創(chuàng)新，是圍繞企業(yè)價(jià)值創(chuàng)新這個(gè)核心展開的，集中體現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源價(jià)值的最大化。

內(nèi)容概要

商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的模式。2008年作者出版專著《新商業(yè)模式》得到企業(yè)界廣泛關(guān)注，希望有更多的案例來(lái)學(xué)習(xí)實(shí)踐商業(yè)模式。為此，新出版了《新商業(yè)模式百佳案例點(diǎn)評(píng)》作為《新商業(yè)模式》的姐妹篇。本書根據(jù)商業(yè)模式創(chuàng)新的五條基本路徑：即圍繞客戶需求創(chuàng)造服務(wù)價(jià)值、圍繞聯(lián)盟合作創(chuàng)造共贏價(jià)值、圍繞速度制勝創(chuàng)造時(shí)間價(jià)值、圍繞信息網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造優(yōu)化價(jià)值、圍繞資本運(yùn)作創(chuàng)造提升價(jià)值，分類五個(gè)專題，精選1000個(gè)案例，對(duì)每個(gè)案例介紹基本概況，進(jìn)行模式解析，組織點(diǎn)評(píng)精要，揭示商業(yè)模式案例的精髓，供企業(yè)界學(xué)習(xí)實(shí)踐。

作者簡(jiǎn)介

錢志新，南京大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師，原江蘇省發(fā)展和改革委員會(huì)主任。長(zhǎng)期從事宏觀經(jīng)濟(jì)管理和企業(yè)管理，從宏觀與微觀的結(jié)合上指導(dǎo)地區(qū)經(jīng)濟(jì)的改革與發(fā)展。作為國(guó)內(nèi)商業(yè)模式研究專家，在《中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)》上開辟“新經(jīng)營(yíng)之道”專欄，是《江蘇經(jīng)濟(jì)報(bào)》“新商業(yè)模式講堂”的主講人。主要論著有《新商道108策》、《新商業(yè)模式》、《產(chǎn)業(yè)集群的理論與實(shí)踐》、《新經(jīng)營(yíng)革命》、《競(jìng)爭(zhēng)力三元結(jié)構(gòu)——大型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展論》、《名牌戰(zhàn)略》、《新型工業(yè)化》等。創(chuàng)建了“第一創(chuàng)意網(wǎng)”(www.31dea.net)和“中國(guó)商業(yè)模式網(wǎng)”(www.china-cbm.cn)。

書籍目錄

前言一 商業(yè)模式——企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最高形態(tài)前言二 商業(yè)模式評(píng)價(jià)體系第一篇 客戶需求創(chuàng)造服務(wù)價(jià)值  一、占領(lǐng)客戶渠道    [案例一]如家：“經(jīng)濟(jì)型”酒店品牌    [案例二]佳美口腔：服務(wù)賺錢    [案例三]王老吉：鎖定上火人群    [案例四]世通華納：領(lǐng)航車載移動(dòng)電視    [案例五]當(dāng)代商城：打造百貨的強(qiáng)勢(shì)品牌  二、客戶互動(dòng)管理    [案例六]百思買的體驗(yàn)式營(yíng)銷    [案例七]IBM供應(yīng)鏈管理：服務(wù)為先    [案例八]丑鞋獨(dú)步天下    [案例九]來(lái)源于一張餐巾的創(chuàng)意    [案例十]明基醫(yī)院：以病患為中心  三、整體解決方案    [案例十一]解密杭州創(chuàng)投第一單：差旅管理B2B    [案例十二]洋洋母嬰：締造中國(guó)孕嬰服務(wù)第一家    [案例十三]泰晤士小鎮(zhèn)：婚慶產(chǎn)業(yè)鏈重塑整體商業(yè)環(huán)境    [案例十四]汽車4S店：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物    [案例十五]紅黃藍(lán)：走好人生第一步  四、多邊客戶價(jià)值    [案例十六]理發(fā)店辦成游樂(lè)園：大賺小兒理發(fā)錢    [案例十七]茶館贏利新模式    [案例十八]“玩家”的革命    [案例十九]漁家坊：烤魚+數(shù)碼體驗(yàn)    [案例二十]號(hào)碼百事通：創(chuàng)新商業(yè)模式第二篇 聯(lián)盟合作創(chuàng)造共贏價(jià)值  一、專業(yè)化特色    [案例二十一]福記送餐：傳統(tǒng)行業(yè)的非傳統(tǒng)商業(yè)模式    [案例二十二]德克士：中國(guó)西式快餐特許加盟第一品牌    [案例二十三]UPS：全球供應(yīng)鏈金融    [案例二十四]DHL：戰(zhàn)略聯(lián)盟完善全球網(wǎng)絡(luò)  二、打造價(jià)值鏈    [案例二十五]香港利豐：轉(zhuǎn)型做供應(yīng)鏈管理者    [案例二十六]家政服務(wù)價(jià)值鏈創(chuàng)新    [案例二十七]諾基亞：供應(yīng)鏈贏得市場(chǎng)    [案例二十八]安信地板：資源整合全球化    [案例二十九]怡亞通：一站式的供應(yīng)鏈管理服務(wù)商    [案例三十]方正科技：SCM提升整體競(jìng)爭(zhēng)力  三、合作共贏    [案例三十一]沃爾瑪&寶潔：協(xié)同商務(wù)模式    [案例三十二]愛(ài)康國(guó)賓：健康管理，做中國(guó)HMO模式領(lǐng)軍人    [案例三十三]東軟與SAP聯(lián)盟為中國(guó)中小企業(yè)服務(wù)    [案例三十四]惠普：選擇TNT為物流戰(zhàn)略合作伙伴    [案例三十五]上海通用&中遠(yuǎn)集運(yùn)：外包物流，準(zhǔn)點(diǎn)供應(yīng)  四、第三方經(jīng)濟(jì)    [案例三十六]奧特萊斯：名品+折扣的商業(yè)模式    [案例三十七]ITAT：鐵三角推動(dòng)資源整合    [案例三十八]夸克電影網(wǎng)：全球首家正版免費(fèi)電影網(wǎng)    [案例三十九]百事送音樂(lè)：第三方買單提升競(jìng)爭(zhēng)力    [案例四十]Google：免費(fèi)經(jīng)濟(jì)，第三方買單第三篇 速度制勝創(chuàng)造時(shí)問(wèn)價(jià)值  一、搶占先機(jī)    [案例四十一]中興通訊市場(chǎng)反應(yīng)靈敏，“一條龍”優(yōu)勢(shì)搶占先機(jī)    [案例四十二]做網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的快魚——專訪快錢CEO關(guān)國(guó)光    [案例四十三]TCL速度攻略    [案例四十四]宏圖三胞：“轉(zhuǎn)”得快才能“賺”得多    [案例四十五]百麗速度：抓住1%的成功率  二、縮短交貨期    [案例四十六]戴爾直銷模式成功的背后——供應(yīng)鏈的敏捷    [案例四十七]三星的速度營(yíng)銷    [案例四十八]海爾的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷    [案例四十九]聯(lián)邦快遞的第一張牌：網(wǎng)上速遞    [案例五十]鴻海：打破微笑底部  三、IT加速度    [案例五十一]送餐大王的生意經(jīng)    [案例五十二]ZARA：“快時(shí)尚”襲擊服裝業(yè)    [案例五十三]美特斯邦威：開拓中國(guó)快速消費(fèi)服裝之虛擬經(jīng)營(yíng)    [案例五十四]速度制勝：沃爾瑪如何成為全球500強(qiáng)冠軍    [案例五十五]西門子的IT加速度  四、隨需而變    [案例五十六]華勝天成：IT服務(wù)的“快魚”    [案例五十七]優(yōu)酷網(wǎng)CEO古永鏘：視頻網(wǎng)站快者為王    [案例五十八]提高效率格蘭仕：推廣豐田精益生產(chǎn)模式    [案例五十九]安踏：以速度換取優(yōu)勢(shì)    [案例六十]娃哈哈：提速背后的營(yíng)銷律動(dòng)第四篇 信息網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造優(yōu)化價(jià)值  一、信息搜索    [案例六十一]大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)：Web 2.0成熟的典范    [案例六十二]百合網(wǎng)：通過(guò)網(wǎng)絡(luò)尋找另一半    [案例六十三]豆瓣網(wǎng)：不要“小眾”標(biāo)簽    [案例六十四]搜房：搭上資本快車之后  二、專業(yè)社區(qū)    [案例六十五]第二人生：假世界，真經(jīng)濟(jì)    [案例六十六]商務(wù)人士入侵Facebook    [案例六十七]“寶寶”樹下的商業(yè)模式    [案例六十八]錢袋網(wǎng)：第三方金融渠道的先行者  三、電子商務(wù)    [案例六十九]紅孩子搭上成長(zhǎng)風(fēng)火輪    [案例七十]中國(guó)制造網(wǎng)的機(jī)會(huì)    [案例七十一]京東商城：打造“網(wǎng)上國(guó)美”    [案例七十二]淘寶進(jìn)軍移動(dòng)電子商務(wù)    [案例七十三]麥考林的華麗轉(zhuǎn)身  四、整合資源    [案例七十四]虛擬的能力，現(xiàn)實(shí)的銷量    [案例七十五]攜程：產(chǎn)業(yè)鏈的整合者    [案例七十六]車盟：“一站式”多功能車險(xiǎn)服務(wù)    [案例七十七]A8音樂(lè)：打造原創(chuàng)平臺(tái)    [案例七十八]壁虎科技：打造IGA強(qiáng)勢(shì)品牌    [案例七十九]古井貢酒：用ERP打造白酒王國(guó)    [案例八十]喜臨門：借力URP打造新聯(lián)盟第五篇 功者 資本運(yùn)作創(chuàng)造提升價(jià)值  一、輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)    [案例八十一]銅鑼灣超限站    [案例八十二]中國(guó)動(dòng)向：“拿來(lái)”的品牌    [案例八十三]海南航空破殼港聯(lián)    [案例八十四]“好邦客”車行邏輯    [案例八十五]晉億螺絲：垂直整合與超級(jí)庫(kù)存的高效互動(dòng)  二、經(jīng)營(yíng)無(wú)形資產(chǎn)    [案例八十六]上海大劇院：零本金撬動(dòng)《獅子王》    [案例八十七]聯(lián)想：奧運(yùn)助推國(guó)際化    [案例八十八]杉杉集團(tuán)：國(guó)際品牌本土控股    [案例八十九]海瀾之家：男人的衣柜    [案例九十]棋文化延伸“品牌運(yùn)作鏈”  三、資產(chǎn)整合    [案例九十一]深發(fā)展：供應(yīng)鏈金融制勝    [案例九十二]眾合：保險(xiǎn)引擎    [案例九十三]濰柴動(dòng)力：打造完備的動(dòng)力解決方案    [案例九十四]比亞迪：“袋鼠模式”多元擴(kuò)張    [案例九十五]唯達(dá)信貸：打造房貸“國(guó)美”  四、資本運(yùn)作    [案例九十六]河南中孚實(shí)業(yè)公司：資本蛻變推升企業(yè)發(fā)展三級(jí)跳    [案例九十七]大連萬(wàn)達(dá)：商業(yè)地產(chǎn)證券化    [案例九十八]分眾上市“擒王”    [案例九十九]英博鯨吞雪津啤酒    [案例一百]資本練就華誼兄弟

章節(jié)摘錄

　　美國(guó)西南航空公司是美國(guó)四大航空公司之一，它以獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方式贏得廣闊的市場(chǎng)，尤其是“9·11”事件之后，美國(guó)航空業(yè)遭到沉重打擊，各大航空公司面臨虧損、裁員、倒閉，西南航空公司卻一枝獨(dú)秀，不但企業(yè)盈利，而且大幅度擴(kuò)張?！　〗刂?006年，西南航空公司已經(jīng)由30多年前的一架飛機(jī)、三條航線，發(fā)展為擁有400余架飛機(jī)，通航美國(guó)30個(gè)州的60個(gè)城市，年載客超過(guò)8 000萬(wàn)人次的大型航空公司，占有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)25％的份額，成為美國(guó)境內(nèi)客運(yùn)第二大承運(yùn)商?！　?duì)每個(gè)打探西南航空公司成功之謎的來(lái)訪者，公司創(chuàng)始人、總裁赫伯?凱勒斯都會(huì)笑瞇瞇地奉告：“公司的秘密正在于它沒(méi)有秘密?！睆漠?dāng)初一個(gè)不起眼的小公司發(fā)展到今天美國(guó)四大航空公司之一，創(chuàng)業(yè)和經(jīng)營(yíng)上的秘密肯定是有的，其核心正如他自己所說(shuō)：“我們選擇了獨(dú)特而又恰當(dāng)?shù)亩ㄎ?，我們是世界上唯一一家只提供短航程、高頻率、低價(jià)格、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)直航的航空公司。”　　西南航空公司只在美國(guó)的中等城市與各大城市的次要機(jī)場(chǎng)之間提供短程、廉價(jià)的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)空運(yùn)服務(wù)，刻意回避大機(jī)場(chǎng)，而且不飛遠(yuǎn)程。它的乘客包括商業(yè)旅客、家庭與學(xué)生；它的密集班次吸引了比較注重價(jià)格、原本應(yīng)該坐巴士或自己開車的那些乘客?！　】墒钦l(shuí)能想象，西南航空公司是在酒吧里一張餐巾上畫出來(lái)的？　　1967年的一天，赫伯和朋友羅林·金結(jié)伴走進(jìn)一間酒吧。羅林?金曾是一名飛行員，當(dāng)時(shí)在得州一家航空公司工作。他向赫伯說(shuō)起一些航運(yùn)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)策略，說(shuō)加利福尼亞公司用兩架飛機(jī)經(jīng)營(yíng)短程、低價(jià)的州內(nèi)航線，市場(chǎng)行情看好。

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　说谩さ卖斂?/pre>






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