第三路徑

內(nèi)容概要

　　京西門頭溝，一場真實的公立醫(yī)院改革在這里進行。全市排名倒數(shù)第一的門頭溝區(qū)醫(yī)院，筑巢引鳳，以無比的智慧和勇氣進行ROT模式改革的探索。變衛(wèi)生局與醫(yī)院的“父子”關(guān)系為“翁婿”關(guān)系；真正推行法人治理結(jié)構(gòu)；以給力和有效的多元監(jiān)管護航改革；創(chuàng)出公立醫(yī)院改革的第三路徑。門頭溝模式不能簡單地復制，但它對公益性、對市場機制、對引入社會資本等等醫(yī)改焦點問題的認識與實踐，使它成為醫(yī)改星空上一顆明亮的新星。

作者簡介

　　李軍考斯，1967年10月生，陜西咸陽人，日本東京大學教育學博士，美國加州大學伯克利分校博土后研究員，北京市經(jīng)濟與社會發(fā)展研究所社會發(fā)展研究部部長，高級統(tǒng)計師。主要從事社會發(fā)展政策和規(guī)劃、社會公共服務管理和社會行為科學統(tǒng)計分析等相關(guān)研究。曾參與《北京市“十一五”時期社會公共服務規(guī)劃》、《北京市促進文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)發(fā)展的若干政策》、《北京市“十二五”時期社會公共服務規(guī)劃》、《北京市　“十二五”時期社會保障發(fā)展規(guī)劃》、《北京市　“十二五”時期社會建設(shè)規(guī)劃》、《北京市“十二五”時期體育發(fā)展改革規(guī)劃》、《北京市“十二五”時期中醫(yī)藥發(fā)展規(guī)劃》、《北京市深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革十年規(guī)劃前期研究》等政策、規(guī)劃的編寫和前期研究工作，先后在《改革內(nèi)參》、《投資北京》等政策研究刊物上發(fā)表多篇文章。

書籍目錄

改革前的事
區(qū)醫(yī)院咋就是倒數(shù)第一
30萬老百姓去哪里看病
區(qū)醫(yī)院確實不咋地
絕不能再“倒數(shù)第一”
門頭溝飛來只鳳凰
此鳳凰非彼鳳凰
鳳凰擇良木而棲
遇上你是我的緣
這個鳳凰不尋常
讓我們牽手吧
聽取疑聲一片
鳳凰不是傳說
專家也有走眼的時候
對專家的期盼
反對的表面和實質(zhì)
專家意見：給與拿
改革的潮流難以阻擋
咬定青山不放松
改革需要智慧也需要勇氣
改革真的很難
合作模式：RoT
管辦分開：3+3
保障公益：營利+監(jiān)管+投入
“放中間”的關(guān)鍵就是解放人事權(quán)
有了剎車制動還怕啥
說說改革的事
是游擊戰(zhàn)還是持久戰(zhàn)
現(xiàn)實的無奈
要打持久戰(zhàn)
持久戰(zhàn)下的游擊戰(zhàn)
養(yǎng)“兒子”還是養(yǎng)“閨女”
傳統(tǒng)體制下：衛(wèi)生局與醫(yī)院猶如“父子”
既想打又想疼：“父子”關(guān)系弊端重重
艱難的蛻變：變養(yǎng)“兒子”為養(yǎng)“閨女”
華麗的轉(zhuǎn)身：還是養(yǎng)“閨女”好
是“嫁女兒”還是“招入贅女婿
一千個擔心的理由
失敗案例的警示
穩(wěn)定人心是關(guān)鍵
……
再說醫(yī)改的事
后記

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：   這兩個專有名詞，在項目建設(shè)中比較常見，特別是PPP。但是，對于普通的群眾來講，就比較陌生了。因此，在宣傳的時候，要采用通俗易懂的詞，比如“購買服務”來進行解釋說明。 第三是利益對等。也就是說，合作雙方的權(quán)利和義務要對等，考慮到鳳凰醫(yī)療集團的利益回報，主要是研究管理回報的核定與支付問題。在此前的方案中，鳳凰的管理費是與醫(yī)院的收支結(jié)余掛鉤的，但這并不完全合理，這樣容易導致鳳凰為了多賺取管理費而提高醫(yī)院收支結(jié)余的做法，可能會帶來高收費、大處方等后果。因此，管理費的形式可以考慮“成本+利潤”的測算方法，同時要聘請專業(yè)機構(gòu)對鳳凰醫(yī)療管理集團管理醫(yī)院的利潤率、醫(yī)療管理質(zhì)量、贏利模式進行詳細考察。再根據(jù)醫(yī)院實際經(jīng)營管理績效確定當年的管理費，改革后醫(yī)院高層管理人員的工資薪水應由政府確定。 第四是公益性的保障。改革后，其實大家最擔心的就是醫(yī)院的公益性如何保障，這也是專家們抨擊的主要方面。因此，要充分吸收專家的意見，把專家的質(zhì)疑點當成修改的重點，全方位建立起保證醫(yī)院公益性的一整套措施體系。比如：醫(yī)療、藥品價格嚴格執(zhí)行國家和北京市規(guī)定的價格標準；要進一步明確發(fā)展目標，改革目標不能定得太低，應該按照三級醫(yī)院水平設(shè)計，例如學科建設(shè)指標，包括醫(yī)院運行每年發(fā)展要達到的水平或者程度等。

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