蜘蛛戰(zhàn)略

前言

管理學(xué)是一門實(shí)用科學(xué)，它的發(fā)展歷程是與大型商業(yè)組織的發(fā)展過(guò)程相伴而生的。自第二次工業(yè)革命后涌現(xiàn)出大型商業(yè)組織以來(lái)，其歷史只有短短百年。在這百年間，經(jīng)濟(jì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境一直不斷變化。這些變化既影響著管理實(shí)踐，也影響著管理學(xué)的發(fā)展。20世紀(jì)50年代以前，大型企業(yè)大多集中于某一產(chǎn)業(yè)、某一區(qū)域。在這期間，企業(yè)管理主要側(cè)重于內(nèi)部管理，生產(chǎn)的產(chǎn)品也基本上是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。這一階段比較典型的管理理論是泰勒的“科學(xué)管理理論”，它強(qiáng)調(diào)通過(guò)恰當(dāng)?shù)膷徫环止ず秃侠斫M織來(lái)提高工人的效率。在這方面，具有代表性的管理實(shí)踐是福特汽車的流水線生產(chǎn)。當(dāng)然，企業(yè)效率的提高既要依靠對(duì)崗位的細(xì)致分工和崗位工作效率的逐步提高，同時(shí)也依賴于在組織層面上通過(guò)對(duì)決策指標(biāo)的衡量而不斷調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的資源配置。在這方面，比較有代表性的是卡耐基的美國(guó)鋼鐵公司率先采用的產(chǎn)品成本核算體系和杜邦公司提出的杜邦財(cái)務(wù)分析體系。20世紀(jì)50～70年代，企業(yè)大都走出區(qū)域市場(chǎng)，涉入多個(gè)行業(yè)，逐漸走向多元化，更多地開始關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和行業(yè)環(huán)境。在這一背景下，企業(yè)高層如何全面掌握內(nèi)外部信息并作出恰當(dāng)?shù)臎Q策，便成為一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。于是戰(zhàn)略的概念被引入進(jìn)來(lái)，長(zhǎng)期而具有根本性的規(guī)劃成為高層管理者關(guān)注的首要問(wèn)題。同期出版的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》、《公司戰(zhàn)略》等書既是對(duì)這一時(shí)期管理實(shí)踐的總結(jié)，也代表了管理思想的新動(dòng)向。20世紀(jì)80年代，整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)的增幅逐步放緩，而國(guó)際貿(mào)易規(guī)模在各主要國(guó)家GDP中的占比則逐漸增大，越來(lái)越多的企業(yè)走上了國(guó)際化的道路。為應(yīng)對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)開始關(guān)注內(nèi)部質(zhì)量管理以提升品質(zhì)、降低成本，同時(shí)關(guān)注市場(chǎng)營(yíng)銷以使產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、定價(jià)、促銷等各個(gè)方面滿足特定細(xì)分市場(chǎng)的需求。同期提出的管理理論，在質(zhì)量管理方面具有代表性的有歐洲國(guó)際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)組織推行的ISO9000質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，日本的精益生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理，美國(guó)摩托羅拉1987年提出的六西格瑪質(zhì)量管理；在市場(chǎng)營(yíng)銷方面具有代表性的有科特勒在《市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)》中提出的4P組合理論。20世紀(jì)90年代以來(lái)，信息和通信技術(shù)在管理上的應(yīng)用越來(lái)越廣泛，企業(yè)管理實(shí)踐的提升與信息技術(shù)的結(jié)合越來(lái)越緊密，ERP、CMS等商用軟件系統(tǒng)被越來(lái)越多的企業(yè)用于管理實(shí)踐。隨著信息和通信技術(shù)的普遍應(yīng)用，信息收集、處理、交流的效率不斷得以提高，企業(yè)管理實(shí)踐也逐漸開始采用越來(lái)越多的模型化、半模型化的分析方法。這些分析方法與戰(zhàn)略管理、質(zhì)量管理、營(yíng)銷管理、人力資源管理等具體管理職能結(jié)合之后，企業(yè)的決策能力得到了極大的提高。而另一方面，信息技術(shù)和其他科技的發(fā)展正使得產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品的生命周期變得越來(lái)越短，無(wú)論是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還是新興產(chǎn)業(yè)，都在面臨著一個(gè)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境。對(duì)于新興產(chǎn)業(yè)和對(duì)技術(shù)革新敏感的產(chǎn)業(yè)而言，這一點(diǎn)尤其明顯。這就需要企業(yè)能夠?qū)κ袌?chǎng)需求和市場(chǎng)環(huán)境的變化迅速作出反應(yīng)。傳統(tǒng)企業(yè)將重大決策權(quán)全部集中于高層的“命令—執(zhí)行”模式，在這方面的表現(xiàn)很讓人擔(dān)心，當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大、管理層級(jí)較多時(shí)，這一點(diǎn)尤為明顯。不幸的是，20世紀(jì)90年代以前從競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的企業(yè)如今都已累積到了極大的規(guī)模，自然也就都面臨這方面的問(wèn)題。同樣，由于信息和通信技術(shù)的發(fā)展，使得可交流的信息量越來(lái)越大，信息交流所費(fèi)的時(shí)間也越來(lái)越短，成本越來(lái)越小，而這使得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)范圍正在逐步改變。20世紀(jì)90年代以前的生產(chǎn)分工只能在某一確定地點(diǎn)，在具體、細(xì)節(jié)化的生產(chǎn)工序上進(jìn)行；如今生產(chǎn)分工的規(guī)模已經(jīng)越來(lái)越大，不再限于具體的工序，已經(jīng)可以將職能部門加以分解，將產(chǎn)品和服務(wù)提供的過(guò)程加以分解，而后由遍布全球的生產(chǎn)商和服務(wù)商共同協(xié)作來(lái)完成?，F(xiàn)在許多大型跨國(guó)企業(yè)都采用以下運(yùn)營(yíng)模式：設(shè)計(jì)和研發(fā)在美國(guó)、日本、歐洲，生產(chǎn)制造在中國(guó)和東南亞，呼叫中心在印度，而銷售則面向全世界。在這一背景下，面對(duì)日新月異的市場(chǎng)環(huán)境，一家企業(yè)要想成功立足并實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展，就必須對(duì)內(nèi)進(jìn)行分散化決策，提高內(nèi)部協(xié)作能力以快速、準(zhǔn)確地應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化；對(duì)外與外部零部件供應(yīng)商、服務(wù)提供商、銷售商等精誠(chéng)合作，建立共同的愿景，以順應(yīng)技術(shù)和市場(chǎng)的變化并共同成長(zhǎng)。事實(shí)上，如今這已成為了很多行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)做法，微軟、英特爾、惠普、戴爾、耐克、諾基亞、富士康、豐田全都在這么做。只是，目前基本上沒(méi)有管理專家將這方面的趨勢(shì)和做法總結(jié)成書而已。所幸的是，如今我們有了《蜘蛛戰(zhàn)略》！本書以發(fā)生在一家諾基亞、愛(ài)立信的共同供應(yīng)商廠房里的一場(chǎng)大火為切入點(diǎn)，通過(guò)逐步引入，讓讀者認(rèn)識(shí)到在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行分散化決策、提高企業(yè)內(nèi)部協(xié)作能力，在外部同各家合作廠商建立共同愿景，提高協(xié)作能力的重要性。作者把具有這種能力的企業(yè)稱為適應(yīng)性企業(yè)（Adaptive Business）。而后，作者就如何建立適應(yīng)性企業(yè)給出了明確而具體的方案。他提出了建立適應(yīng)性企業(yè)的四條設(shè)計(jì)原則：提高感知反應(yīng)能力；建立合作伙伴關(guān)系；提高組織化學(xué)習(xí)的能力；采用信息技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)智能化調(diào)整。作者對(duì)這四條設(shè)計(jì)原則進(jìn)行細(xì)化，闡述了如何將這些原則用于管理實(shí)踐，提出了企業(yè)可以從技術(shù)支持系統(tǒng)、管理組織流程、高層管理職位設(shè)定等角度去建立適應(yīng)性企業(yè)。本書提出的適應(yīng)性企業(yè)的概念并非源自閉門造車，乃是作者作為管理顧問(wèn)通過(guò)對(duì)惠普、諾基亞、愛(ài)立信、戴爾等多家企業(yè)貼近觀察，與各層次管理人員經(jīng)數(shù)十次訪談及長(zhǎng)期深入思考所得。而本書的理論框架和具體實(shí)施方案雖然是第一次成書發(fā)表，但在此之前本書作者已經(jīng)運(yùn)用這套方法論對(duì)多家企業(yè)進(jìn)行過(guò)管理咨詢，且成效顯著。因此，本書闡述的是一種從管理實(shí)踐中總結(jié)出來(lái)的戰(zhàn)略管理思路，正好能滿足當(dāng)下這個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化迅速、企業(yè)內(nèi)外部分工協(xié)作越來(lái)越復(fù)雜的管理環(huán)境的需要，對(duì)在茫然尋找良方的企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，不啻為一劑良藥！通過(guò)對(duì)本書的學(xué)習(xí)和應(yīng)用，企業(yè)管理者可在企業(yè)內(nèi)外建立起一張分散化決策、分工協(xié)作的網(wǎng)絡(luò)，如同蜘蛛一般，張著一張可張可弛的大網(wǎng)立于動(dòng)蕩不定的全球市場(chǎng)之巔。哪怕市場(chǎng)環(huán)境再多變，風(fēng)刮得再猛烈，依然能安然無(wú)恙并且吃飽喝好。一流的管理類圖書總是能針對(duì)當(dāng)時(shí)的管理實(shí)踐中新涌現(xiàn)出的引人注目且尚未解決的問(wèn)題，提出一種全新的管理思路、管理思想，給出具體的實(shí)施應(yīng)對(duì)方案。邁克爾·波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》如是，彼得·德魯克的《卓有成效的管理者》如是，羅伯特·卡普蘭與大衛(wèi)·諾頓的《平衡計(jì)分卡》如是，本書亦如是！本書中有很多觀點(diǎn)和案例采自愛(ài)立信。近兩年來(lái)，隨著蘋果iPhone的迅速崛起，手機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生了巨變。諾基亞的市值一降再降，甚至被只做智能手機(jī)的宏達(dá)國(guó)際電子股份有限公司（HTC）超過(guò)。不過(guò)，我們不可以據(jù)此否定諾基亞所信奉的管理信條的價(jià)值。事實(shí)上，蘋果公司在由計(jì)算機(jī)行業(yè)成功切入音樂(lè)行業(yè)和手機(jī)行業(yè)的過(guò)程中，所采用的管理模式和管理技巧有很多地方都與諾基亞的做法相通。值得注意的是，本書重點(diǎn)分析的是眾多企業(yè)協(xié)同生產(chǎn)時(shí)的組織管理方式。而蘋果公司的iPod、iPhone、iPad之所以能在市場(chǎng)上迅速崛起，靠的卻是非凡的功能和極盡簡(jiǎn)約的設(shè)計(jì)。非凡的功能讓它牢牢鎖定客戶，而簡(jiǎn)約的設(shè)計(jì)則幫助其實(shí)現(xiàn)更為高效的生產(chǎn)，并且大大降低了供應(yīng)商數(shù)量及由此帶來(lái)的眾多問(wèn)題。再來(lái)看看諾基亞，每年同時(shí)有數(shù)十款手機(jī)在生產(chǎn)和研發(fā)，管理資源和研發(fā)資源被極度分散，同時(shí)還需要應(yīng)付大量的供應(yīng)商。因此，需要提醒讀者注意的是，企業(yè)的組織能力雖然很重要，但產(chǎn)品戰(zhàn)略同樣也很重要。只要一項(xiàng)有所欠缺，便會(huì)讓企業(yè)陷于覆滅之境！在翻譯過(guò)程中，何雪飛、傅蘇穎、柯如燕、黨印、汪國(guó)雄、鄒俊、方獻(xiàn)、鐘金花、方芳、汪媛、汪海濤、羅復(fù)蘇等人審核或校對(duì)了本書的部分譯稿。

內(nèi)容概要

在聯(lián)系日趨緊密的世界中，能在未來(lái)數(shù)十年中隨環(huán)境變化做出恰當(dāng)反應(yīng)的組織才算得上適應(yīng)性組織?！吨┲霊?zhàn)略》提出了當(dāng)今企業(yè)所需要的四條“設(shè)計(jì)原則”，并且詳細(xì)解釋了該如何應(yīng)用它們：
? 通過(guò)在通常的“計(jì)劃—執(zhí)行流程”中植入“感知反應(yīng)能力”來(lái)改變?nèi)粘９ぷ鲗?shí)踐；
? 建立切實(shí)可行的機(jī)制來(lái)讓“雙贏”從一句空頭口號(hào)變?yōu)楣镜男袆?dòng)基礎(chǔ)，并以此促進(jìn)與伙伴公司的合作；
? 確保公司的文化、流程、組織結(jié)構(gòu)均有助于提高公司的學(xué)習(xí)能力，以此來(lái)強(qiáng)化公司的組織學(xué)習(xí)能力；
?將這些關(guān)鍵技術(shù)能力付諸實(shí)踐，以便讓協(xié)作網(wǎng)絡(luò)無(wú)縫運(yùn)作。
通過(guò)對(duì)本書的學(xué)習(xí)和應(yīng)用，企業(yè)管理者可在企業(yè)內(nèi)外建立起一張分散化決策、分工協(xié)作的網(wǎng)絡(luò)，如同蜘蛛一般，張著一張可張可弛的大網(wǎng)立于動(dòng)蕩不定的全球市場(chǎng)之巔。

作者簡(jiǎn)介

阿密特?S. 穆克荷吉（AMIT S. MUKHERJEE） 博士
阿密特?S.
穆克荷吉如今正領(lǐng)導(dǎo)著艾山管理咨詢公司——一家以高管培訓(xùn)和戰(zhàn)略咨詢?yōu)橹鳡I(yíng)業(yè)務(wù)的咨詢公司。他曾任教于頂級(jí)商學(xué)院，開創(chuàng)了兩家知名公司的管理咨詢業(yè)務(wù)，并曾在一家小型上市公司擔(dān)任執(zhí)行官。
穆克荷吉和他的家人如今生活于馬薩諸塞州的沃特敦城。他熱愛(ài)徒步旅行、烹飪、旅游和閱讀，并渴盼著有一天能好好享受板球運(yùn)動(dòng)。
汪建雄，中央財(cái)經(jīng)大學(xué)在讀博士，譯有《金融經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》、《誰(shuí)綁架了上市公司》。
吳艷艷，工商管理碩士，江西財(cái)經(jīng)大學(xué)金融學(xué)院講師。

書籍目錄

第一部分 為什么需要變革
第一章 一場(chǎng)大火改變整個(gè)產(chǎn)業(yè) / 3
適應(yīng)性企業(yè)的設(shè)計(jì)原則 / 10
本書的組織結(jié)構(gòu) / 12
本書的思想來(lái)源 / 15
第二章 過(guò)去的殘影 / 19
“托托，我感覺(jué)我們已不在堪薩斯州了” / 25
執(zhí)行之困 / 32
第三章 當(dāng)前的景象 / 45
網(wǎng)絡(luò)協(xié)作的威力 / 49
適應(yīng)性企業(yè)的新能力 / 53
來(lái)自資本市場(chǎng)的壓力 / 58
第二部分 適應(yīng)性能力的設(shè)計(jì)原則
第四章 轉(zhuǎn)變?nèi)粘９ぷ?/ 69
追求適應(yīng)性的重要性 / 72
公司應(yīng)該感知什么 / 73
四類感知—反應(yīng)系統(tǒng) / 76
怎樣設(shè)計(jì)感知—反應(yīng)能力 / 82
高層管理者的職責(zé) / 87
第五章 在自相殘殺的世界中成功立足 / 97
一個(gè)自相殘殺的世界 / 101
公司為什么會(huì)做出有悖于最佳利益的事情 / 104
善待伙伴很重要 / 106
為勝出而善待商業(yè)伙伴 / 108
實(shí)施第二條設(shè)計(jì)原則 / 114
好人未必會(huì)落后 / 122
第六章 成為真正的學(xué)習(xí)型組織 / 131
人們都是如何學(xué)會(huì)解決商業(yè)問(wèn)題的 / 139
建立學(xué)習(xí)型組織 / 143
實(shí)施第三條設(shè)計(jì)原則 / 152
最后的思考 / 160
第七章 讓技術(shù)發(fā)揮作用 / 167
提供預(yù)見能力 / 172
為分析活動(dòng)提供支持 / 178
為協(xié)作提供便利 / 181
提供移動(dòng)工作能力 / 186
適應(yīng)性技術(shù)的實(shí)施 / 189
最后的思考 / 196
第三部分 開啟適應(yīng)性之旅
第八章 組織構(gòu)建 / 201
適應(yīng)性組織中虛位以待的角色 / 203
首席網(wǎng)絡(luò)協(xié)作官 / 204
優(yōu)秀首席網(wǎng)絡(luò)官的特征 / 209
最后的思考 / 211
第九章 引入全方位的變革 / 215
成為適應(yīng)性企業(yè) / 217
最后的思考 / 228
結(jié)語(yǔ) 對(duì)一家公司的兩點(diǎn)印象 / 231

章節(jié)摘錄

　　2000年3月17日早上大約8點(diǎn)鐘的時(shí)候，一道閃電擊中了新墨西 哥（New Mexico）的一條高壓電線，并在那一瞬間造成了該州電力的 劇烈波動(dòng)。位于阿爾布開克（Albuquerque）屬于皇家飛利浦電器（the Royal Philips Electronics）無(wú)線og，N率芯片制造事業(yè)部的一條生產(chǎn)線因 此而陷于一場(chǎng)大火之中。該事業(yè)部的工作人員迅速作出反應(yīng)，不到10分鐘，就將大火撲滅 了。不過(guò)，經(jīng)初步檢查發(fā)現(xiàn)，該生產(chǎn)線上有8箱硅晶片被徹底燒壞。如 果沒(méi)被燒壞，這些硅晶片經(jīng)過(guò)加工之后，將能生產(chǎn)出可用于數(shù)千臺(tái)手機(jī) 的芯片。當(dāng)然了，這算不上什么災(zāi)難性的損失。但在芯片工廠中，生產(chǎn)一般都在嚴(yán)格的無(wú)塵條件下進(jìn)行，要求最嚴(yán) 的部分甚至要做到每平方英尺（1平方英尺=0．092 903平方米）不能有 一點(diǎn)粉塵顆粒。換句話說(shuō)，該類工廠所要求的無(wú)塵條件要比醫(yī)院手術(shù)室 的要求高一萬(wàn)倍。。而這便是更嚴(yán)重的問(wèn)題的原因所在。大火產(chǎn)生了濃 煙，而煙霧又啟動(dòng)了灑水裝置。灑水裝置撲滅了煙霧，但這一水火交加 的過(guò)程卻讓工廠的財(cái)產(chǎn)遭受了極大的損失。經(jīng)深入檢查發(fā)現(xiàn)，因受大火 引發(fā)的濃煙和撲滅大火的水滴所污染，該工廠中有數(shù)百萬(wàn)塊整裝待運(yùn)的 芯片全都成了廢品。而這，卻是災(zāi)難性的損失！在4千英里（1英里=1 609．344米）之外，在赫爾辛基（Helsinki） 郊區(qū)的一家諾基亞工廠中，有位負(fù)責(zé)生產(chǎn)規(guī)劃的工作人員發(fā)現(xiàn)采購(gòu)自飛 利浦的芯片沒(méi)有像往常一樣準(zhǔn)時(shí)到達(dá)。他覺(jué)得這很不正常，因?yàn)轱w利浦 是實(shí)施了六西格瑪管理的企業(yè)，其產(chǎn)品的缺陷率最多也就是每百萬(wàn)件產(chǎn) 品中出現(xiàn)3．4個(gè)缺陷產(chǎn)品，因此這一次芯片交貨延誤一定不是因?yàn)楫a(chǎn)品 缺陷造成的。于是，他將這一情況轉(zhuǎn)告了該工廠的采購(gòu)經(jīng)理。而后，遵 照相關(guān)規(guī)定，他們一同將此作為一個(gè)潛在問(wèn)題報(bào)告給了諾基亞負(fù)責(zé)零部 件采購(gòu)業(yè)務(wù)的高級(jí)經(jīng)理塔匹奧·瑪奇（Tapio Markkio） 而在阿爾布開克，飛利浦的工程師和管理人員正在抓緊時(shí)間計(jì)算大 火造成的損失。他們認(rèn)識(shí)到這場(chǎng)大火的清理工作至少得花上一周時(shí)間，而這也就意味著客戶一定會(huì)因此而受影響，至少也會(huì)受到一些暫時(shí)性的 影響。由于諾基亞及其主要競(jìng)爭(zhēng)者愛(ài)立信都是飛利浦的大客戶，在大火中 燒壞的芯片中有40％是他們兩家訂購(gòu)的。因此，飛利浦的管理層決定等 生產(chǎn)恢復(fù)正常之后，將優(yōu)先滿足諾基亞和愛(ài)立信的訂單。3月20日，飛利浦給其客戶一一打了電話，其中就包括諾基亞的 瑪奇先生。他回想道：“當(dāng)時(shí)飛利浦表示這一次的供貨中斷只會(huì)持續(xù)一 周時(shí)間，而《華爾街日?qǐng)?bào)》的文章則暗示飛利浦對(duì)問(wèn)題的估計(jì)太過(guò)樂(lè)觀。”在瑪奇先生的早期職業(yè)生涯中，他曾在一家作為諾基亞供應(yīng)商的小 型半導(dǎo)體公司中工作過(guò)5年。他告訴我說(shuō)：“由于在類似的企業(yè)中工作 過(guò)，因此我知道這場(chǎng)大火的清理工作肯定會(huì)超過(guò)一周，這對(duì)我來(lái)說(shuō)一點(diǎn) 也不奇怪?！币?yàn)樵谥Z基亞內(nèi)部有著鼓勵(lì)大家對(duì)潛在問(wèn)題進(jìn)行公開討論 的文化，于是瑪奇先生將他的擔(dān)憂上報(bào)給了自己的上司，其中就包括佩 蒂·寇弘仁（Pertti Korhonen），當(dāng)時(shí)他是負(fù)責(zé)諾基亞移動(dòng)電話業(yè)務(wù)運(yùn) 營(yíng)、后勤和外包業(yè)務(wù)的高級(jí)副總裁。隨后，諾基亞的生產(chǎn)規(guī)劃人員便開始對(duì)產(chǎn)自新墨西哥的五種模塊實(shí) 行每天一查，而通常情況下的做法是一周一查。在此之前，這一發(fā)現(xiàn)異 常情況就進(jìn)行強(qiáng)化監(jiān)測(cè)的程序已經(jīng)在諾基亞實(shí)行了5年之久。該做法適 用于幾乎所有零部件制造商，當(dāng)諾基亞對(duì)某一零部件制造商的業(yè)績(jī)表現(xiàn) 存在擔(dān)心時(shí)，便會(huì)啟動(dòng)強(qiáng)化監(jiān)測(cè)程序。這種情況每年都會(huì)發(fā)生好多次。跟瑪奇先生一樣，在數(shù)百英里之外的愛(ài)立信高層也接到了來(lái)自飛利 浦的電話。接到電話后，愛(ài)立信的生產(chǎn)規(guī)劃人員和管理者并沒(méi)有發(fā)現(xiàn)飛 利浦的表現(xiàn)存在什么異常。因而，他們完全相信了飛利浦給出的解釋。當(dāng)然，隨后他們也不會(huì)再繼續(xù)關(guān)注此事，更不會(huì)采取進(jìn)一步行動(dòng)。雖然對(duì)飛利浦進(jìn)行緊密跟蹤并且與其保持著密切的溝通，但是諾基 亞并沒(méi)有天真地相信飛利浦真的能將問(wèn)題置于控制之下。大火過(guò)后，諾 基亞的高管一再督促飛利浦采取更強(qiáng)有力的行動(dòng)。與此同時(shí)，諾基亞也 啟動(dòng)了用于處理類似事件的應(yīng)對(duì)程序。3月31日，在大火發(fā)生的兩周之后，飛利浦終于承認(rèn)他們需要更 多的時(shí)間來(lái)處理問(wèn)題。而最終，6周過(guò)去了也沒(méi)見他們有什么動(dòng)作。意識(shí)到飛利浦的問(wèn)題有可能會(huì)影響到數(shù)百萬(wàn)臺(tái)移動(dòng)電話的生產(chǎn)，諾 基亞組建了三個(gè)團(tuán)隊(duì)。第一個(gè)是由高管和工程師構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)，專門與飛利浦協(xié)商備 選方案。通過(guò)cEO喬瑪·奧利拉（Jorma 01lila）的協(xié)助和佩 蒂·寇弘仁的帶領(lǐng)，諾基亞將自己的情況與飛利浦的高管進(jìn)行 了深入的溝通，其中包括飛利浦的CEO克·布斯恰（Cor Boo tra）。飛利浦對(duì)此作出的回應(yīng)是重新安排了他們工廠的生 產(chǎn)計(jì)劃，其中包括遠(yuǎn)在艾恩德霍文（Eindhoven）和上海的工廠。第二個(gè)團(tuán)隊(duì)是遍布世界各大洲的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，他們負(fù)責(zé)對(duì)手機(jī)芯 片進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以確保它們能在飛利浦的其他工廠和其他公 司的工廠中進(jìn)行生產(chǎn)。在芯片的設(shè)計(jì)過(guò)程中，諾基亞也會(huì)咨詢 飛利浦的意見，以評(píng)估該行動(dòng)對(duì)飛利浦造成的影響。第三個(gè)團(tuán)隊(duì)則負(fù)責(zé)尋找替代供應(yīng)商，以降低飛利浦的生產(chǎn)壓 力。經(jīng)過(guò)協(xié)商，有兩家現(xiàn)有供應(yīng)商在5天之內(nèi)對(duì)此作出了回應(yīng)。如果不簡(jiǎn)要介紹一下飛利浦公司的情況，那么就很難充分理解諾基 亞和飛利浦在處理該事件的過(guò)程中所體現(xiàn)出的緊密合作。盡管曾經(jīng)被奉 為是技術(shù)型公司的先鋒和典范，但20世紀(jì)90年代的飛利浦卻常常是眾 多分析師詬病的對(duì)象。不過(guò)，飛利浦的cEO克·布斯恰卻一直對(duì)要求 分拆該公司的呼喊聲置若罔聞，他用3年時(shí)間重塑了公司并且重建了公 司的聲望。P4-6

媒體關(guān)注與評(píng)論

顯而易見，此書是一本立意新穎、實(shí)用的大作，恰如其分地揭示了協(xié)作行動(dòng)的無(wú)上威力?！鳌じヌm克依斯·巴里（Jean-Francois Baril）諾基亞集團(tuán)高級(jí)副總裁盡管很多書都試圖探尋學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建之謎，但成功做到這一點(diǎn)的卻很少。不過(guò)，在《蜘蛛戰(zhàn)略》一書中，穆克荷吉為我們指出了通往學(xué)習(xí)王國(guó)的關(guān)鍵所在……而且他還指出了如何才能真正發(fā)揮商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的力量。很少有商業(yè)圖書能像此書一樣每一頁(yè)都值得細(xì)細(xì)品讀?！~克爾·沃特金斯（Michael Watkins）《最初的90天：如何成功進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換》作者穆克荷吉將技術(shù)、業(yè)務(wù)和組織學(xué)習(xí)極其美妙地交織在了一起，并解釋了為何高管和中層管理者必須要關(guān)注這三類因素的影響的原因所在?！K堤普塔·哈塔恰亞（Sudipta Bhattacharya）英維斯軟件集團(tuán)主席就在諾基亞進(jìn)行轉(zhuǎn)型之際，豐田集團(tuán)在日本也面臨著類似的情形，它的做法同樣堪稱典范，不過(guò)是在聯(lián)系緊密的本地商業(yè)網(wǎng)絡(luò)和一體化業(yè)務(wù)架構(gòu)中實(shí)現(xiàn)的。我不確定在一個(gè)松散的全球網(wǎng)絡(luò)和模塊化業(yè)務(wù)架構(gòu)下，是否同樣也能從交易模式轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)共享模式。不過(guò)，《蜘蛛戰(zhàn)略》一書卻讓我明白這完全是可行的：通過(guò)建立感知—反應(yīng)能力，與網(wǎng)絡(luò)伙伴通力協(xié)作，強(qiáng)化組織學(xué)習(xí)和具有反應(yīng)性的信息技術(shù)完全可以做到這  一點(diǎn)！——藤本隆宏（Takahiro Fujimoto）東京大學(xué)教授，《豐田制造系統(tǒng)的演進(jìn)》作者；與金·克拉克合著有《產(chǎn)品開發(fā)能力：世界汽車產(chǎn)業(yè)中的戰(zhàn)略、組織和管理》穆克荷吉很好地抓住了PRM和買賣流程這類項(xiàng)目的核心價(jià)值，并且清晰地理解了惠普內(nèi)部知識(shí)管理上的運(yùn)作機(jī)理?！窭赘辍ばっ揽耍℅reg Shoemaker）惠普公司副總裁讀完這本書后，我冒出的第一個(gè)想法是：“我為什么沒(méi)寫呢？”當(dāng)然，其實(shí)我寫不了。要寫出這么一本精彩的著作，不但需要豐富的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，還要兼具學(xué)者的精神。作為穆克荷吉20年前在歐洲工商管理學(xué)院的同事……我很開心他的想法在本書中得到了充分的體現(xiàn)?！R克·凡·瓦森胡夫（Luk N.Van Wassenhove）歐洲工商管理學(xué)院社會(huì)創(chuàng)新中心亨利·福特講座教授在聯(lián)系日趨緊密的世界中，能在未來(lái)數(shù)十年中隨環(huán)境變化作出恰當(dāng)反應(yīng)的組織才算得上適應(yīng)性組織。穆克荷吉清楚地告訴我們?nèi)绾尾拍茏龅竭@一點(diǎn)。任何一個(gè)不想將來(lái)被問(wèn)題纏身的管理者都該讀一讀本書?！猂.古帕拉克里斯南（R.Gopalakrishnan）塔塔集團(tuán)執(zhí)行總裁在《蜘蛛戰(zhàn)略》一書中，穆克荷吉給出了一幅如何才能讓公司在各類挑戰(zhàn)中立于不敗之地的戰(zhàn)略圖景。本書是任何想在公司邊界之外建立強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的管理者的必讀之選。——帕特·本特利（Pat Bentley）麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院高級(jí)講師商業(yè)世界正在向沒(méi)有組織層級(jí)的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)變……支撐這一轉(zhuǎn)變的是網(wǎng)絡(luò)化管理和協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)力。穆克荷吉在本書中所描述的，正是轉(zhuǎn)變發(fā)生之后的情形。他所給出的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的四條實(shí)施原則概念清晰，極具可行性。對(duì)未來(lái)企業(yè)組織形態(tài)感興趣的人，都該讀一讀這本書?！⒅Z德·德·梅耶（Arnoud De Meyer）劍橋大學(xué)法商學(xué)院院長(zhǎng)穆克荷吉的這本書很有思想，發(fā)人深省。由首席網(wǎng)絡(luò)官積極應(yīng)用四條設(shè)計(jì)原則培養(yǎng)出五種適應(yīng)性能力所推動(dòng)的適應(yīng)性網(wǎng)絡(luò)，正是我們現(xiàn)在和將來(lái)所需要的組織形態(tài)……本書既有合理的理論，又立足于事實(shí)，為我們呈現(xiàn)了一幅清晰可行的未來(lái)圖景?！獊啔v山大·B.何尼蒙（Alexander B.Horniman）弗吉尼亞大學(xué)商學(xué)院教授

編輯推薦

如今的企業(yè)大多置身在各自的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)之中，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越表現(xiàn)為不同協(xié)作網(wǎng)絡(luò)之間的競(jìng)爭(zhēng)。這就使得企業(yè)不能再僅僅專注于做好規(guī)劃和執(zhí)行，還要能隨時(shí)對(duì)協(xié)作網(wǎng)絡(luò)內(nèi)外的各種情況做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。在《蜘蛛戰(zhàn)略》中，管理咨詢專家阿密特·S. 穆克荷吉給出了幫助企業(yè)感知和應(yīng)對(duì)未知事件的一整套管理工具。他給出了當(dāng)今企業(yè)所需要的四條“設(shè)計(jì)原則”，并且詳細(xì)解釋了該如何應(yīng)用它們。

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