競爭戰(zhàn)略

內容概要

　邁克爾·波特競爭戰(zhàn)略的核心思想是要“在產(chǎn)業(yè)中建立進退有據(jù)的地位”，其實質是“地位的對抗”。認知競爭是“地位對抗”的第一步、也是最重要的一步棋。在談到如何實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略時，邁克爾·波特強調了以下幾種因素：設計或品牌形象、技術特點、外觀特點、客戶服務、經(jīng)銷網(wǎng)絡以及其他方面的獨特性等。本書主要內容就是教授企業(yè)如何運用這些差異化戰(zhàn)略方法，以獲得認知優(yōu)勢、在產(chǎn)業(yè)中謀取更高的地位。
本書首先從目前各類項目可行性研究報告所存在的問題入手，指出許多可研報告之所以“不可行”，是因為它們大部分都沒有從競爭戰(zhàn)略角度去看消費者、對手以及企業(yè)自身優(yōu)勢這三個因素是否能夠同時滿足“項目的方向必須與公眾對企業(yè)的認知慣性相一致，要能建立起有效的競爭防御機制，要能夠充分發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有優(yōu)勢”來分析論證項目，而這三個條件在當今需求約束、競爭激烈的市場是決定項目生死的必要條件。從競爭戰(zhàn)略來看，領導地位就是一切，領導地位是最大的差異化。企業(yè)如何獲得并鞏固領導地位？本書指出,更新?lián)Q代推出新產(chǎn)品，是鞏固領導地位的好方法，抄襲與并購可以強化行業(yè)領導者霸主地位。
本書進而論述給競爭對手貼負面標簽是相當重要的競爭戰(zhàn)略，選擇與領導者相反的特性是對付領導品牌的秘訣。
本書強調科學技術是第一生產(chǎn)力，與眾不同的技術特點是競爭戰(zhàn)略的優(yōu)勢所在，細分聚焦有利于建立“高品質”的優(yōu)勢認知。
本書指出榜樣的力量，主流人群有很大的示范效應。歷史地域文化、企業(yè)的歷史傳統(tǒng)在建立優(yōu)勢認知方面都是競爭戰(zhàn)略的重要組成部分。
本書還講述了其他建立優(yōu)勢認知的競爭戰(zhàn)略方法：熱銷，推動產(chǎn)品在市場競爭中成為熱門貨；利用認知挪移建立優(yōu)勢地位；重新歸類是更高一級的競爭智慧。

作者簡介

　　陳奇睿，競爭戰(zhàn)略專家，北京清大遠景規(guī)劃設計研究院研究員、戰(zhàn)略研究中心副主任。1991年畢業(yè)于中國人民大學國民經(jīng)濟管理系國民經(jīng)濟管理專業(yè)，曾工作于中國發(fā)展戰(zhàn)略學研究會經(jīng)濟戰(zhàn)略專業(yè)委員會、國家發(fā)展和改革委員會。著有《靠模仿贏不了市場競爭》、《競爭性項目可研三個新的必要條件》、《后現(xiàn)代主義“他者”思維》、《互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競爭策略》、《現(xiàn)代企業(yè)競爭的主戰(zhàn)場在消費者頭腦里》等，參與編寫《全國農(nóng)村經(jīng)濟社會發(fā)展“十一五”規(guī)劃》、《國家投資項目指南》等。對產(chǎn)業(yè)政策有深厚的理論研究，對競爭戰(zhàn)略有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。
　　葛健，競爭戰(zhàn)略專家，北京清大遠景規(guī)劃設計研究院研究員、中國企業(yè)品牌策劃中心副主任。長期指導大企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃思路設計，對大企業(yè)競爭戰(zhàn)略方向的規(guī)劃設計有深厚的理論研究和豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。擔任清華大學、北京大學等上百家總裁班的戰(zhàn)略顧問。2008年其競爭戰(zhàn)略案例榮獲國家級銀獎。

書籍目錄

序1 鞭辟入里的企業(yè)競爭戰(zhàn)略力作（臧月茹）
序2 一本值得投資界人士仔細讀的書（王慶）
前言
第一章 可行性研究報告為什么不可行
第二章 認知差異化
第三章 領導地位是最大的差異化
第四章 更新?lián)Q代，推出新產(chǎn)品
第五章 抄襲與并購可以強化行業(yè)領導者的霸主地位
第六章 給競爭對手貼負面標簽
第七章 對抗領導者要選擇與其相反的特性
第八章 利用技術特點建立優(yōu)勢地位
第九章 細分聚焦，通過專注建立“高品質”的優(yōu)勢認知
第十章 主流人群的示范效應
第十一章 歷史地域傳統(tǒng)，高勢能的競爭高地
第十二章 利用企業(yè)的歷史傳統(tǒng)建立差異化認知優(yōu)勢
第十三章 熱銷，推動產(chǎn)品在市場競爭中成為熱門貨
第十四章 利用認知挪移建立優(yōu)勢地位
第十五章 重新歸類是更高級的競爭智慧
第十六章 弱異強同
后記
參考文獻

章節(jié)摘錄

　　第一章 可行性研究報告為什么不可行 眾 所周知，所有的建設項目都需經(jīng)過可行性論證程序。關于項目市場競爭 力的預測分析是可行性研究報告的重要章節(jié)，在這一章節(jié)，通常習慣于從自 然資 源、技術裝備、規(guī)模、研發(fā)能力、質量性能、價格、品牌商譽、地區(qū)區(qū)位、人力 資源、資金實力、營銷策略等角度來論證和預測項目的未來競爭力，進行產(chǎn) 品或 服務的目標市場和占有份額分析。然而，在當前需求不足、同質化競爭異常 激烈 的經(jīng)濟環(huán)境下，許多被如此判斷為“可行”的競爭性項目在實際運作過程中 卻經(jīng) 常遭遇到?jīng)]有經(jīng)過論證分析的一些不利因素的困擾。這些因素包括消費者、對手 以及自身優(yōu)勢在市場競爭中所起的決定性作用。由于目前大多數(shù)項目可行性 研究 報告關于市場競爭力預測分析的章節(jié)漏掉了對這三個因素的分析，導致分析 報告 往往存在對競爭的殘酷性認識不足、對競爭焦點的判斷錯誤等問題，最終直 接導 致項目的不成功。根據(jù)我們二十多年來從事項目管理和項目建設的經(jīng)驗，認為要消除上述 弊 端，在項目可行性報告論證環(huán)節(jié)必須增加有關競爭的分析內容，即從競爭角 度去 看消費者、對手以及企業(yè)自身優(yōu)勢這三個因素是否能夠同時滿足“項目的方 向必 須與公眾對企業(yè)的認知慣性相一致，要能建立起有效的競爭防御機制，要能 夠充 分發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有優(yōu)勢”三個條件。如果不能同時滿足這三個必要條件，則項 目不 具備可行性。一、認知沖突。未戰(zhàn)先敗 項目的方向必須與公眾對企業(yè)的認知慣性相一致。換句話說，一個企業(yè) 能干 什么，必須與消費者認為你是干什么的相一致，否則難逃失敗的命運。這是 因 為，隨著同質化競爭加劇，現(xiàn)代企業(yè)競爭的主戰(zhàn)場已經(jīng)從生產(chǎn)環(huán)節(jié)和銷售環(huán) 節(jié)轉 移到了競爭消費者頭腦。如果在消費者的頭腦中，項目目標與企業(yè)自身的主 攻方 向不一致，而該目標所指向的發(fā)展方向又已經(jīng)被其他的強勢企業(yè)占據(jù)，那么 該項 目成功的難度將是非常大的。例如，當年聯(lián)想集團推出手機項目，按照時任 CEO楊元慶宣稱的“聯(lián)想進入手機市場的三大優(yōu)勢”——一是“聯(lián)想”的品 牌 優(yōu)勢，二是聯(lián)想團隊的管理優(yōu)勢，三是資本實力優(yōu)勢，作為國內電腦市場老 大的 聯(lián)想公司去做手機，那還不是手到擒來。然而幾年下來，聯(lián)想手機成為聯(lián)想 集團 最大的包袱。為什么會有如此敗局呢？這正是因為聯(lián)想公司忽視了消費者頭 腦中 的企業(yè)角色在當前市場競爭中的主導性地位。簡單地說，對于絕大多數(shù)消費 者而 言，“聯(lián)想”品牌是跟“電腦”這個品類緊緊聯(lián)系在一起的，而不是“手機”。如 果想要購買手機，或者僅僅是提到“手機”這個詞，消費者第一時間想到的 企業(yè) 肯定不是聯(lián)想，而是iPhone、諾基亞、三星等。這就意味著，當消費者出現(xiàn) 手機 消費需求時，他的首選絕對不會是聯(lián)想手機。這就是聯(lián)想手機從一開始就注 定要 失敗的原因。無獨有偶，同樣作為中國本土企業(yè)之翹楚的海爾集團也犯了類 似的 錯誤，如海爾集團推出的電腦項目。如前所述，在消費者頭腦中，“電腦”這個 品類的代表品牌是聯(lián)想，海爾則是從事家用電器生產(chǎn)的。所以，海爾電腦的 根本 問題不在于它能不能做好電腦（在生產(chǎn)層面上可能一點問題也沒有），而在于 消 費者壓根就不會將“海爾”品牌與“電腦”品類聯(lián)系在一起。消費者會購買 海爾 的冰箱、洗衣機等家用電器，但是如果他想買電腦，會先選擇聯(lián)想、戴爾、方 正，而不會是海爾電腦。這也使海爾電腦從一開始就注定是一個錯誤。可能有入會說，像聯(lián)想、海爾這樣有實力的大企業(yè)，如果憑借強大的資 金優(yōu) 勢、密集宣傳新項目，完全有可能最終改變消費者的印象，在消費者頭腦中 成功 “楔入”一個新的品牌和品類固有模式，從而獲得項目成功。這種情況如果 用形 象化的比喻來說，就是仰攻已被敵軍占領的山頭，即使能夠僥幸成功，也必 定是 投入巨大、傷亡巨大。而且，即便最終成功了，它帶給企業(yè)的也可能并非可 觀的 利潤，而是更為可怕的后果！那就是：本來在消費者心目中非常明晰的企業(yè) 角 色，由于新的項目的強制性加入而變得“豐富多元”了，而“豐富多元”的 另一 種可能后果就是：企業(yè)在消費者頭腦中原有的角色定位被稀釋、被模糊了。本來 消費者認定聯(lián)想是做電腦的，這是聯(lián)想牢牢占據(jù)電腦行業(yè)龍頭老大地位的必 要條 件。但是，如果有朝一日，“聯(lián)想手機”也被鋪天蓋地的宣傳攻勢強行楔入 消費 者的頭腦，那就勢必造成如下情況：一提到“聯(lián)想”品牌，消費者立刻會頗 感疑 惑地想——它到底是做電腦的，還是做手機的？多項選擇必然導致消費者對 聯(lián)想 品牌的消費意向模糊，從而使聯(lián)想品牌原先在電腦行業(yè)中的優(yōu)勢地位也逐漸 喪 失。因此，不顧消費者頭腦中對企業(yè)固有的角色定位的短期贏利行為根本改 變不 了此類項目失敗的命運，反倒很可能給整個企業(yè)帶來毀滅性的災難?，F(xiàn)在許多公司推出其經(jīng)過周密論證的可行項目，一半以上不能滿足這一 必要 條件，實際上是不可行的。企業(yè)要做的事如果同消費者認為你從事的事情發(fā) 生分 離和沖突，那這事情是命中注定要失敗的，最好的狀況也就是慘淡維持。二、防御無方，拱手讓人 要能建立起有效的競爭防御機制。企業(yè)推出一個新項目，競爭對手通常 都會 密切關注。如果項目本身不針對競爭對手設立一些不可替代、不可復制的戰(zhàn) 略性 因素，則很有可能被競爭對手奪去勝利的果實。這種“移花接木”式的競爭 案例 并不少見。比如：“變頻空調”項目首先是由海信推出的，但是由于海信沒 有在 空調品類占領制高點，沒有設立有效的競爭防御機制，后來被美的奪去，現(xiàn) 在又 被格力搶走。海信等于白忙活一場。2003年河北小洋人生物乳業(yè)公司根據(jù)果 汁+牛奶的創(chuàng)意，生產(chǎn)出中國最早的果奶飲品新品類，現(xiàn)在卻被相對強大的 娃哈 哈集團的純正果汁+香濃牛奶的營養(yǎng)快線所占據(jù)，隨后為了強化對這一品類 的占 領權，娃哈哈又開發(fā)出了“思慕C”?，F(xiàn)在，娃哈哈營養(yǎng)快線經(jīng)營得很成功，而 小洋人卻沒有成為大品牌。因此，即使新項目符合上述第一個條件，即并不違背企業(yè)在消費者頭腦 中的 角色定位，要想獲得真正的成功，也還需要深謀遠慮，在項目論證階段就建 立起 有效的競爭防御機制，以確保新項目不會很快被競爭對手竊取。那么，如何 建立 這個防御機制呢？如同前面所說企業(yè)競爭的主戰(zhàn)場其實是消費者的頭腦那樣，競 爭防御戰(zhàn)略也應該首先部署在消費者的頭腦中。具體來說，防御競爭對手的 最佳 地點是在消費者的頭腦中。只要首先在消費者頭腦中牢牢占據(jù)一個有利位置，就 不怕對手搶奪。在這一點上，時機比實力更為重要。三、撿了芝麻，丟了西瓜 通常情況下，項目可行性研究報告不涉及項目系統(tǒng)之外的事項。這就意 味著 企業(yè)的其他方面不會進入項目可行性論證視野。這使企業(yè)（或地方）往往發(fā)生 最 嚴重的資源配置錯誤，偏離或放棄了自身優(yōu)勢，進入了陌生的領域，遭遇巨 大風 險。這是因為，首先，從企業(yè)外部消費者來看，結合自身優(yōu)勢，亦即企業(yè)已 經(jīng)在 消費者頭腦中占據(jù)了行業(yè)主導或領導地位的方面的項目能夠收到“事半功倍”的 效果，相反，放棄自身優(yōu)勢的項目則猶如我們前面所講的那種仰攻戰(zhàn)，勝算 甚 微。其次，一旦企業(yè)上馬那些偏離或放棄自身優(yōu)勢的項目，勢必將企業(yè)所有 資源 優(yōu)先配置到新項目當中。新項目前期進展得越順利，其實對企業(yè)的主業(yè)傷害 就越 大。例如江西景德鎮(zhèn)，全世界都知道它應該發(fā)展陶瓷產(chǎn)業(yè)。但據(jù)其官方網(wǎng)站，景 德鎮(zhèn)的汽車、機械、電子、醫(yī)藥、化工、建材、食品工業(yè)產(chǎn)值占其工業(yè)總產(chǎn) 值的 90％。非瓷產(chǎn)業(yè)占到90％，或許這些非瓷項目大部分都是贏利的，單個項目 是可 行的，但從景德鎮(zhèn)整體發(fā)展布局來看則是興奮地制造悲劇，因為沒有發(fā)揮其 最大 的優(yōu)勢。非常遺憾的是，目前傳統(tǒng)的項目可行性研究報告沒有涉及這些，這是需 要值 得重視的。P1-4

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