競爭戰(zhàn)略

內(nèi)容概要

　邁克爾·波特競爭戰(zhàn)略的核心思想是要“在產(chǎn)業(yè)中建立進(jìn)退有據(jù)的地位”，其實質(zhì)是“地位的對抗”。認(rèn)知競爭是“地位對抗”的第一步、也是最重要的一步棋。在談到如何實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略時，邁克爾·波特強(qiáng)調(diào)了以下幾種因素：設(shè)計或品牌形象、技術(shù)特點(diǎn)、外觀特點(diǎn)、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)以及其他方面的獨(dú)特性等。本書主要內(nèi)容就是教授企業(yè)如何運(yùn)用這些差異化戰(zhàn)略方法，以獲得認(rèn)知優(yōu)勢、在產(chǎn)業(yè)中謀取更高的地位。
本書首先從目前各類項目可行性研究報告所存在的問題入手，指出許多可研報告之所以“不可行”，是因為它們大部分都沒有從競爭戰(zhàn)略角度去看消費(fèi)者、對手以及企業(yè)自身優(yōu)勢這三個因素是否能夠同時滿足“項目的方向必須與公眾對企業(yè)的認(rèn)知慣性相一致，要能建立起有效的競爭防御機(jī)制，要能夠充分發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有優(yōu)勢”來分析論證項目，而這三個條件在當(dāng)今需求約束、競爭激烈的市場是決定項目生死的必要條件。從競爭戰(zhàn)略來看，領(lǐng)導(dǎo)地位就是一切，領(lǐng)導(dǎo)地位是最大的差異化。企業(yè)如何獲得并鞏固領(lǐng)導(dǎo)地位？本書指出,更新?lián)Q代推出新產(chǎn)品，是鞏固領(lǐng)導(dǎo)地位的好方法，抄襲與并購可以強(qiáng)化行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者霸主地位。
本書進(jìn)而論述給競爭對手貼負(fù)面標(biāo)簽是相當(dāng)重要的競爭戰(zhàn)略，選擇與領(lǐng)導(dǎo)者相反的特性是對付領(lǐng)導(dǎo)品牌的秘訣。
本書強(qiáng)調(diào)科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，與眾不同的技術(shù)特點(diǎn)是競爭戰(zhàn)略的優(yōu)勢所在，細(xì)分聚焦有利于建立“高品質(zhì)”的優(yōu)勢認(rèn)知。
本書指出榜樣的力量，主流人群有很大的示范效應(yīng)。歷史地域文化、企業(yè)的歷史傳統(tǒng)在建立優(yōu)勢認(rèn)知方面都是競爭戰(zhàn)略的重要組成部分。
本書還講述了其他建立優(yōu)勢認(rèn)知的競爭戰(zhàn)略方法：熱銷，推動產(chǎn)品在市場競爭中成為熱門貨；利用認(rèn)知挪移建立優(yōu)勢地位；重新歸類是更高一級的競爭智慧。

作者簡介

　　陳奇睿，競爭戰(zhàn)略專家，北京清大遠(yuǎn)景規(guī)劃設(shè)計研究院研究員、戰(zhàn)略研究中心副主任。1991年畢業(yè)于中國人民大學(xué)國民經(jīng)濟(jì)管理系國民經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)，曾工作于中國發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)研究會經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略專業(yè)委員會、國家發(fā)展和改革委員會。著有《靠模仿贏不了市場競爭》、《競爭性項目可研三個新的必要條件》、《后現(xiàn)代主義“他者”思維》、《互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競爭策略》、《現(xiàn)代企業(yè)競爭的主戰(zhàn)場在消費(fèi)者頭腦里》等，參與編寫《全國農(nóng)村經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展“十一五”規(guī)劃》、《國家投資項目指南》等。對產(chǎn)業(yè)政策有深厚的理論研究，對競爭戰(zhàn)略有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。
　　葛健，競爭戰(zhàn)略專家，北京清大遠(yuǎn)景規(guī)劃設(shè)計研究院研究員、中國企業(yè)品牌策劃中心副主任。長期指導(dǎo)大企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃思路設(shè)計，對大企業(yè)競爭戰(zhàn)略方向的規(guī)劃設(shè)計有深厚的理論研究和豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。擔(dān)任清華大學(xué)、北京大學(xué)等上百家總裁班的戰(zhàn)略顧問。2008年其競爭戰(zhàn)略案例榮獲國家級銀獎。

書籍目錄

序1 鞭辟入里的企業(yè)競爭戰(zhàn)略力作（臧月茹）
序2 一本值得投資界人士仔細(xì)讀的書（王慶）
前言
第一章 可行性研究報告為什么不可行
第二章 認(rèn)知差異化
第三章 領(lǐng)導(dǎo)地位是最大的差異化
第四章 更新?lián)Q代，推出新產(chǎn)品
第五章 抄襲與并購可以強(qiáng)化行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的霸主地位
第六章 給競爭對手貼負(fù)面標(biāo)簽
第七章 對抗領(lǐng)導(dǎo)者要選擇與其相反的特性
第八章 利用技術(shù)特點(diǎn)建立優(yōu)勢地位
第九章 細(xì)分聚焦，通過專注建立“高品質(zhì)”的優(yōu)勢認(rèn)知
第十章 主流人群的示范效應(yīng)
第十一章 歷史地域傳統(tǒng)，高勢能的競爭高地
第十二章 利用企業(yè)的歷史傳統(tǒng)建立差異化認(rèn)知優(yōu)勢
第十三章 熱銷，推動產(chǎn)品在市場競爭中成為熱門貨
第十四章 利用認(rèn)知挪移建立優(yōu)勢地位
第十五章 重新歸類是更高級的競爭智慧
第十六章 弱異強(qiáng)同
后記
參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

　　第一章 可行性研究報告為什么不可行 眾 所周知，所有的建設(shè)項目都需經(jīng)過可行性論證程序。關(guān)于項目市場競爭 力的預(yù)測分析是可行性研究報告的重要章節(jié)，在這一章節(jié)，通常習(xí)慣于從自 然資 源、技術(shù)裝備、規(guī)模、研發(fā)能力、質(zhì)量性能、價格、品牌商譽(yù)、地區(qū)區(qū)位、人力 資源、資金實力、營銷策略等角度來論證和預(yù)測項目的未來競爭力，進(jìn)行產(chǎn) 品或 服務(wù)的目標(biāo)市場和占有份額分析。然而，在當(dāng)前需求不足、同質(zhì)化競爭異常 激烈 的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，許多被如此判斷為“可行”的競爭性項目在實際運(yùn)作過程中 卻經(jīng) 常遭遇到?jīng)]有經(jīng)過論證分析的一些不利因素的困擾。這些因素包括消費(fèi)者、對手 以及自身優(yōu)勢在市場競爭中所起的決定性作用。由于目前大多數(shù)項目可行性 研究 報告關(guān)于市場競爭力預(yù)測分析的章節(jié)漏掉了對這三個因素的分析，導(dǎo)致分析 報告 往往存在對競爭的殘酷性認(rèn)識不足、對競爭焦點(diǎn)的判斷錯誤等問題，最終直 接導(dǎo) 致項目的不成功。根據(jù)我們二十多年來從事項目管理和項目建設(shè)的經(jīng)驗，認(rèn)為要消除上述 弊 端，在項目可行性報告論證環(huán)節(jié)必須增加有關(guān)競爭的分析內(nèi)容，即從競爭角 度去 看消費(fèi)者、對手以及企業(yè)自身優(yōu)勢這三個因素是否能夠同時滿足“項目的方 向必 須與公眾對企業(yè)的認(rèn)知慣性相一致，要能建立起有效的競爭防御機(jī)制，要能 夠充 分發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有優(yōu)勢”三個條件。如果不能同時滿足這三個必要條件，則項 目不 具備可行性。一、認(rèn)知沖突。未戰(zhàn)先敗 項目的方向必須與公眾對企業(yè)的認(rèn)知慣性相一致。換句話說，一個企業(yè) 能干 什么，必須與消費(fèi)者認(rèn)為你是干什么的相一致，否則難逃失敗的命運(yùn)。這是 因 為，隨著同質(zhì)化競爭加劇，現(xiàn)代企業(yè)競爭的主戰(zhàn)場已經(jīng)從生產(chǎn)環(huán)節(jié)和銷售環(huán) 節(jié)轉(zhuǎn) 移到了競爭消費(fèi)者頭腦。如果在消費(fèi)者的頭腦中，項目目標(biāo)與企業(yè)自身的主 攻方 向不一致，而該目標(biāo)所指向的發(fā)展方向又已經(jīng)被其他的強(qiáng)勢企業(yè)占據(jù)，那么 該項 目成功的難度將是非常大的。例如，當(dāng)年聯(lián)想集團(tuán)推出手機(jī)項目，按照時任 CEO楊元慶宣稱的“聯(lián)想進(jìn)入手機(jī)市場的三大優(yōu)勢”——一是“聯(lián)想”的品 牌 優(yōu)勢，二是聯(lián)想團(tuán)隊的管理優(yōu)勢，三是資本實力優(yōu)勢，作為國內(nèi)電腦市場老 大的 聯(lián)想公司去做手機(jī)，那還不是手到擒來。然而幾年下來，聯(lián)想手機(jī)成為聯(lián)想 集團(tuán) 最大的包袱。為什么會有如此敗局呢？這正是因為聯(lián)想公司忽視了消費(fèi)者頭 腦中 的企業(yè)角色在當(dāng)前市場競爭中的主導(dǎo)性地位。簡單地說，對于絕大多數(shù)消費(fèi) 者而 言，“聯(lián)想”品牌是跟“電腦”這個品類緊緊聯(lián)系在一起的，而不是“手機(jī)”。如 果想要購買手機(jī)，或者僅僅是提到“手機(jī)”這個詞，消費(fèi)者第一時間想到的 企業(yè) 肯定不是聯(lián)想，而是iPhone、諾基亞、三星等。這就意味著，當(dāng)消費(fèi)者出現(xiàn) 手機(jī) 消費(fèi)需求時，他的首選絕對不會是聯(lián)想手機(jī)。這就是聯(lián)想手機(jī)從一開始就注 定要 失敗的原因。無獨(dú)有偶，同樣作為中國本土企業(yè)之翹楚的海爾集團(tuán)也犯了類 似的 錯誤，如海爾集團(tuán)推出的電腦項目。如前所述，在消費(fèi)者頭腦中，“電腦”這個 品類的代表品牌是聯(lián)想，海爾則是從事家用電器生產(chǎn)的。所以，海爾電腦的 根本 問題不在于它能不能做好電腦（在生產(chǎn)層面上可能一點(diǎn)問題也沒有），而在于 消 費(fèi)者壓根就不會將“海爾”品牌與“電腦”品類聯(lián)系在一起。消費(fèi)者會購買 海爾 的冰箱、洗衣機(jī)等家用電器，但是如果他想買電腦，會先選擇聯(lián)想、戴爾、方 正，而不會是海爾電腦。這也使海爾電腦從一開始就注定是一個錯誤?？赡苡腥霑f，像聯(lián)想、海爾這樣有實力的大企業(yè)，如果憑借強(qiáng)大的資 金優(yōu) 勢、密集宣傳新項目，完全有可能最終改變消費(fèi)者的印象，在消費(fèi)者頭腦中 成功 “楔入”一個新的品牌和品類固有模式，從而獲得項目成功。這種情況如果 用形 象化的比喻來說，就是仰攻已被敵軍占領(lǐng)的山頭，即使能夠僥幸成功，也必 定是 投入巨大、傷亡巨大。而且，即便最終成功了，它帶給企業(yè)的也可能并非可 觀的 利潤，而是更為可怕的后果！那就是：本來在消費(fèi)者心目中非常明晰的企業(yè) 角 色，由于新的項目的強(qiáng)制性加入而變得“豐富多元”了，而“豐富多元”的 另一 種可能后果就是：企業(yè)在消費(fèi)者頭腦中原有的角色定位被稀釋、被模糊了。本來 消費(fèi)者認(rèn)定聯(lián)想是做電腦的，這是聯(lián)想牢牢占據(jù)電腦行業(yè)龍頭老大地位的必 要條 件。但是，如果有朝一日，“聯(lián)想手機(jī)”也被鋪天蓋地的宣傳攻勢強(qiáng)行楔入 消費(fèi) 者的頭腦，那就勢必造成如下情況：一提到“聯(lián)想”品牌，消費(fèi)者立刻會頗 感疑 惑地想——它到底是做電腦的，還是做手機(jī)的？多項選擇必然導(dǎo)致消費(fèi)者對 聯(lián)想 品牌的消費(fèi)意向模糊，從而使聯(lián)想品牌原先在電腦行業(yè)中的優(yōu)勢地位也逐漸 喪 失。因此，不顧消費(fèi)者頭腦中對企業(yè)固有的角色定位的短期贏利行為根本改 變不 了此類項目失敗的命運(yùn)，反倒很可能給整個企業(yè)帶來毀滅性的災(zāi)難。現(xiàn)在許多公司推出其經(jīng)過周密論證的可行項目，一半以上不能滿足這一 必要 條件，實際上是不可行的。企業(yè)要做的事如果同消費(fèi)者認(rèn)為你從事的事情發(fā) 生分 離和沖突，那這事情是命中注定要失敗的，最好的狀況也就是慘淡維持。二、防御無方，拱手讓人 要能建立起有效的競爭防御機(jī)制。企業(yè)推出一個新項目，競爭對手通常 都會 密切關(guān)注。如果項目本身不針對競爭對手設(shè)立一些不可替代、不可復(fù)制的戰(zhàn) 略性 因素，則很有可能被競爭對手奪去勝利的果實。這種“移花接木”式的競爭 案例 并不少見。比如：“變頻空調(diào)”項目首先是由海信推出的，但是由于海信沒 有在 空調(diào)品類占領(lǐng)制高點(diǎn)，沒有設(shè)立有效的競爭防御機(jī)制，后來被美的奪去，現(xiàn) 在又 被格力搶走。海信等于白忙活一場。2003年河北小洋人生物乳業(yè)公司根據(jù)果 汁+牛奶的創(chuàng)意，生產(chǎn)出中國最早的果奶飲品新品類，現(xiàn)在卻被相對強(qiáng)大的 娃哈 哈集團(tuán)的純正果汁+香濃牛奶的營養(yǎng)快線所占據(jù)，隨后為了強(qiáng)化對這一品類 的占 領(lǐng)權(quán)，娃哈哈又開發(fā)出了“思慕C”?，F(xiàn)在，娃哈哈營養(yǎng)快線經(jīng)營得很成功，而 小洋人卻沒有成為大品牌。因此，即使新項目符合上述第一個條件，即并不違背企業(yè)在消費(fèi)者頭腦 中的 角色定位，要想獲得真正的成功，也還需要深謀遠(yuǎn)慮，在項目論證階段就建 立起 有效的競爭防御機(jī)制，以確保新項目不會很快被競爭對手竊取。那么，如何 建立 這個防御機(jī)制呢？如同前面所說企業(yè)競爭的主戰(zhàn)場其實是消費(fèi)者的頭腦那樣，競 爭防御戰(zhàn)略也應(yīng)該首先部署在消費(fèi)者的頭腦中。具體來說，防御競爭對手的 最佳 地點(diǎn)是在消費(fèi)者的頭腦中。只要首先在消費(fèi)者頭腦中牢牢占據(jù)一個有利位置，就 不怕對手搶奪。在這一點(diǎn)上，時機(jī)比實力更為重要。三、撿了芝麻，丟了西瓜 通常情況下，項目可行性研究報告不涉及項目系統(tǒng)之外的事項。這就意 味著 企業(yè)的其他方面不會進(jìn)入項目可行性論證視野。這使企業(yè)（或地方）往往發(fā)生 最 嚴(yán)重的資源配置錯誤，偏離或放棄了自身優(yōu)勢，進(jìn)入了陌生的領(lǐng)域，遭遇巨 大風(fēng) 險。這是因為，首先，從企業(yè)外部消費(fèi)者來看，結(jié)合自身優(yōu)勢，亦即企業(yè)已 經(jīng)在 消費(fèi)者頭腦中占據(jù)了行業(yè)主導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)地位的方面的項目能夠收到“事半功倍”的 效果，相反，放棄自身優(yōu)勢的項目則猶如我們前面所講的那種仰攻戰(zhàn)，勝算 甚 微。其次，一旦企業(yè)上馬那些偏離或放棄自身優(yōu)勢的項目，勢必將企業(yè)所有 資源 優(yōu)先配置到新項目當(dāng)中。新項目前期進(jìn)展得越順利，其實對企業(yè)的主業(yè)傷害 就越 大。例如江西景德鎮(zhèn)，全世界都知道它應(yīng)該發(fā)展陶瓷產(chǎn)業(yè)。但據(jù)其官方網(wǎng)站，景 德鎮(zhèn)的汽車、機(jī)械、電子、醫(yī)藥、化工、建材、食品工業(yè)產(chǎn)值占其工業(yè)總產(chǎn) 值的 90％。非瓷產(chǎn)業(yè)占到90％，或許這些非瓷項目大部分都是贏利的，單個項目 是可 行的，但從景德鎮(zhèn)整體發(fā)展布局來看則是興奮地制造悲劇，因為沒有發(fā)揮其 最大 的優(yōu)勢。非常遺憾的是，目前傳統(tǒng)的項目可行性研究報告沒有涉及這些，這是需 要值 得重視的。P1-4

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