賦權(quán)

前言

“管理創(chuàng)新”的保證臺(tái)灣大學(xué)EMBA執(zhí)行長(zhǎng) 陳鴻基組織管理學(xué)的“權(quán)”與“責(zé)”相互輝映，也具一體兩面的含義，許多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理上的成敗，往往都是“權(quán)”和“責(zé)”的適配問(wèn)題，如果適配得好，企業(yè)運(yùn)營(yíng)會(huì)走入正軌，企業(yè)存活率也高。相對(duì)地，若實(shí)踐上出現(xiàn)缺口，企業(yè)運(yùn)營(yíng)常會(huì)陷入膠著，混沌不明。文隆多年前完成《當(dāng)責(zé)》的書(shū)，對(duì)于“責(zé)”給予完整且充分的解釋?zhuān)摃?shū)叫好又叫座，本人也曾邀請(qǐng)文隆三度在臺(tái)大EMBA課堂上講授“當(dāng)責(zé)”的觀念與實(shí)踐，引起EMBA同學(xué)們極高的興趣，也獲得大家熱烈的響應(yīng)，大家獲益良多。經(jīng)過(guò)多年的工作歷練與顧問(wèn)經(jīng)驗(yàn)后，文隆又著新作《賦權(quán)》，本人覺(jué)得是將“權(quán)責(zé)”的另一半也補(bǔ)齊了，“當(dāng)責(zé)”和“賦權(quán)”的扣合，可說(shuō)是組織經(jīng)營(yíng)管理的真理和口訣。這次文隆所完成的“賦權(quán)”不只再次提到“當(dāng)責(zé)”的概念，將“權(quán)責(zé)”的解說(shuō)分析得更加透徹，對(duì)“賦權(quán)”更是提出精辟的見(jiàn)解，期能提振企業(yè)的整體組織到員工的創(chuàng)新、成事、成長(zhǎng)，企業(yè)主更能自立立人、自達(dá)達(dá)人。“當(dāng)責(zé)”、“賦權(quán)”就像焦不離孟、孟不離焦，如影隨形的“雙引擎”關(guān)系，正是當(dāng)今企業(yè)面臨挑戰(zhàn)非常好的思維基礎(chǔ)和回應(yīng)策略，也是“管理創(chuàng)新”的保證。此雙引擎機(jī)制的落實(shí)有助于企業(yè)安全指數(shù)的升級(jí)，促進(jìn)企業(yè)管理績(jī)效的升華，也是公司治理的最高境界的體現(xiàn)。本書(shū)引用許多古今東西的例子，運(yùn)用實(shí)例說(shuō)明將抽象概念生動(dòng)化，雖然東西方個(gè)案在文化背景上有差異，但文隆將重要觀念和相關(guān)管理議題生活化，也賦予新的“詮釋”和實(shí)踐手法，對(duì)你我助益良多。同時(shí)，有效地采用圖示法更是該書(shū)一大特色與突破。誠(chéng)摯向您推薦此書(shū)。但使龍城飛將在——如何從當(dāng)責(zé)到賦權(quán)城邦出版集團(tuán)首席執(zhí)行長(zhǎng) 何飛鵬唐詩(shī)人王昌齡的名句“但使龍城飛將在，不教胡馬渡陰山”，是一國(guó)之主用兵的最高境界，只要李廣、衛(wèi)青等名將在，北方的胡人就渡不了陰山，中原就可以高枕無(wú)憂(yōu)，因?yàn)檫@些名將會(huì)為保家衛(wèi)國(guó)負(fù)起全責(zé)，必要的時(shí)候他們會(huì)“以身相殉”，不惜犧牲生命，將外敵阻擋在陰山之外。戰(zhàn)爭(zhēng)是最嚴(yán)酷的考驗(yàn)，軍令如山，成敗是用無(wú)數(shù)人的生命換來(lái)的。軍人的責(zé)任不能打任何折扣，誓死完成任務(wù)是最基本的標(biāo)準(zhǔn)?？墒亲鳛槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)者，每次讀到這一段，我都會(huì)有“安得猛將守陰山”之痛，我常覺(jué)得手上可用之將不足，以致于許多的計(jì)劃不能如期有效地完成。就算有將可用，也常常計(jì)劃失守、達(dá)不成預(yù)算。這就是作戰(zhàn)與經(jīng)營(yíng)事業(yè)的差別，將士的要求是誓死完成任務(wù)，而企業(yè)內(nèi)的工作者或者上層經(jīng)理人，他們都是契約工作者，只要做事時(shí)間到了就按月拿薪水，至于事情有沒(méi)有做好、成果有沒(méi)有做到、業(yè)績(jī)有沒(méi)有完成、公司賺不賺錢(qián)，和工作者都沒(méi)有必然的關(guān)聯(lián)。所以我常想，如果經(jīng)營(yíng)企業(yè)像軍隊(duì)一樣多好！當(dāng)然，比喻有些牽強(qiáng)，企業(yè)不是軍隊(duì)，商場(chǎng)不是戰(zhàn)場(chǎng)，工作者當(dāng)然不需要拿命去拼搏，可是如何讓工作者及各級(jí)主管能信守承諾、想盡辦法、全力以赴、做出成果、變成企業(yè)內(nèi)的“龍城飛將”，這永遠(yuǎn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)最值得探討的課題?！爱?dāng)責(zé)”(accountability)的觀念、做法，就是在這種背景下應(yīng)運(yùn)而生的，要求所有的企業(yè)內(nèi)工作者，不只是照表操課、完成任務(wù)，還要交出成果：以成果的績(jī)效卓著作為工作的標(biāo)桿，這就是最基本的當(dāng)責(zé)觀念。不論工作者遭遇多大的困難，或者不可抗力的巨變，工作者也要想盡辦法、克服困難、完成原訂的結(jié)果，而不是兩手一攤、束手無(wú)策，把困難回報(bào)老板、還給公司，這也是“當(dāng)責(zé)”管理的最高境界?！爱?dāng)責(zé)”的情境，除了“以身相殉”之外，其他的要求很像軍隊(duì)中的“誓死達(dá)成任務(wù)”，這當(dāng)然是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最高理想，怪不得從20世紀(jì)90年代“當(dāng)責(zé)”觀念興起之后，立即成為全世界管理最熱門(mén)的議題。問(wèn)題是這個(gè)“當(dāng)責(zé)”的最高境界，如果在沒(méi)有“軍紀(jì)”的不可抗命的前提，如何完成呢?這當(dāng)然要有復(fù)雜的手段、方法、流程。而延伸出來(lái)的賦權(quán)(empowerment)觀念及做法，就是當(dāng)責(zé)管理下最重要的管理實(shí)務(wù)?！百x權(quán)”比“授權(quán)”更強(qiáng)調(diào)責(zé)任的授予與結(jié)果的要求，如果要用大家更熟悉的中文來(lái)說(shuō)明，我喜歡用“加持”，要讓部屬能“當(dāng)責(zé)”，一定要在責(zé)任、能力、理念、工作的理想性等方面“加持”部屬，部屬才有可能變成當(dāng)責(zé)工作者、當(dāng)責(zé)管理者。當(dāng)責(zé)是果，賦權(quán)是因，要經(jīng)過(guò)加持，才有可能政變，當(dāng)責(zé)才能內(nèi)化為組織的文化。張文隆是臺(tái)灣“當(dāng)責(zé)”推動(dòng)大師，他的新書(shū)《賦權(quán)》是最佳當(dāng)責(zé)管理推動(dòng)實(shí)務(wù)，樂(lè)為之序。

內(nèi)容概要

《賦權(quán)：實(shí)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)大趨勢(shì)》由張文隆編著。
 “賦權(quán)”已成為當(dāng)今職場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)中勝出的關(guān)鍵,也是現(xiàn)在及未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人必備的管理新工具,
更是本世紀(jì)的“知識(shí)工作者”必須了解的新理念。在運(yùn)用方法上，“賦權(quán)”的概念一經(jīng)展開(kāi)，可以立即顯現(xiàn)一個(gè)清楚的坐標(biāo)，每一個(gè)角色都能找到定位，不會(huì)迷失方向，因而會(huì)在管理上產(chǎn)生實(shí)際的效益。
賦權(quán)不是一門(mén)“藝術(shù)”，而是一門(mén)方法學(xué)，只是在這門(mén)方法學(xué)里，某些細(xì)節(jié)有些“藝術(shù)”成分與手法?！顿x權(quán)：實(shí)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)大趨勢(shì)》循序漸進(jìn)，通過(guò)解釋何謂賦權(quán)、講解賦權(quán)誤區(qū)、列舉失敗與成功的賦權(quán)案例等，帶你沿著前人的腳印，不斷學(xué)習(xí)賦權(quán)的方法和藝術(shù)手段，決勝職場(chǎng)，助力企業(yè)發(fā)展。

作者簡(jiǎn)介

張文隆(Wayne W.L.Chang) ，現(xiàn)任當(dāng)責(zé)顧問(wèn)公司(AccountaBility
Consulting)
總經(jīng)理。曾任職：韜略管理顧問(wèn)公司總經(jīng)理，杜邦公司事業(yè)部總經(jīng)理，美國(guó)得州Thermon公司機(jī)械工程師及臺(tái)灣工業(yè)技術(shù)研究院副研究員。畢業(yè)于臺(tái)灣中央大學(xué)(學(xué)士)與美國(guó)密蘇里大學(xué)(碩士)。曾于中國(guó)臺(tái)灣、美國(guó)、中國(guó)大陸三地公司歷經(jīng)：現(xiàn)場(chǎng)值班、工程設(shè)計(jì)、研究發(fā)展、項(xiàng)目管理、策略顧問(wèn)、營(yíng)銷(xiāo)管理等工作近三十年。所經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)公司擅長(zhǎng)于：企業(yè)文化塑造與經(jīng)營(yíng)、策略規(guī)劃與執(zhí)行、商業(yè)流程改造，及執(zhí)行力提升。近年來(lái)，除顧問(wèn)工作外，并在臺(tái)灣執(zhí)行“Executive
Coaching”之高層領(lǐng)導(dǎo)人教練型咨詢(xún)工作。

書(shū)籍目錄

第1篇 賦權(quán)的基礎(chǔ)
　第1章 掌握一個(gè)核心概念與工具：當(dāng)責(zé)
　第2章 重啟一個(gè)管理創(chuàng)新的引擎：賦權(quán)
　 2.1 說(shuō)文解字論“賦權(quán)”
　 2.2 明辨權(quán)力與權(quán)柄及其運(yùn)用
　 2.3 明辨賦權(quán)與授權(quán)及其運(yùn)作
　 2.4 賦權(quán)是“參與式管理”的一個(gè)關(guān)鍵性演化成果
　第3章 有效授權(quán)的運(yùn)用
　 3.1 ARCI（阿喜法則）是授權(quán)的基本模式
　 3.2 ARCI中，A與C的互動(dòng)
　 3.3 ARCI中，如何做好Ｃ的工作
　 3.4 ARCI中，如何做好Ａ的工作
　 3.5 啟動(dòng)一個(gè)全面賦權(quán)的時(shí)代
第2篇 賦權(quán)的執(zhí)行
　第4章 打造賦權(quán)的組織大環(huán)境
　 4.1 “結(jié)構(gòu)型賦權(quán)”的四大要素：ARIA
　 4.2 賦權(quán)要有一個(gè)互信的工作環(huán)境
　 4.3 全面賦權(quán)的巨（Macro\|）要件與微（Micro\|）要件
　第5章 激發(fā)賦權(quán)的內(nèi)在微世界
　 5.1 “心理型賦權(quán)”的四大要素：MICS
　 5.2 賦權(quán)的深層延伸：工作觀、生活觀與生命觀
　 5.3 哪些人是最佳賦權(quán)人選？
　第6章 自我賦權(quán)
　 6.1 賦權(quán)自己
　 6.2 了解自己的綜合“心理型賦權(quán)”程度
　 6.3 如何強(qiáng)化自我賦權(quán)
　第7章 軟硬兼具的賦權(quán)案例：一個(gè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目
第3篇 賦權(quán)的趨勢(shì)
　第8章 賦權(quán)的當(dāng)前困局與明日挑戰(zhàn)
　 8.1 以“系統(tǒng)架構(gòu)”解構(gòu)“賦權(quán)”
　 8.2 賦權(quán)為什么失敗
　 8.3 賦權(quán)有什么效益
　 8.4 賦權(quán)的明日挑戰(zhàn)
　第9章 階層組織的未來(lái)與賦權(quán)管理
　 9.1 階層組織的現(xiàn)在與未來(lái)
　 9.2 階層組織的變革之路
　 9.3 賦權(quán)中階經(jīng)理人
　 9.4 當(dāng)個(gè)當(dāng)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)人
　第10章 現(xiàn)代企業(yè)賦權(quán)的五個(gè)案例
　 10.1 CEO的賦權(quán)
　 10.2 一家中小企業(yè)的賦權(quán)實(shí)例
　 10.3 四家公司的賦權(quán)案例
　 10.4 賦權(quán)“自主團(tuán)隊(duì)”（SDWT）
結(jié)語(yǔ) 賦權(quán)：企業(yè)創(chuàng)新、成事與成長(zhǎng)的要徑
后記
參考書(shū)目及延伸閱讀

章節(jié)摘錄

第1篇 賦權(quán)的基礎(chǔ)第1章 掌握一個(gè)核心概念與工具：當(dāng)責(zé)第2章 重啟一個(gè)管理創(chuàng)新的引擎：賦權(quán)第3章 有效授權(quán)的運(yùn)用

后記

賦權(quán)之道，一以貫之，惟A＋ARCI＋ARIA＋MICS而已?！獜埼穆【捅举|(zhì)上來(lái)說(shuō)，這是一本有關(guān)“授權(quán)”（delegation）的書(shū)，很少企業(yè)把“授權(quán)”做得很好，很多領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為“授權(quán)”是一種藝術(shù)——只可意會(huì)，不可言傳，更難以成書(shū)。我認(rèn)為，“授權(quán)”是一種技術(shù)，是一種方法論，是一套流程——雖然，這套流程在運(yùn)作中仍是有一定的藝術(shù)成分。如果“授權(quán)”是一種技術(shù)，那么就可以改進(jìn)，可以提升，經(jīng)改進(jìn)、提升，再?gòu)?qiáng)化后的“授權(quán)”就是一種“有效授權(quán)”（effective delegation）、成功授權(quán)（successful delegation）或動(dòng)態(tài)授權(quán)（dynamic delegation），又或者簡(jiǎn)稱(chēng)它為“賦權(quán)”（empowerment）?？赐瓯緯?shū)，如果我們?cè)賮?lái)個(gè)回顧與審思，邏輯脈絡(luò)還是很清楚，“賦權(quán)”的核心意義是“當(dāng)責(zé)”（accountability），當(dāng)責(zé)引伸出ARCI的阿喜法則，用以厘清角色與責(zé)任。然后，有ARIA的外在賦權(quán)環(huán)境的塑造，再加上MICS-1、MICS-2與MICS-3的內(nèi)外環(huán)境塑造，最終結(jié)果就是充分賦權(quán)了。在充分賦權(quán)中，人們強(qiáng)化了創(chuàng)新活動(dòng)，追求自己與團(tuán)隊(duì)的成果，以及個(gè)人與組織的成長(zhǎng)——不再只是授權(quán)辦事、交差了事。個(gè)人的成長(zhǎng)也強(qiáng)化了賦權(quán)的團(tuán)隊(duì)，于是賦權(quán)后的團(tuán)隊(duì)展開(kāi)了更成功的跨部門(mén)、跨階層、跨公司，乃至跨時(shí)區(qū)的運(yùn)作。在組織內(nèi)部，也先由上往下賦權(quán)到第一線成為賦權(quán)組織，在賦權(quán)組織中，甚至開(kāi)始賦權(quán)客戶(hù)，然后，開(kāi)始有人悟出：權(quán)力是由下而往上賦予的，自主團(tuán)隊(duì)也開(kāi)始運(yùn)作開(kāi)展了。賦權(quán)的核心既是當(dāng)責(zé)，那么就實(shí)質(zhì)意義來(lái)說(shuō)，本書(shū)也是《當(dāng)責(zé)》一書(shū)的續(xù)集。事實(shí)上，在有關(guān)當(dāng)責(zé)的許多顧問(wèn)活動(dòng)中，我也早已介入一部分的賦權(quán)顧問(wèn)。所以，本書(shū)的部分內(nèi)容，早已在實(shí)際顧問(wèn)活動(dòng)中驗(yàn)證過(guò)了。臺(tái)版《當(dāng)責(zé)》出版至今已有3年，重印16次，還算暢銷(xiāo)書(shū)。有趣的是，各大小書(shū)店很難買(mǎi)到，大部分都是團(tuán)購(gòu)，最高的一家前后團(tuán)購(gòu)約17300本。另外一部分是網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售，目前在博客來(lái)網(wǎng)絡(luò)書(shū)店的領(lǐng)導(dǎo)管理類(lèi)，還排在十名前后。我曾用約400頁(yè)的書(shū)解釋“當(dāng)責(zé)”這個(gè)詞，現(xiàn)在，我把它濃縮成一章，成為本書(shū)的第1章，共約37500字，應(yīng)是足夠本書(shū)讀者在賦權(quán)上的運(yùn)用了，所以，本書(shū)雖或稱(chēng)為《當(dāng)責(zé)》的續(xù)集，但卻是獨(dú)立的，它也要自身面對(duì)自己的讀者與管理書(shū)的世界。書(shū)籍銷(xiāo)售真是個(gè)殘酷世界，根據(jù)報(bào)道，在美國(guó)一地光是有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的書(shū)，每年約出新書(shū)達(dá)27000種。在臺(tái)灣，翻譯書(shū)、編纂書(shū)、創(chuàng)作書(shū)，每周每月前仆后繼，據(jù)報(bào)道每年出新書(shū)量在全球也在前三名，在這書(shū)山書(shū)海中值得再加一本嗎？這是我在構(gòu)思本書(shū)時(shí)，一直縈繞于心的：這本書(shū)在管理世界的附加價(jià)值在哪里？或者，浪費(fèi)了好多寶貴的樹(shù)？寫(xiě)這本書(shū)，至少構(gòu)思一年半，我從CEO的授權(quán)高階團(tuán)隊(duì)想起，這里跟我的工作經(jīng)驗(yàn)也比較有關(guān)系，然后，想到CEO與董事會(huì)的權(quán)責(zé)分際，乃至繼位問(wèn)題，再一路往下，想到夾層中的中階主管，再想到第一階經(jīng)理人，或者稱(chēng)為領(lǐng)班、工頭的人，也想到在美國(guó)工作時(shí)，一個(gè)領(lǐng)班級(jí)的主管可以下令一個(gè)世界級(jí)大工廠停機(jī)的過(guò)往經(jīng)驗(yàn)；最后，想到的是每一位員工，每一位員工都是個(gè)活生生的個(gè)體，他們要怎么“被賦權(quán)”？也“自我賦權(quán)”？更快樂(lè)地，也很有創(chuàng)意地，活在這個(gè)職場(chǎng)世界里？我也想到，在現(xiàn)代企業(yè)里，授權(quán)仍是個(gè)大問(wèn)題，大老板日理萬(wàn)機(jī)、鉅細(xì)靡遺，每日救不盡的大小火，也忙得不亦樂(lè)乎。在下位的，事事請(qǐng)命，受命后如期致果，也自得其樂(lè)。反正，少用腦就少惱人事，有些已經(jīng)當(dāng)了處長(zhǎng)、副總了，管理技能仍然匱乏無(wú)比，不斷精進(jìn)的，只是專(zhuān)業(yè)技術(shù)與聽(tīng)話辦事，猶記得有位竹科董事長(zhǎng)朋友跟我說(shuō)過(guò)，“管理是騙人的，我們的產(chǎn)品創(chuàng)新能力才是真功夫，才是最重要的”。我當(dāng)時(shí)說(shuō)，創(chuàng)新產(chǎn)品確是真功夫，像一頭猛虎。然而，有效管理可以如猛虎添翼。添個(gè)翼，有何不好。猛虎也會(huì)老的，也會(huì)有跑得不夠快、跑得不對(duì)路的時(shí)候。套用《EMBA》雜志方素惠總編輯的一句話：你要先聽(tīng)好消息，還是壞消息？壞消息是，你的管理團(tuán)隊(duì)的管理技能糟透了，好消息是，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也一樣糟透了。好吧，那么是：盲人世界、單眼為王，短視世界、高瞻遠(yuǎn)矚者贏。于是，我想到授權(quán)不能往下沉淪，變成主管傾倒瑣事的方式。它要往上提升，成為賦權(quán)。授權(quán)，不能停留在藝術(shù)上，你越不懂的事，越不想懂的事，就稱(chēng)它為藝術(shù)，授權(quán)要變成一種有脈絡(luò)可循、有方法可依的技術(shù)，尤其，當(dāng)你還握有“當(dāng)責(zé)”這支寶劍時(shí)。于是，我從2009年1月初，即定下心來(lái)，逐字爬梳。在美國(guó)舊金山時(shí)寫(xiě)下第一筆。其后，意外地下筆如有神，寫(xiě)了好幾個(gè)篇章，然后，在美東華府地區(qū)的一個(gè)月里，竟然寫(xiě)完了全部的草稿，當(dāng)時(shí)滿(mǎn)意極了（滿(mǎn)意卻是因?yàn)樯形椿仡^整理）。在那一個(gè)多月中，有無(wú)數(shù)清晨四時(shí)半即起伏案疾書(shū)，也在寓所旁咖啡店里有無(wú)數(shù)的沉思，也在兩處小鎮(zhèn)圖書(shū)館有無(wú)數(shù)的苦讀，走過(guò)大太陽(yáng)下的冰風(fēng)刺骨，也在大雪紛飛下停足踱方步，還有，在百貨公司長(zhǎng)板凳上的頓悟。有時(shí)，遭遇的狀況真是“山窮水盡疑無(wú)路，柳暗花明又一村”，只是，如果你不提筆往下直書(shū)，就看不到前路，理不出前路，當(dāng)然更沒(méi)有“又一村”的喜悅了。原來(lái)破除千頭萬(wàn)緒的寫(xiě)作之道是：提筆就寫(xiě)，勇往直前。猶記在20世紀(jì)90年代初，我仍在一家美商公司工作，當(dāng)時(shí)“empowerment”（用英語(yǔ)、沒(méi)中譯）宛若一陣強(qiáng)風(fēng)，從美國(guó)到中國(guó)，不論開(kāi)會(huì)、簡(jiǎn)報(bào)或日常會(huì)話，無(wú)時(shí)不刻不在用。大家朗朗上口、人云亦云，實(shí)在也不見(jiàn)得懂。最后，一陣風(fēng)過(guò)后，湖面漣漪又趨平靜，平靜無(wú)一點(diǎn)波，宛如什么事也沒(méi)發(fā)生過(guò)。后來(lái)，我發(fā)現(xiàn)管理界對(duì)“賦權(quán)”的評(píng)論是：它是一個(gè)被“過(guò)度濫用”（overused）的名詞，也是一個(gè)被“低度應(yīng)用”（underutilized）的技術(shù)。我認(rèn)為，對(duì)于“當(dāng)責(zé)”，大部分歐美人士是：知其然，不知其所以然。他們?cè)谄髽I(yè)應(yīng)用上，原來(lái)是偏向事后的追究責(zé)任與論功行賞，現(xiàn)在則已轉(zhuǎn)為主動(dòng)積極地站到事前承諾，并交出成果。華人大都不識(shí)當(dāng)責(zé)，也有好處，那就是可以直接切入當(dāng)責(zé)的事前承諾與主動(dòng)承擔(dān)的積極面。對(duì)于“賦權(quán)”，寶潔（P&G）在20世紀(jì)60年代就已廣泛應(yīng)用，并獲取豐盛成果。故曾與“產(chǎn)品配方”、“品牌策略”并列為公司三大機(jī)密，不得對(duì)外披露。但企業(yè)界的賦權(quán)，通常還是屬于“外加”派的，與學(xué)術(shù)界領(lǐng)導(dǎo)界大聲疾呼的“內(nèi)含”派一直涇渭分明，讓賦權(quán)難竟全功?！巴饧印迸傻馁x權(quán)，也總是難脫權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)下的有限型權(quán)威下放模式，有許多地方仍是搔不到癢處。對(duì)于華人呢？父權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)更厲害了。賦權(quán)的概念都尚未萌芽。但是現(xiàn)在可好，華人管理也可能直接切入、聯(lián)合“外加”與“內(nèi)含”的充分賦權(quán)之路，因此成就更大，也未可知。我說(shuō)，華人對(duì)賦權(quán)的概念仍尚未萌芽，也不盡然，更確切來(lái)說(shuō)，賦權(quán)應(yīng)是萌芽于兩三千年前的中國(guó)古代，中間未能活學(xué)活用，至今也就沒(méi)什么成果。里根總統(tǒng)在他某年國(guó)情咨文中，提及老子的話——“治大國(guó)，若烹小鮮”，是明示了當(dāng)責(zé)與賦權(quán)。以我們的術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，就是：在ARCI中，大老板賦權(quán)給A，然后退而為C，在C的位置上，就不要幕后婆婆媽媽、幕前指指點(diǎn)點(diǎn)，一副垂簾聽(tīng)政，冷不防會(huì)隨時(shí)出手的樣子。如此這般，則連煎個(gè)小魚(yú)都會(huì)糊掉，更遑論治理一個(gè)大公司，乃至一個(gè)大強(qiáng)國(guó)了。現(xiàn)代的美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)者則愛(ài)提“太上，不知有之……功成事遂，百姓皆謂：我自然”，這是賦權(quán)管理的極致。在我們的ARCI中，大老板不只確定已退而為C，連A也已退而為C，或內(nèi)斂而為R了。于是，R1、R2、R3、R4……以自主團(tuán)隊(duì)（SDWT）的模式自行運(yùn)作，功成事遂后，每個(gè)R都說(shuō)：“我自然?！庇蛇@個(gè)角度來(lái)看，從充分賦權(quán)到極致賦權(quán)，應(yīng)該都是萌芽于中國(guó)的老祖宗。子孫不賢，只好又從番邦學(xué)回來(lái)！故，賦權(quán)不管是從觀念上的啟迪到發(fā)揚(yáng)光大，或技術(shù)上的應(yīng)用，乃至熟能生巧，都有其可行性，都沒(méi)那么洋里洋氣的。那么，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)能接受賦權(quán)、爭(zhēng)取賦權(quán)、自我賦權(quán)乃至賦權(quán)別人的領(lǐng)導(dǎo)人，是個(gè)能帶動(dòng)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)及組織，創(chuàng)新、成事、成長(zhǎng)，終而自立立人、自達(dá)達(dá)人的21世紀(jì)真正領(lǐng)導(dǎo)人。愿以此與企業(yè)階層組織中的每一階領(lǐng)導(dǎo)人，以及無(wú)時(shí)不在自我賦權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)自己的每一位企業(yè)人共勉。最后，我要感謝商周出版社的何飛鵬社長(zhǎng)。我素仰他創(chuàng)業(yè)的精神、理念的堅(jiān)持與創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)。如今，他的出版事業(yè)已斐然大成。此外，他還是數(shù)本暢銷(xiāo)書(shū)的作者。每周仍耕耘于無(wú)數(shù)個(gè)專(zhuān)欄上。我們素昧平生，第一次見(jiàn)到何社長(zhǎng)，是在一個(gè)座談會(huì)后的幾分鐘引介里。幾分鐘談話后，他就慨然允諾出版本書(shū)（他連草稿都沒(méi)看過(guò)）。大概，只因我是《當(dāng)責(zé)》的作者。又隔約一周，在他辦公室小談中，就正式簽定了本書(shū)的出版合約（他連草稿都沒(méi)看過(guò)）。何社長(zhǎng)，謝謝你對(duì)我的信任?，F(xiàn)在，賦權(quán)要為未來(lái)的管理世界再貢獻(xiàn)一條新路，或者是一條連結(jié)起2000年前中國(guó)與20世紀(jì)60年代美國(guó)、20世紀(jì)80年代日本及20世紀(jì)90年代眾多國(guó)際企業(yè)，想過(guò)、做過(guò)卻成敗交錯(cuò)、愛(ài)恨交織，而今霧漸開(kāi)、云漸去、理愈明、意愈深、行愈易的新路——或許正是21世紀(jì)實(shí)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)上的一條大路。我把中國(guó)唐朝劍客賈島的原詩(shī)改了三個(gè)字，一舒10年來(lái)我的顧問(wèn)工作實(shí)錄與心中塊壘，也成就了這篇后記的最后之記：十年磨一劍，霜刃已曾試；今日把示君，誰(shuí)有賦權(quán)事？初稿成于2009年2月華盛頓，改寫(xiě)于2010年3月臺(tái)北

媒體關(guān)注與評(píng)論

關(guān)鍵就在賦權(quán)《EMBA》雜志總編輯 方素惠每個(gè)月，我在《EMBA》雜志的“CEO Talk”專(zhuān)欄里，固定訪問(wèn)一位CEO，過(guò)去十年來(lái)，已經(jīng)訪問(wèn)了一百位以上的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。有時(shí)候我會(huì)問(wèn)他們一個(gè)問(wèn)題：“如果重來(lái)一遍，過(guò)去有什么做法是你可能會(huì)修正的?”意外發(fā)現(xiàn)，他們的答案竟然都非常接近。簡(jiǎn)而言之，答案多落在這兩項(xiàng)：腳步會(huì)更快，心腸會(huì)更硬。腳步多半指的是事業(yè)擴(kuò)充的速度，一些現(xiàn)在證明是“對(duì)”的事情，若早一點(diǎn)做、快一點(diǎn)做，公司的規(guī)模和成功可能是現(xiàn)在的好幾倍。心腸多半指的是和人有關(guān)的課題，例如處理某些不合適的人員，或者是調(diào)整組織的結(jié)構(gòu)。如果更決斷地做，或做得更徹底，公司后來(lái)可以免掉很多損失。如果進(jìn)一步看這其中的兩點(diǎn)又會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多人在說(shuō)的，和張文隆總經(jīng)理在這本書(shū)里所談的賦權(quán)，有很大的關(guān)系。因?yàn)闆](méi)有更早地充分賦權(quán)，公司里沒(méi)有足夠的人才或戰(zhàn)將可以獨(dú)當(dāng)一面，以致公司的腳步無(wú)法全速前進(jìn)。因?yàn)闆](méi)有更早地成功賦權(quán)，而無(wú)法清楚看出，團(tuán)隊(duì)成員究竟有沒(méi)有交出成果、達(dá)到目標(biāo)，因此無(wú)法讓他承擔(dān)應(yīng)負(fù)的責(zé)任，或做出該有的人事調(diào)整。從這個(gè)角度來(lái)看，賦權(quán)已經(jīng)不只是一個(gè)個(gè)別主管的事情，它是影響一個(gè)公司在企業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的重要關(guān)鍵?！顿x權(quán)》這本書(shū)，至少在三方面，與很多人過(guò)去所認(rèn)知的“授權(quán)”有很大的不同。1． 他談的，不只是透過(guò)授權(quán)把事情做好，而且是在過(guò)程中發(fā)展部屬，讓員工未來(lái)承擔(dān)更大責(zé)任，為公司創(chuàng)造更大價(jià)值。2． 它不是一個(gè)藝術(shù)，由領(lǐng)導(dǎo)人突然靈光一閃地領(lǐng)悟而開(kāi)始：這是有方法的科學(xué)，是一個(gè)可以學(xué)習(xí)的流程。3． 賦權(quán)不是一場(chǎng)戰(zhàn)役，其實(shí)是一段旅程。做好賦權(quán)，必須在整個(gè)公司里推動(dòng)建立起賦權(quán)的文化。這些年來(lái)，我也常問(wèn)CEO另一個(gè)問(wèn)題：“作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，你這幾年有什么領(lǐng)悟，是以前比較沒(méi)有注意到的?”有趣的是，很多CEO的答案也很相近：  “協(xié)助別人成功”、“在公司里培養(yǎng)更多的領(lǐng)導(dǎo)人”。再仔細(xì)一想，關(guān)鍵之一又和“賦權(quán)”有關(guān)了。

編輯推薦

《賦權(quán):實(shí)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)大趨勢(shì)》是亞太區(qū)“當(dāng)責(zé)式管理”的先驅(qū)者與推動(dòng)者張文隆先生的新作，其前一本著作《當(dāng)責(zé)》自2008年出版至今，重印3次，當(dāng)責(zé)式管理逐漸深入人心，為眾多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者接受和執(zhí)行，臺(tái)版《當(dāng)責(zé)》榮獲政大科技管理研究所年度十大好書(shū)，重印15次，是臺(tái)灣網(wǎng)絡(luò)書(shū)店博客來(lái)管理類(lèi)暢銷(xiāo)排行榜長(zhǎng)銷(xiāo)書(shū)。作者戲稱(chēng)，《賦權(quán):實(shí)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)大趨勢(shì)》就是《當(dāng)責(zé)》的姐妹篇，是《當(dāng)責(zé)》的延續(xù)和補(bǔ)充?！顿x權(quán):實(shí)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)大趨勢(shì)》由臺(tái)灣大學(xué)EMBA執(zhí)行長(zhǎng)陳鴻基、《EMBA》雜志總編輯方素惠、京元電子總經(jīng)理梁明成、城邦出版集團(tuán)CEO何飛鵬撰序推薦；內(nèi)容部分已化為顧問(wèn)材料，在美國(guó)硅谷、新加坡、日本及臺(tái)灣四大科學(xué)園區(qū)與許多任務(wù)業(yè)區(qū)公開(kāi)傳授，備受歡迎；在臺(tái)灣中央大學(xué)、交通大學(xué)，中興大學(xué)等高校MBA、EMBA班講授，好評(píng)不斷。在《賦權(quán):實(shí)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)大趨勢(shì)》出版前期，臺(tái)版《賦權(quán):實(shí)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)大趨勢(shì)》被評(píng)為“臺(tái)灣文官學(xué)院”2011年12本選書(shū)，其社會(huì)反響不可小覷。

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“當(dāng)責(zé)”與“賦權(quán)”缺一不可京元電子總經(jīng)理 梁明成當(dāng)我讀完張文隆先生送給我繼《當(dāng)責(zé)》之后又一力作《賦權(quán)》手稿的時(shí)候，我深深地被“賦權(quán)”兩個(gè)字所感動(dòng)，定義得實(shí)在太傳神了，“當(dāng)責(zé)”已成為企業(yè)取代“負(fù)責(zé)”的專(zhuān)有名詞，相信“賦權(quán)”也會(huì)取代“授權(quán)”的定義，成為字典名詞。誠(chéng)如張文隆先生所闡釋“賦權(quán)”的意義，領(lǐng)導(dǎo)者除了賦予部屬執(zhí)行任務(wù)的權(quán)力之外，還有必須培養(yǎng)部屬解決問(wèn)題的能力，更重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者必須具備意愿與部屬共同承擔(dān)責(zé)任，共同享受工作成果的依賴(lài)關(guān)系，“當(dāng)責(zé)”與“賦權(quán)”缺一不可。作者在本書(shū)中提到賦權(quán)的最基礎(chǔ)的工作環(huán)境是“互信”，如果領(lǐng)導(dǎo)者和部屬之間沒(méi)有產(chǎn)生信任，領(lǐng)導(dǎo)者凡事不放心而事必躬親，部屬缺乏自信怕做錯(cuò)而凡事向上稟告，就失去了組織應(yīng)有的功能。然而，獲得信任并非朝夕可及，而是經(jīng)由最基本的負(fù)責(zé)任(responsible)開(kāi)始，對(duì)于上級(jí)交辦的事都能負(fù)責(zé)任地把事情做好，累積了很好的績(jī)效(credits)，一個(gè)績(jī)效卓著的部屬持續(xù)不斷地屢建戰(zhàn)功，因此獲得上級(jí)的信賴(lài)而成為當(dāng)責(zé)者(accountable)，部屬與領(lǐng)導(dǎo)者之間不斷地透過(guò)許多不同任務(wù)與長(zhǎng)期的嚴(yán)格考驗(yàn)，于是建立了信任(trust)的基礎(chǔ)，因此，信任的來(lái)源是績(jī)效(performance／credit)，也是當(dāng)責(zé)(accountability)的終極目標(biāo)——交出成果(get results)，而從累積績(jī)效并獲得信任的過(guò)程中，主管的信賴(lài)無(wú)疑將成為部屬權(quán)柄(authority)的來(lái)源，因?yàn)橹鞴苄刨?lài)你去解決問(wèn)題，信賴(lài)你去完成任務(wù)。張文隆先生巧妙地將當(dāng)責(zé)與賦權(quán)連貫在一起，提供讀者一個(gè)如何向上管理的思考方向。

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