項目管理

前言

在我國高校，用英語或雙語教授專業(yè)課程（以下簡稱：英／雙語教學(xué)）始于改革開放引進熱潮，歷經(jīng)30年，雖發(fā)展不快，仍在緩慢推進。20世紀80年代，改革開放后留學(xué)歸來的教育界學(xué)者們不僅引進了各學(xué)科先進的研究成果，也隨之引進了西方高校的教材。以清華大學(xué)出版社為領(lǐng)軍的國內(nèi)出版社適時地引進了西方優(yōu)秀教材的影印版，推動了一些高校開始在專業(yè)課程中開展英/雙語教學(xué)。2007年以來，國家教育質(zhì)量工程專設(shè)的“國家高校雙語教學(xué)示范課程建設(shè)點”的評定項目被視為政府教育發(fā)展的政策風向標。正有力地推動著高校英／雙語教學(xué)的發(fā)展。但對英／雙語教學(xué)的必要性，我國高校內(nèi)部一直爭議不斷。爭議首先圍繞著中國人用英語教學(xué)的必要性。在公認英語是目前世界通用語言的前提下，英／雙語教學(xué)的必要性取決于我國高校師生是否有必要及時汲取世界最新的知識和研究成果。答案是不言而喻的。況且英／雙語教學(xué)省卻了翻譯過程，可以避免常見的信息減損和曲解問題。不過，信息發(fā)布者——教師的英語演講能力和信息接收者——學(xué)生的英語解讀能力不足又成為開展英／雙語教學(xué)的障礙。因而常見的反對意見是，開展英／雙語教學(xué)，課堂教學(xué)內(nèi)容就會縮水，因為講授者和聽眾都得花費精力和時間解譯內(nèi)容。如此看來，我國開展英／雙語教學(xué)的高校教師必須應(yīng)對挑戰(zhàn)，洞察在我國現(xiàn)有條件下用英文原版教材開展英／雙語教學(xué)的利和弊。并找到可行的揚長避短的路徑。在經(jīng)濟開放和全球化的大趨勢推動下，我國中小學(xué)英語教學(xué)分量加重，英語普及程度逐年提高，高校新生的英語基礎(chǔ)愈益扎實；教師的英語能力也隨著師資的新陳代謝而日見增強。這一趨勢無疑在為英／雙語教學(xué)營造越來越有利的條件。盡管如此，不同于以英語為主要語言或官方語言的一些國家，英語在我國的普及率仍較低。在青少年中，英語的普及程度和英語應(yīng)用能力還僅處于初級水平；高校中能用英語演講的教師尚屬少數(shù)，且熟練程度還有待大幅提高。這樣的師生英語基礎(chǔ)，使得英／雙語教學(xué)面臨巨大的挑戰(zhàn)。

內(nèi)容概要

本書分為三部分：第一部分介紹項目的執(zhí)行環(huán)境和項目的審批過程；第二部分討論《項目管理知識體系指南》（PMBOK Guide）中所界定的項目規(guī)劃的主要方面；第三部分闡述在執(zhí)行項目時必須同時關(guān)注的各個領(lǐng)域。本書的特色在于：便于讀者使用，提供可測量的學(xué)習(xí)目標；基于《項目管理知識體系指南》，為讀者以后參加：PMP認證考試提供便利；融合經(jīng)典的和現(xiàn)代的項日管理方法，以實際項日作為學(xué)習(xí)工具。本書適合作為高等院校管理類專業(yè)師生的項目管理課程教材，也可供企業(yè)管理人員參考。

作者簡介

蒂莫西·J.克洛彭博格（Timothy J. Kloppenborg），美國xavier大學(xué)williams商學(xué)院CasteIlini管理學(xué)杰出教授，曾任教于北卡羅來納大學(xué)和美國空軍技術(shù)學(xué)院。他曾參加美國軍方在運輸、采購和質(zhì)量保證領(lǐng)域的大量項目，并對多個行業(yè)的信息系統(tǒng)、研發(fā)、質(zhì)量改進項目有實際操作或咨

書籍目錄

第一部分 組織和發(fā)起項目　第1章 項目管理導(dǎo)論　第2章 項目選擇與優(yōu)化　第4章 制定項目章 程第二部分 項目規(guī)劃　第5章 利益相關(guān)者分析和溝通計劃　第6章 界定范圍和建立工作分解結(jié)構(gòu)　第7章 項目進度安排　第8章 項目資源安排　第9章 項目預(yù)算安排　第11章 項目質(zhì)量規(guī)劃和項目啟動第三部分 執(zhí)行項目　第12章 項目供應(yīng)鏈管理　第13章 領(lǐng)導(dǎo)和管理項目團隊　第14章 判斷項目進展和成果PMBOK指南術(shù)語表

章節(jié)摘錄

插圖：Plan purchasing and acquisitions is "the process of determining what to purchase or ac-quire and determining when and how to do so.''1 On some projects, a portion of the ser-vices or materials may be sourced from another company; on other projects, the bulk or total of the work may be performed by an external company. A client company needs toplan for purchasing and acquisition whether it is for part or all of a project. The needs of the parent organization should be considered as well as those of the project when decidinghow to acquire necessary items since it may be better for the parent organization to buyan item rather than rent it for the current project and then rent it again for a future project.   To effectively plan for purchasing and acquisition of materials and services, a projectteam would typically finish most of the project planning so they understand what thetrue project needs are. At a minimum, the project team would require a project scopestatement, which is "the narrative description of project scope, including major deliver-ables, project objectives, project assumptions, project constraints, and a statement ofwork that provides a documented basis for making project decisions and for confirmingor developing a common understanding of scope among the stakeholders."2 Once the requirements are identified, a project manager should be able to determine whether or not to buy, what to buy, and the quantity to buy.

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《項目管理:現(xiàn)代方法》是美國商學(xué)院原版教材精選系列

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