豐田領(lǐng)導(dǎo)者

前言

2007年11月3日，豐田公司跨入了第七十個年頭。從1973年開始，身為《日本經(jīng)濟新聞》記者的我就開始負(fù)責(zé)汽車行業(yè)的報道，屈指算來，我已經(jīng)親眼目睹了豐田公司幾乎一半的歷史了。當(dāng)然，在這么漫長的歲月里，雖然我身在報道前沿，但是對于豐田所經(jīng)歷的每一件事情，我顯然并不能完全了如指掌。不過，這段經(jīng)歷倒是給我?guī)砹艘粋€好處，那就是即使我已經(jīng)遠(yuǎn)離汽車陣線，仍然和眾多身處不同層級的豐田高級主管人員們保持著不錯的關(guān)系。我想，在自己懵懵懂懂一路走來的漫漫歲月里，豐田的發(fā)展歷史已經(jīng)成為了我生命中的一部分。在豐田所有的主管人員中，第一個與我建立起緊密關(guān)系的就是當(dāng)時的常務(wù)總監(jiān)花井昌也?；ň朔Q豐田的財神，煙酒不沾，唯一的愛好可能就是打打高爾夫了，而且他在打高爾夫的時候只用鐵桿，以至于他被手下戲稱為“鐵人”。與很多人不同的是，他極少會將個人事物與生意混雜在一起，但同時他又可以稱得上是豐田英二的鐵桿崇拜者，他甚至宣稱，“豐田英二才是我唯一的興趣?！被ň幌蛘J(rèn)為，“如果你宣稱自己為所服務(wù)的公司感到自豪，對之持有深刻的感情，那么你就應(yīng)該擁有公司的股票。”因此，從加入豐田公司，他就開始刻意地購買豐田的股份，隨著時光的流逝，他已經(jīng)成為繼豐田章一郎和豐田英二之后公司第三大個人股東。由于膝下無子，在辭去豐田董事的職務(wù)后，花井將價值數(shù)億日元的管理層退休福利全部捐給了自己的母校。

內(nèi)容概要

2008年。豐田超過占據(jù)世界汽車市場霸主地位77年之久的通用，首次成為世界第一大汽車生產(chǎn)商，但是轉(zhuǎn)年的國際金融危機以及大規(guī)模的汽車“召回事件”卻讓豐田風(fēng)光不再，豐田公司的現(xiàn)狀和前景成為了一個眾說紛紜的話題。    本書出自日經(jīng)新聞社資深記者佐藤正明之手，是其“潛伏”豐田汽車和日本汽車行業(yè)數(shù)十年來厚積薄發(fā)的登峰之作。該書不同于其他關(guān)于豐田生產(chǎn)系統(tǒng)和成本管理等方面的技術(shù)性圖書。而是從豐田的歷史、歷代領(lǐng)導(dǎo)者、文化、戰(zhàn)略等層面深入探討和總結(jié)豐田的成功經(jīng)驗以及挫敗的教訓(xùn)，并在本書最后對豐田提出了一個極為尖銳的問題——持續(xù)經(jīng)營。本書值得正在走向世界的中國各行各業(yè)(不只是制造業(yè))的企業(yè)家和經(jīng)理人研讀。對于研究豐田、日本以及整個西方管理模式的學(xué)者也是不可多得的參考資料。

作者簡介

佐藤正明(MASAAKI SATO)，20世紀(jì)80年代開始為《日本經(jīng)濟新聞》(日本經(jīng)濟界的《華爾街日報》)報道汽車行業(yè)的動態(tài)，如今在日本汽車行業(yè)報道方面無人能出其右，現(xiàn)為日經(jīng)商業(yè)出版公司的經(jīng)理人。他撰寫了多部歷史著作。其中《本田神話：天才及其覺醒》一書獲得了年度Soichi Ohya非虛構(gòu)類作品大獎；最負(fù)盛名的著作《豐田之家》，目前已推出了海外特別版。

書籍目錄

第1章  豐田訓(xùn)誡　豐田訓(xùn)誡1：企業(yè)使命是奉獻社會　豐田訓(xùn)誡2：“發(fā)明”是企業(yè)成立時的重要章程之一　豐田訓(xùn)誡3：腳踏實地，避免輕浮　豐田訓(xùn)誡4：員工才是企業(yè)的真正財富　豐田訓(xùn)誡5：懂得尊重他人第2章  領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)　身為領(lǐng)導(dǎo)者就需要設(shè)定目標(biāo)　技術(shù)并不能確保成功　豐田和本田之間的差異　日產(chǎn)神話　銷售之神：商業(yè)和個人意志的融合第3章  創(chuàng)立者的夢想和挫敗　從紡紗機到汽車　豐田創(chuàng)始人引發(fā)的一次破產(chǎn)危機　選擇喜一郎的接班人　石田繼任的“第一把火”第4章  豐田向福特學(xué)習(xí)　與福特的聯(lián)盟談判重新回到起點　福特的裝配系統(tǒng)沒有什么秘密可言　合理化使用勞動力第5章  豐田生產(chǎn)系統(tǒng)　英二布置的家庭作業(yè)　紐約街頭的“蟻群”　準(zhǔn)時生產(chǎn)方式　看板生產(chǎn)方式　帶人字旁的自動化第6章  社長的有條件復(fù)職　日本的市場被國外資本壟斷　缺席的社長　喜一郎復(fù)職的內(nèi)幕　喜一郎為何不愿回來？　喜一郎的最終決定第7章  豐田的家族悲劇　喜一郎意外離世　利三郎的最后遺愿　石田繼續(xù)留任　豐田是在賺錢，但并不是在大量斂財?shù)?章  選擇獨立發(fā)展　究竟是美式汽車還是歐式汽車？　英二決定走自己的路　豐田的“尤伯連納”　喜一郎的代言人第9章  日本汽車的標(biāo)準(zhǔn)　打造一部完整的乘用車　被任命為首席工程師　市場研究的結(jié)果　打造一部設(shè)計出眾的汽車第10章  豐田最大的敵人是自己　豐田不是一天建成的　把公共路面作為試車場地　皇冠終于面世了第11章  建設(shè)元町工廠　新瓶裝新酒　章一郎被委以重任　元町廠達到月產(chǎn)1萬輛　從KoroIno到豐田第12章  日本汽車打入美國市場　皇冠打入美國的“準(zhǔn)備戰(zhàn)”　豐田美國之路險阻重重　日本汽車出口的“攻堅戰(zhàn)”第13章  人民的汽車還是大眾市場的汽車　從經(jīng)銷商那里獲得資金　1000美元的汽車　中晚年的中村賢哉第14章  守住自己的城堡　與福特的第四輪合作談判　董事會成員只能由日本公民擔(dān)任　這不是夢想中的汽車　難當(dāng)豐田領(lǐng)導(dǎo)人第15章  卡羅拉：豐田創(chuàng)始人的美夢終成真-　意料之外的繼任人　豐田和日產(chǎn)的沖突　卡羅拉寄托的希望　卡羅拉的巨大成功第16章  工業(yè)重組劇中的勝利者　積蓄動能，為整個工業(yè)的變局做好準(zhǔn)備　日產(chǎn)社長川俁的雄心　與日野、大發(fā)聯(lián)盟　中小型汽車制造商時刻準(zhǔn)備有所行動　眾多日本汽車制造商轉(zhuǎn)向外國公司第17章  豐田的基石：勞工一管理層合作　我繼任因為我是最佳人選　企業(yè)不能蒙騙自己的員工　豐田終于越過了日本的邊界第18章  搖動社長的大旗　石田卸任　尼克松事件的沖擊　英二的經(jīng)商天分　與廢氣排放規(guī)定斗爭　所有技術(shù)皆在內(nèi)部發(fā)展第19章  變惡為善　催化劑大大提升了燃料的經(jīng)濟性　豐田減產(chǎn)，馬自達卻大量增產(chǎn)　豐田生產(chǎn)系統(tǒng)正式誕生　主“管家”開始管事第20章  全球小型車大戰(zhàn)　三大汽車巨頭的全球汽車策略　小型汽車之戰(zhàn)惡化為美日汽車沖突　日產(chǎn)開始投資長期項目第21章  與福特和通用的談判　與福特之間的第五次談判以失敗告終　進軍中國市場還是開拓美國市場　把最好的留到最后　與通用的談判宣告成功第22章  “世界豐田”的起起伏伏　擔(dān)心淪為“老三”　獨立建造海外工廠　美日汽車沖突再度激化　豐田作為國際性公司的意識第23章  豐田的危機　豐田母公司成為股票挾倉的犧牲品　并沒有人掩住豐田的雙眼　企業(yè)掠奪者四處逃竄　布尼·皮肯斯公司進場　為何皮肯斯以失敗告終第24章  奧田的改革　有著不凡能力的人　奧田的雄心抱負(fù)　本土市場占有率達到40％的重要性第25章  雷克薩斯背后的人　飛人銷售員　質(zhì)量超過奔馳車，但是沒有它那么貴　打造終極豪華車第26章  普銳斯：豐田的另一張王牌　令人尊敬的汽車企業(yè)　電池：豐田由來已久的夢想　通向普銳斯之路　21世紀(jì)，恰逢其時第27章  準(zhǔn)備成為世界最佳　品牌重塑策略　豐田對行業(yè)重組的反應(yīng)　日產(chǎn)：重組中的焦點　奔向雷諾之路第28章  登臨王位：多維戰(zhàn)略　商業(yè)界的首相：豐田CEO　快速成長的秘密　金磚四國，新興市場和F1方程車大賽后  記  受傷的先行者　國際化經(jīng)營的陷阱　后“世界領(lǐng)袖”時代的挑戰(zhàn)　石油價格高居不下迫使奧田采取進一步的行動　豐田真正的對手：傲慢

章節(jié)摘錄

由于第一代皇冠不能達到100公里/小時的最高時速，因此沒能順利出口到美國市場。如果公司希望在美國市場銷售皇冠車，它就必須要達到每小時130～140公里/小時的時速而且不能發(fā)出太大的聲音。在這一點上，中村是這個工作當(dāng)仁不讓的最佳人選。在被任命為第二代皇冠車的首席工程師后，他馬上著手開發(fā)工作，內(nèi)心深處一直以一部世界一流的汽車應(yīng)該是什么樣子為標(biāo)桿。當(dāng)工作接近尾聲時，他和英二駕駛著模型車來到新開辟的名神（名古屋-神戶）高速公路上進行試車?！昂伲t哉，”英二說，“這部車震動時似乎不像原來那輛那樣古怪了，而且最高時速能夠達到140公里/小時。我想，它到了美國也是完全合格的?！钡诙使谟兄c第一代圓潤的外形完全不同的直線型造型，于1962年10月投入市場。1964年，正好是東京奧運會召開的那一年，中村已經(jīng)51歲了，這應(yīng)該是一個可以被提拔到高管位置上的年齡了。這自然就變成豐田內(nèi)部的一件大事?？紤]到他做出的成就，他完全有資格被提拔為公司高管。但是，與此同時，公司內(nèi)部總是存在著一些頑固的反對意見：中村完全不符合豐田的規(guī)范，而且他非常缺乏作為高管應(yīng)該擁有的能力和才干。他顯然不是一個適合組織的人。例如，在任何時刻如果開發(fā)團隊的人建議在開發(fā)過程中應(yīng)該更多地考慮到成本核算，他的回答通常是，“你怎么能對這些投入了全身心的人說這些呢？要削減成本的最佳方法就是盡快地完成賦予我們的任務(wù)?！敝写遄约簾o視組織的存在，說過很多怪話，這些可以列出很多：“根據(jù)一個人的位置或職位來判斷他所作出的決定是對是錯是非?；奶频摹币约啊白鳛橐粋€首席工程師從來不應(yīng)該受到人力資源或者會計部門的表揚，我就從來不希望自己是那樣的人”。這時候的豐田已經(jīng)發(fā)展成為日本領(lǐng)先的汽車制造商之一。如果中村被提拔為公司高管的話，那么他就需要學(xué)會如何取舍或者妥協(xié)，學(xué)會在商海里游弋周旋。但是，他又是一個眼睛里揉不得沙子的人。因此如果他不能時刻被提醒不要順著自己性子亂講話的話，那么作為一個高管就會給組織帶來混亂。在內(nèi)心深處，英二希望提拔中村，但是他同時也需要對公司的整體利益進行全盤考量，保護好公司不讓公司內(nèi)部出現(xiàn)任何動蕩。

后記

2008年第三季度，從豐田公司業(yè)績看來，其銷售收入達到26.3萬億日元，同比增長了10％，但是運營利潤和凈利潤分別為2.27萬億日元、1.7萬億日元，同比增長率相對來說就沒有那么顯著了。正是由于美國市場的次貸危機和居高不下的石油價格刮來了一陣?yán)滹L(fēng)，使得豐田打了個噴嚏。美國汽車市場的繁榮更多的是折射出了20世紀(jì)90年代后期經(jīng)濟的繁榮，當(dāng)時人們對這個市場的年需求量估計高達1700萬臺。但是隨著時間的流逝，這一熱潮開始逐漸消退，到了2008年，對需求的估計在過去13年來第一次降落到1500萬臺。其中最大的落差體現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)尺寸的卡車類別，由于石油價格抬高，消費者對SUV的需求一下子開始消退。在2008年第二季度，在這一市場占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的通用和福特虧損額分別達到155億美元和87億美元。2008年7月的全美銷量進一步顯示出了三大汽車巨頭的衰退。日本八大汽車制造商的銷量總和占整個市場比例達到前所未有的43％，第一次超越了三大巨頭市場份額的總和。對于美國汽車行業(yè)來說，2008年是一個極為重要的周年紀(jì)念日：離通用1908年創(chuàng)始以來以及福特T型車這部在世界汽車史上被世人視為“不朽的汽車”面世以來已經(jīng)過去了整整一個世紀(jì)的歲月。很自然，應(yīng)該為這個值得紀(jì)念的日子慶賀一下，但是對于這兩家公司來說，似乎根本就沒有值得慶祝的氛圍。

編輯推薦

《豐田領(lǐng)導(dǎo)者》：豐田佐吉、豐田喜一郎、豐田英二、張富士夫……豐田的歷任領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)豐田打入全球市場，爬上全球銷量冠軍的寶座，他們的經(jīng)驗與智慧將為我們展現(xiàn)：強調(diào)集約經(jīng)營、強調(diào)員工智慧的“豐田之道”能否再放光芒？成功向全球輸出東方價值觀的“豐田精神”能否在反省中回歸？JIT、5S、看板等“經(jīng)驗價值”在新管理時代能否保持生命力？70多年所探索的東西方結(jié)合的“豐田模式”是否仍值得學(xué)習(xí)與效仿？豐田家族重掌公司行政大權(quán)后，能否再次帶領(lǐng)豐田走出困境？行業(yè)標(biāo)桿遭遇信譽危機，全球銷量冠軍面臨讓位，“豐田之道”能否再放光芒？以人為鏡，豐田領(lǐng)導(dǎo)者如何續(xù)寫“豐田精神”，以史為鑒，從公司史中找尋重建信譽的力量。

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