企業(yè)文化建設(shè)

前言

自從1769年第一家現(xiàn)代企業(yè)在英國誕生，至今240年間，企業(yè)管理大體上經(jīng)歷了三個階段：1769-1910年，經(jīng)驗管理階段，其特點是“人治”，即主要經(jīng)營者靠個人的直覺和經(jīng)驗進(jìn)行決策和管理；1911-1980年，科學(xué)管理階段，其特點是“法治”，即主要靠科學(xué)的制度體系實現(xiàn)高效率．1981年以來，發(fā)達(dá)國家的優(yōu)秀公司率先進(jìn)入了文化管理階段，其特點是“文治”，即靠企業(yè)文化建設(shè)帶動企業(yè)經(jīng)營管理達(dá)到更高的境界。因此有這樣的說法：21世紀(jì)是文化管理的時代，也是文化制勝的時代。 21世紀(jì)，世界已經(jīng)進(jìn)入了知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)文化建設(shè)對于知識型企業(yè)尤為重要。美國著名管理大師德魯克說過：“20世紀(jì)最重要的，也是最獨特的對管理的貢獻(xiàn)，是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了一50倍。21世紀(jì)對管理最重要的貢獻(xiàn)，同樣也將是提高知識工作與知識工作者的生產(chǎn)力?！比绻f，20世紀(jì)提高體力勞動者生產(chǎn)力的主要手段是科學(xué)管理，即靠科學(xué)的制度、嚴(yán)密的外部監(jiān)督和技術(shù)創(chuàng)新提高工作效率的話，那么，在知識型企業(yè)占主導(dǎo)、腦力勞動成為主要勞動方式以后，這種看不見的勞動使外部監(jiān)督和制度化管理大打折扣，唯一有效的方式是通過影響知識工作者的思想觀念，提供激勵性的良好文化氛圍來提高工作效率。這種柔性管理一——文化管理，是以企業(yè)文化建設(shè)為主導(dǎo)的。因此，企業(yè)文化建設(shè)無疑成為今后企業(yè)管理和企業(yè)競爭的關(guān)鍵。知識經(jīng)濟(jì)的另一個特點，是掌握最新知識和具有創(chuàng)造新知識能力的人才成為企業(yè)成功之本。

內(nèi)容概要

《企業(yè)文化建設(shè)》在2003年第一次出版，是全國第一本關(guān)于企業(yè)文化的MBA教材，出版6年來，深受廣大讀者的喜愛。第2版比第1版更精彩，它具有以下三個鮮明的特點：    　　1．它不是歐美教材的簡單譯介，而是融入了作者的獨立研究。其中經(jīng)驗管理、科學(xué)管理、文化管理三階段理論，和諧管理，文化資本科學(xué)發(fā)展觀與企業(yè)文化，企業(yè)文化建設(shè)的心理機制，企業(yè)文化建設(shè)的辯證思考，文化管理理論和實踐等，都是獨一無二的內(nèi)容。    2．該教材從講述的視角、出發(fā)點和落腳點，到選擇的案例，都具有鮮明的中國特色，內(nèi)容求實、務(wù)實，具有可操作性。    3．企業(yè)文化是知易行難，因此企業(yè)文化的關(guān)鍵是怎樣做實、落地。作者將此作為本教材的重點，增加了其應(yīng)用價值。諸如軟管理的硬化、虛功實做、企業(yè)文化的人格化、領(lǐng)導(dǎo)者的示范藝術(shù)、情境強化的藝術(shù)，以及觀念、故事、規(guī)范三部曲等內(nèi)容，具有很高的指導(dǎo)價值。    該書適合MBA學(xué)生，管理專業(yè)的本科生、研究生，各類管理培訓(xùn)的學(xué)員，以及一切自學(xué)管理課程的讀者。

作者簡介

張德，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院人力資源與組織行為系教授、博士生導(dǎo)師。主要科研方向為組織文化、人力資源開發(fā)與管理、企業(yè)管理合理化、企業(yè)和地區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略。已在報刊上發(fā)表論文226篇，出版著作25本，其代表作有《從科學(xué)管理到文化管理》、《人力資源開發(fā)與管理》、《現(xiàn)代管理學(xué)

書籍目錄

第一章 組織文化概論　第一節(jié) 組織文化的概念和內(nèi)涵　第二節(jié) 組織文化的影響因素　第三節(jié) 組織文化的類型　第四節(jié) 組織文化與組織管理第二章 企業(yè)文化與企業(yè)競爭力　第一節(jié) 企業(yè)文化的興起與發(fā)展　第二節(jié) 企業(yè)文化建設(shè)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的一項核心內(nèi)容　第三節(jié) 從科學(xué)管理到文化管理——企業(yè)管理的軟化趨勢　第四節(jié) 文化競爭力——優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗　第五節(jié) 企業(yè)文化的作用　第六節(jié) 企業(yè)文化的新思維——文化資本　案例分析：現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)入文化制勝時代第三章 企業(yè)文化建設(shè)的含義.步驟和方法　第一節(jié) 企業(yè)文化建設(shè)的含義　第二節(jié) 企業(yè)文化建設(shè)的步驟　第三節(jié) 企業(yè)文化建設(shè)的心理機制　第四節(jié) 企業(yè)文化建設(shè)的辯證思考　案例分析：讓全體員工認(rèn)同創(chuàng)新理念第四章 企業(yè)文化診斷與測量　第一節(jié) 企業(yè)文化測量的意義與特點　第二節(jié) 企業(yè)文化測量的理論基礎(chǔ)　第三節(jié) 企業(yè)文化的測量維度　第四節(jié) 企業(yè)文化測量量表的設(shè)計　案例分析：東方能源公司企業(yè)文化測量第五章 企業(yè)文化設(shè)計　第一節(jié) 企業(yè)文化的設(shè)計原則　第二節(jié) 企業(yè)文化設(shè)計的關(guān)鍵環(huán)節(jié)　第三節(jié) 企業(yè)文化的設(shè)計技術(shù)　案例分析：獨特的美雪集團(tuán)企業(yè)文化第六章 企業(yè)文化理念層設(shè)計　第一節(jié) 企業(yè)目標(biāo)與愿景設(shè)計　第二節(jié) 企業(yè)價值觀設(shè)計　第三節(jié) 企業(yè)哲學(xué)設(shè)計　第四節(jié) 企業(yè)經(jīng)營理念設(shè)計　第五節(jié) 企業(yè)管理模式設(shè)計　第六節(jié) 企業(yè)精神設(shè)計　第七節(jié) 企業(yè)道德設(shè)計　第八節(jié) 企業(yè)作風(fēng)設(shè)計　附錄：企業(yè)文化理念層四例　案例分析：激變之中顯“和商”——榮事達(dá)經(jīng)營理念追蹤第七章 企業(yè)文化制度行為層設(shè)計　第一節(jié) 企業(yè)一般制度設(shè)計　第二節(jié) 企業(yè)特殊制度設(shè)計　第三節(jié) 企業(yè)風(fēng)俗設(shè)計　第四節(jié) 員工行為規(guī)范設(shè)計　案例分析：大河鋼廠的分配制度改革第八章 企業(yè)文化符號層設(shè)計　第一節(jié) 企業(yè)標(biāo)識設(shè)計　第二節(jié) 企業(yè)環(huán)境設(shè)計　第三節(jié) 企業(yè)旗幟.服裝.歌曲設(shè)計　第四節(jié) 企業(yè)文化體育設(shè)施與活動設(shè)計　第五節(jié) 企業(yè)文化用品設(shè)計　第六節(jié) 企業(yè)文化傳播網(wǎng)絡(luò)設(shè)計第九章 企業(yè)文化建設(shè)實務(wù)第十章 企業(yè)文化的實施藝術(shù)第十一章 企業(yè)文化變革第十二章 企業(yè)倫理與社會責(zé)任第十三章 領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)文化建設(shè)第十四章 中國特色企業(yè)文化建設(shè)第十五章 跨文化管理第十六章 文化管理的理論與實踐參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

插圖：二、機制要“硬”健全而富于特色的制度行為層是企業(yè)文化的突出特點，各種制度構(gòu)成了一個嚴(yán)密的管理機制，集中體現(xiàn)企業(yè)文化的理念，它與理念層和諧地統(tǒng)一起來，可以成為企業(yè)成功的有力保障。世界零售業(yè)王國沃爾瑪公司，就是一家把企業(yè)文化落到實處的公司。創(chuàng)始人山姆?沃爾頓提出“員工是合伙人”的企業(yè)口號，他說：“這些高技術(shù)的設(shè)備離開我們合適的管理人員，和為整個系統(tǒng)盡心盡力的員工，都是毫無價值的。”鼓勵杰出員工，讓他們成為企業(yè)真正的“合伙人”，是沃爾瑪公司成為世界頂級公司的法寶。但山姆·沃爾頓并沒有把這一觀點作為宣傳用語，而是把它落到了實處。他把“員工是合伙人”這一概念具體化為三大機制，即利潤分享機制、雇員購股機制和損耗獎勵機制。1971年，山姆開始建立利潤分享機制，他使每個在沃爾瑪公司工作了1年以上，以及每年至少工作1 000個小時的員工都有資格分享公司利潤。通過一個與利潤增長相關(guān)的公式，把員工工資的一定比例納入此計劃，員工離開公司的時候，還可以取走這部分錢。接著他又開始建立員工購股機制，即讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15％的價格購買股票。憑借這個計劃，沃爾瑪公司員工的80％擁有了公司的股票，剩下20％基本上是不夠資格的。第三個機制是損耗降低的獎勵機制，損耗，即偷竊，它是超市的大敵。這項制度就是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利，對有效控制損耗的分店進(jìn)行獎勵，使沃爾瑪公司的損耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。由此可見，如果把“員工是合伙人”的理念掛在嘴上，它只不過是一句動聽的口號，毫無實際意義，只有把它落實在管理機制中，才會令它大發(fā)神威，證實文化管理的巨大魅力。對于一個企業(yè)來講，光有漂亮的理念表述是不夠的，還需要用具體的機制和制度來保證。　三、推動要“硬”　企業(yè)文化變革到底是一個什么樣的過程呢？艾弗萊特?羅格博士的研究給了我們一些啟示。羅格博士的“規(guī)范”理論認(rèn)為，變革思想往往是從占很小比例的集體中產(chǎn)生的（只占總?cè)藬?shù)的2．5 %）。它進(jìn)而傳到“早期采納者”那里（他們可能占13．5％）。一旦這些人對變革思想予以贊同，則“大多數(shù)人”就會采納它了（正態(tài)分布曲線中間68％的部分）。最后，“遲緩者”（剩余的15％）也接受了變革思想。因此，“變革者”倡導(dǎo)新文化的唯一方式就是聯(lián)系“早期采納者”。羅格博士認(rèn)為，這些人認(rèn)識到了出現(xiàn)的差錯，卻不知如何應(yīng)對，他們也在尋找一種“好的方式”?！按蠖鄶?shù)人”與“遲緩者”不會直接從“變革者”那里接受新思想，必須先通過“早期采納者”的認(rèn)可過程，才能全面接受。

編輯推薦

《企業(yè)文化建設(shè)(第2版)》由清華大學(xué)出版社出版。2009年中國人力資源管理研究成果金獎。

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