管理經(jīng)濟(jì)學(xué)

前言

　　世紀(jì)之交，中國(guó)與世界的發(fā)展呈現(xiàn)最顯著的兩大趨勢(shì)——以網(wǎng)絡(luò)為代表的信息技術(shù)的突飛猛進(jìn)。以及經(jīng)濟(jì)全球化的激烈挑戰(zhàn)。無(wú)論是無(wú)遠(yuǎn)弗界的因特網(wǎng)。還是日益密切的政治、經(jīng)濟(jì)、文化等方面的國(guó)際合作，都標(biāo)示著21世紀(jì)的中國(guó)是一個(gè)更加開(kāi)放的中國(guó)，也面臨著一個(gè)更加開(kāi)放的世界?！　〗逃?，特別是管理教育總是扮演著學(xué)習(xí)與合作的先行者的角色。改革開(kāi)放以來(lái)，尤其是20世紀(jì)90年代之后，為了探尋中國(guó)國(guó)情與國(guó)際上一切優(yōu)秀的管理教育思想、方法和手段的完美結(jié)合，為了更好地培養(yǎng)高層次的“面向國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、具備國(guó)際經(jīng)營(yíng)頭腦，，的管理者。我國(guó)的教育機(jī)構(gòu)與美國(guó)、歐洲、澳洲以及亞洲一些國(guó)家和地區(qū)的大量的著名管理學(xué)院和頂尖跨國(guó)企業(yè)建立了長(zhǎng)期密切的合作關(guān)系。以清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院為例，2000年，學(xué)院顧問(wèn)委員會(huì)成立，并于10月舉行了第一次會(huì)議，2001年4月又舉行了第二次會(huì)議。這個(gè)顧問(wèn)委員會(huì)包括了世界上最大的一些跨國(guó)公司和中國(guó)幾家頂尖企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人，其陣容之大、層次之高，超過(guò)了世界上任何一所商學(xué)院。在這樣高層次、多樣化、重實(shí)效的管理教育國(guó)際合作中，’教師和學(xué)生與國(guó)外的交流機(jī)會(huì)大幅度增加，越來(lái)越深刻地融入到全球性的教育、文化和思想觀念的時(shí)代變革中.我們的管理教育工作者和經(jīng)濟(jì)管理學(xué)習(xí)者，更加真切地體驗(yàn)到這個(gè)世界正發(fā)生著深刻的變化，也更主動(dòng)地探尋和把握著世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展和跨國(guó)企業(yè)運(yùn)作的脈搏?！　∥覈?guó)管理教育的發(fā)展，閉關(guān)鎖國(guó)、閉門(mén)造車(chē)是絕對(duì)不行的，必須同國(guó)際接軌，按照國(guó)際一流的水準(zhǔn)來(lái)要求自己。正如朱镕基同志在清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院成立十周年時(shí)所發(fā)的賀信中指出的那樣：“建設(shè)有中國(guó)特色的社會(huì)主義.需要一大批掌握市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一般規(guī)律.熟悉其運(yùn)行規(guī)則。

內(nèi)容概要

管理經(jīng)濟(jì)學(xué)是指運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)和決策科學(xué)的分析工具，研究企業(yè)如何在它所面臨的約束條件下，做出最優(yōu)的管理決策。本書(shū)正是一本為管理經(jīng)濟(jì)學(xué)課程準(zhǔn)備的教科書(shū)。本書(shū)的結(jié)構(gòu)和涵蓋的主題既遵循了傳統(tǒng)的授課方式，又在許多新的方面有所擴(kuò)展，反映出現(xiàn)代管理工具和方法的最新趨勢(shì)。     本書(shū)的特色之處在于：　　涵蓋了實(shí)際管理決策和其他管理經(jīng)濟(jì)學(xué)課程的全部主題。因此，在課程內(nèi)容的選擇上為教師提供了極大的靈活性。　　不論是否具備微積分知識(shí)，都可以學(xué)習(xí)和閱讀本書(shū)?！　”緯?shū)建立在充分的理論基礎(chǔ)上?！　”緯?shū)適用于MBA、EMBA、高年級(jí)本科生以及研究生的管理經(jīng)濟(jì)學(xué)課程。

作者簡(jiǎn)介

多米尼克·薩爾瓦多（Dominick Salvatore）是福德姆（Fordham）大學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)和商學(xué)教授，上海金融學(xué)院榮譽(yù)教授。他是紐約科學(xué)院的前主席，現(xiàn)任北美經(jīng)濟(jì)與金融協(xié)會(huì)主席，并在華盛頓的經(jīng)濟(jì)政策協(xié)會(huì)、聯(lián)合國(guó)以及多家跨國(guó)銀行和跨國(guó)公司擔(dān)任顧問(wèn)。
　　薩爾瓦多教授著有44部書(shū)，

書(shū)籍目錄

第一篇　導(dǎo)論　第1章　管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的性質(zhì)和研究范圍　　1.1　管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究范圍　　1.2　決策的基本過(guò)程　　1.3　廠商理論　　1.4　利潤(rùn)的性質(zhì)和作用　　1.5　商業(yè)道德　　1.6　管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的國(guó)際框架　　1.7　管理經(jīng)濟(jì)學(xué)與互聯(lián)網(wǎng)　　本章小結(jié)　　練習(xí)題　　第1章附錄：需求、供給和均衡的基本概念　　補(bǔ)充閱讀材料　　互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)址　第2章　最優(yōu)化技術(shù)和新型管理工具　　2.1　表述經(jīng)濟(jì)關(guān)系的方式　　2.2　總量、平均和邊際之間的關(guān)系　　2.3　最優(yōu)分析　　2.4　約束條件下的最優(yōu)　　2.5　最優(yōu)化的新型管理工具　　2.6　其他管理工具　　2.7　新型管理工具和職能專(zhuān)門(mén)化　　本章小結(jié)　　練習(xí)題　　補(bǔ)充閱讀　　互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)址　　綜合案例1　邁克爾·戴爾的教育第二篇　需求分析　第3章　需求理論　　3.1　產(chǎn)品的需求　　3.2　需求的價(jià)格彈性　　3.3　需求的收入彈性　　3.4　需求的交叉價(jià)格彈性　　3.5　彈性在管理決策中的應(yīng)用　　3.6　偏好的國(guó)際融合　　3.7　電子商務(wù)　　本章小結(jié)　　練習(xí)題　　第3章附錄：消費(fèi)者選擇理論——市場(chǎng)需求曲線(xiàn)背后的原理　　補(bǔ)充閱讀材料　　互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)址　第4章　需求估計(jì)　　4.1　識(shí)別問(wèn)題　　4.2　需求估計(jì)的銷(xiāo)售調(diào)研方法　　4.3　回歸分析的引入　　4.4　簡(jiǎn)單回歸分析　　4.5　多元回歸分析　　4.6　回歸分析中的問(wèn)題　　4.7　通過(guò)回歸分析進(jìn)行需求估計(jì)　　4.8　估計(jì)美國(guó)進(jìn)出口的需求　　本章小結(jié)　　練習(xí)題　　第四章附錄：用EX　EL做的回歸分析　　補(bǔ)充閱讀材料　　互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)址　第5章　需求預(yù)測(cè)第三篇　生產(chǎn)和成本分析　第6章　生產(chǎn)理論與估計(jì)　第7章　成本理論與估計(jì)第四篇　市場(chǎng)結(jié)構(gòu)與定價(jià)實(shí)踐　第8章　市場(chǎng)結(jié)構(gòu)：　完全競(jìng)爭(zhēng)、壟斷和壟斷競(jìng)爭(zhēng)　第9章　寡頭壟斷和企業(yè)架構(gòu)　第10章　博弈論和戰(zhàn)略行為　第11章　定價(jià)實(shí)踐第五篇　管制、風(fēng)險(xiǎn)分析和資本預(yù)算　第12章　管制與反托拉斯：　政府在經(jīng)濟(jì)中的作用　第13章　風(fēng)險(xiǎn)分析　第14章　長(zhǎng)期投資決策：資本預(yù)算附錄A　復(fù)利計(jì)算、折現(xiàn)和現(xiàn)值附錄B　利息系數(shù)表附錄　　統(tǒng)計(jì)表詞匯表索引

章節(jié)摘錄

　　use the Internet. Wal-Mart, for one, now conducts all of its business with suppliers overa proprietary B2B network. Nearly half of business-to-business e-commerce is in thecomputer and electronics industries, while for business-to-consumer e-commerce thelargest three categories are travel, PCs, and books. Even though e-commerce accounts foronly 15 percent of global gross domestic product （GDP）, it is already having a significanteffect on large economic sectors such as communications, finance, and retailing. For ex-ample, trading securities on the Web reached nearly one-third of all retail equity trades inthe United States in 2005, from practically zero in 1995.　　Producers and sellers have found that online connections with consumers, on the onehand, and corporate customers and suppliers, on the other, have led to a dramatic fall inthe cost of doing business, a cut in reaction times, and an expansion of sales reach. Forexample, while the banks cost of processing a paper check averages $1.20 and that ofprocessing a credit-card payment averages $0.50, the cost of processing an electronic pay-ment is as low as $0.01. Another area in which e-commerce is making a significant impactis business procurement of maintenance, repair, and operations （MRO）. For example,Ford moved most of its $16 billion-per-year MRO purchases from 3,000 vendors to theWeb in 1999, and Swedens telecommunications maker Ericsson followed in 2001. Evenmore dramatic is the reorganization of supply chains made possible by e-commerce,which permits moving more and more toward a build-to-order process model with ex-tremely low inventory levels （as, for example, at Dell——refer to Integrating Case Study 1at the end of Part One）.　　After missing the first round, traditional or bricks-and-mortar retailers enterede-commerce in droves. The percentage of U.S. companies selling products onlineincreased from 24 in 1998 to more than 60 in 2005. Traditional retailers do come toe-commerce with some formidable advantages, such as strong brand names and nation-wide distribution and service centers, and they do satisfy consumers needs for humancontact, entertainment, and the social activity of "going out." In fact, by integrating theirInternet and traditional retailing operations, in what has become known as click-and-mortar retailing, traditional sellers can regain the upper hand on Internet-only sellers.For example, Internet shoppers can gather up-to-date information on products and priceson the Web and then physically examine the product and make the actual purchase at areal store on their way home from work. Many companies, such as Wal-Mart, Gap, andHewlett-Packard, have put major efforts into providing their customers a virtual shop-ping option, even when physically visiting one of their stores, by installing Internet-enabled devices on their premises. To be sure, it is neither cheap nor easy to fully inte-grate traditional and online retailing services, but competition is forcing more companiesto do so.　　E-commerce does provide challenges for Internet sellers. One of the most seriousarises from the ability of consumers to do comparison shopping on the Internet （aphenomenon dubbed frictionless capitalism）, which is likely to greatly squeeze profitmargins in many industries.

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無(wú)

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