營銷大變革

前言

2008年，正值中國改革開放30年?；仡?0年來中國企業(yè)對西方企業(yè)管理的學(xué)習(xí)過程，我們感觸良多。就市場營銷來說，從理論和方法的引進(jìn)、傳播到學(xué)習(xí)、應(yīng)用，從一開始依葫蘆畫瓢似的活學(xué)活用，到后來的提煉總結(jié)、創(chuàng)新創(chuàng)造，其間中國企業(yè)超強(qiáng)的學(xué)習(xí)和模仿能力，猶如久旱之后迎來的甘霖，可以說，我們目睹了中國市場營銷發(fā)展的全過程?！朵N售與市場》作為一本在國內(nèi)創(chuàng)刊最早、歷經(jīng)多年市場洗禮并具有較大影響力的營銷期刊，生動地濃縮了市場經(jīng)濟(jì)背景下中國營銷的歷史變遷，真實(shí)地記錄了中國企業(yè)在市場營銷領(lǐng)域的努力探索和殷殷收獲。在這個成長過程中，《銷售與市場》充當(dāng)著一個特殊的角色，在引進(jìn)、傳播和學(xué)習(xí)、研究西方營銷理論的過程中付出了巨大努力。15年來，它和中國改革開放的大時代同頻共振，與中國企業(yè)血脈相連，始終致力于為中國企業(yè)搭建市場營銷的大舞臺，廣種博收、深耕細(xì)作，不辱使命。進(jìn)入21世紀(jì)，以科技革命為基礎(chǔ)、以信息技術(shù)為核心的知識經(jīng)濟(jì)的來臨，改變了人們的生產(chǎn)方式、生活方式、思維方式和行為方式等。企業(yè)管理方法和市場營銷戰(zhàn)略也為之改變。4P、4c等傳統(tǒng)的營銷理論也日益受到挑戰(zhàn)，動態(tài)的競爭環(huán)境和市場的不確定性從根本上動搖了傳統(tǒng)市場營銷組織設(shè)計(jì)的框架，中國學(xué)界開始反思傳統(tǒng)營銷理論的局限，業(yè)內(nèi)也重新審視中國營銷的固有模式和方法。學(xué)界普遍認(rèn)為，改革開放30年來，中國企業(yè)不是靠戰(zhàn)略取勝，而是憑借市場機(jī)會的大量供給，憑借企業(yè)家的感知力和非常規(guī)化的市場運(yùn)作（憑借渠道人脈、終端技巧、人海戰(zhàn)術(shù)和消費(fèi)者的從眾心態(tài)等）與跨國公司貼身博弈。隨著消費(fèi)者需求質(zhì)量與需求層次的提高以及市場競爭環(huán)境的變化，這種短視的營銷劣勢日益凸顯，戰(zhàn)略營銷理念和營銷戰(zhàn)略管理的缺失越來越迫切地?cái)[在中國企業(yè)的面前。值得肯定的是，在市場運(yùn)作尤其是在終端市場的博弈上，中國企業(yè)的確創(chuàng)造了許多獨(dú)特的營銷手段和方法，中國營銷人也練就了諸多獨(dú)門絕技。中國企業(yè)也正是憑借對中國市場（天時、地利、人和）機(jī)會優(yōu)勢的把握以及快速應(yīng)對的準(zhǔn)確，在短時期內(nèi)有效地阻擊了跨國公司的快速擴(kuò)張。

內(nèi)容概要

中國市場營銷發(fā)展到今天，也理應(yīng)進(jìn)入到公司戰(zhàn)略層面來思考問題了，而不應(yīng)該僅僅專注于企業(yè)的產(chǎn)品銷售。隨著市場環(huán)境的深刻變革，4P、4C等傳統(tǒng)的營銷理論日益受到挑戰(zhàn)，企業(yè)越來越需要系統(tǒng)地思考營銷問題，越來越需要從環(huán)境、資源和顧客需求出發(fā)分析和選擇科學(xué)的營銷戰(zhàn)略。這種基于動態(tài)環(huán)境和組織資源，從競爭戰(zhàn)略高度認(rèn)識市場、管理營銷的觀念和做法，就是企業(yè)戰(zhàn)略營銷管理。因此，企業(yè)對營銷的理解就是對自身戰(zhàn)略的理解，在戰(zhàn)略營銷的統(tǒng)領(lǐng)下，營銷也由傳統(tǒng)的部門職能上升為整個組織的職能。戰(zhàn)略營銷也不再是單一的產(chǎn)品導(dǎo)向或者顧客導(dǎo)向，而是系統(tǒng)營銷要素的整合。戰(zhàn)略營銷是新的市場環(huán)境對企業(yè)的客觀要求，也是復(fù)雜多變的競爭環(huán)境下企業(yè)對于市場本質(zhì)的深刻認(rèn)識和理性選擇?！　”緯且徊酷槍χ袊髽I(yè)營銷界的現(xiàn)實(shí)狀況、深入剖析市場問題、應(yīng)對全新環(huán)境挑戰(zhàn)、變革營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)、創(chuàng)新營銷競爭模式、研究高端實(shí)戰(zhàn)方法的專業(yè)力作。

作者簡介

李穎生，著名營銷及傳媒專家，《銷售與市場》雜志創(chuàng)辦人，現(xiàn)為河南新華營銷傳媒集團(tuán)總裁、《銷售與市場》雜志社社長兼總編輯。出版專著多部。

書籍目錄

第一章  營銷觀念變革　千里品牌路，始于退一步  　奇瑞及中國企業(yè)之未來  　認(rèn)知VS事實(shí)  　管理者與營銷執(zhí)行者的戰(zhàn)爭 　重新認(rèn)識營銷  　市場營銷的批判哲學(xué)  　把握商機(jī)的主觀調(diào)整 　你需要成為永久的勝利者  　認(rèn)識價(jià)值型企業(yè)  　價(jià)值思維——企業(yè)提升必經(jīng)之路 　“拿來主義”也是創(chuàng)新  　中國式品牌突圍  第二章  營銷戰(zhàn)略變革　從機(jī)會導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向  　創(chuàng)新不是戰(zhàn)略  　重申聚焦   　中小企業(yè)的戰(zhàn)略法則   　形成營銷戰(zhàn)略的領(lǐng)域  　企業(yè)的經(jīng)營模式從哪里來　IP理論——真正的藍(lán)海營銷模式  　誰可以走得更遠(yuǎn)  　營銷制勝的商業(yè)模式 　把握市場競爭方向  　“中國制造”的未來10年  　模式創(chuàng)新是營銷戰(zhàn)略之本  第三章  營銷組織變革　　立足于“營銷功能”建設(shè) 　打通營銷組織的結(jié)構(gòu)性障礙  　營銷組織的“龍頭”  　營銷策略的有效性  　以整體策略引導(dǎo)統(tǒng)一體系  　如何提高響應(yīng)市場的速度  　如何提高適應(yīng)市場的能力  　營銷組織的目標(biāo)管理 　營銷組織的利益管理  　營銷組織的績效管理 第四章  營銷管理創(chuàng)新　靠什么應(yīng)對動蕩環(huán)境的挑戰(zhàn) 　全球市場的管理定義  　品牌內(nèi)核之源 　從企業(yè)文化到企業(yè)倫理 　社會責(zé)任與營銷共生 　別掉進(jìn)倫理的陷阱  　企業(yè)越大，社會責(zé)任越大 　企業(yè)文化“理想型模式”　品牌價(jià)值從何而來  　品牌成長“5+1”  　品牌與知識產(chǎn)權(quán)誰主沉浮  　消費(fèi)信心危機(jī)警示企業(yè)文化重建 第五章  營銷策略創(chuàng)新第六章  營銷市場創(chuàng)新

章節(jié)摘錄

插圖：最近，中國和印度捷報(bào)頻傳。印度2007年第四季度的GDP增長了9.3%，而中國升得更快，高達(dá)11.5%。中國的發(fā)展如此之快，以至在中國生活的外國人都會覺得：中國一年，外國十年。這還只是開胃小菜。2004年，中國的信息和傳播技術(shù)產(chǎn)品出口量已經(jīng)超過美國，這個類別包括電信設(shè)備、計(jì)算機(jī)、電子配件和聲像設(shè)備。按現(xiàn)有的增長速度發(fā)展，再給中國八年時間，它的研究人員和工程師將會比世界上任何一個國家都要多。中國企業(yè)面臨兩難境地雖然中國的未來令人期待，但美好的前景僅僅只能說是一種可能。是什么造就了一個國家的富足？答案是全球貿(mào)易。沒有一個國家曾因閉關(guān)鎖國而富強(qiáng)。如果沙特阿拉伯只把汽油賣給吉達(dá)（Jeddah，沙特阿拉伯的著名港口）的出租車司機(jī)，沙特阿拉伯就不會像今天這般富得流油，它靠在世界市場上賣油來致富。全球貿(mào)易令中國經(jīng)濟(jì)如虎添翼，中國在世界市場上能否取得成功，將會決定于中國企業(yè)能否成功，最后決定于經(jīng)理人和員工能否成功。目前，中國面臨著一個進(jìn)退兩難的局面：只要價(jià)格夠便宜，什么東西都可以在市場上賣掉；但當(dāng)一個國家在世界市場上賣出了越來越多的廉價(jià)產(chǎn)品，它的經(jīng)濟(jì)總量上去了，同時薪資水平也會提高，原本廉價(jià)的產(chǎn)品卻會因此越來越貴。這就是全球通們玩的蹺蹺板：哪里的薪資水平上漲，哪里的全球商業(yè)交易量就會不斷下降。中國希望它的薪資水平上去嗎？答案是肯定的，這是國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主旨。但薪資水平提高意味著成本將增加，國家的國際貿(mào)易量就會下降。以芭比娃娃為例，作為一個全球性品牌，芭比娃娃2007年的銷售約為30億美元。20世紀(jì)60年代，芭比娃娃的產(chǎn)地在日本。70年代，芭比娃娃的產(chǎn)地在中國香港。80年代，芭比娃娃的產(chǎn)地在菲律賓。90年代，芭比娃娃的產(chǎn)地在印度尼西亞。自2000年后，芭比娃娃的產(chǎn)地?fù)Q成中國?，F(xiàn)在大家可以想想，中國經(jīng)濟(jì)繼續(xù)增長將會帶來什么？中國的薪資水平將得到提高，中國的生產(chǎn)成本也將增加，而芭比娃娃，也將會再去尋找它的另一個生產(chǎn)基地。兩種不同的世界貿(mào)易：商品和品牌長遠(yuǎn)來看，還沒有哪個國家曾因在全球市場上賣廉價(jià)產(chǎn)品而變得強(qiáng)大，一個國家只有在全球市場上創(chuàng)建大品牌才能強(qiáng)大起來。再來看看世界上生活水準(zhǔn)較高的那些國家，如德國、瑞士、法國、意大利等，它們中沒有一個是在全球市場上賣廉價(jià)產(chǎn)品的。事實(shí)上，它們生產(chǎn)出來的東西除了貴還是貴：德國的汽車、瑞士的手表、法國的葡萄酒、意大利的時裝等。世界上有兩種產(chǎn)品：一種是普通商品，另一種是品牌產(chǎn)品。商品是其他企業(yè)可以仿制的產(chǎn)品。也就是說，賣商品的唯一辦法就是把價(jià)格定得比競爭對手低（這也是過去中國商品在國際市場取得成功的原因）。品牌產(chǎn)品卻是獨(dú)特的、與眾不同的。比如消費(fèi)者可以花比買奔馳少得多的錢去買一輛雪佛蘭，但大多數(shù)購買奔馳的消費(fèi)者不會考慮去買雪佛蘭，因?yàn)椤八皇潜捡Y”。長遠(yuǎn)來看，一個國家需要在全球市場上去賣強(qiáng)大的品牌，而不是商品。以賣商品為主的國家遲早會達(dá)到一個點(diǎn)——它的產(chǎn)品不再具有競爭性，到時它的經(jīng)濟(jì)將會萎縮，想要達(dá)到更高的增長率也將變得異常艱難。韓國和巴西，不同模式不同結(jié)果拿韓國跟巴西作一個比較：很多年前我隨軍來到韓國（20世紀(jì)40年代艾?里斯曾隨美軍參加二戰(zhàn)）。當(dāng)時韓國因?yàn)楸徽碱I(lǐng)幾十年而呈現(xiàn)一片荒蕪破敗景象，最大的城市首爾還沒有排污系統(tǒng)，沒有工業(yè)，也沒有任何明顯的產(chǎn)品或服務(wù)能用來帶動經(jīng)濟(jì)發(fā)展。整個城市的污物用牛拉到城外賣給當(dāng)?shù)剞r(nóng)民，人們稱這些車為“運(yùn)糖車”。我在當(dāng)?shù)氐玫降牡谝粋€建議就是：千萬千萬不要用吉普車去撞“運(yùn)糖車”，否則你身上的味道就跟以前再也不一樣了。今天，韓國經(jīng)濟(jì)一派繁榮，人均GDP達(dá)到24 500美元（2008年中國的人均GDP為3 313美元）。再來看看巴西。巴西一度以“未來之國”著稱，它有高度發(fā)達(dá)的制造業(yè)和多產(chǎn)的農(nóng)業(yè)（世界上一半的咖啡曾經(jīng)都種在巴西）。我上次去巴西最大的城市圣保羅（Sao Paulo）演講的時候，看見很多戶外廣告牌都在賣韓國的產(chǎn)品：現(xiàn)代、KIA、三星、LG。而我去首爾演講的時候卻沒發(fā)現(xiàn)有廣告牌在賣巴西的產(chǎn)品。怪不得巴西的人均GDP只有8 800美元，僅占韓國的三分之一多一點(diǎn)。賣商品是賺不了錢的，能賺錢的是品牌。種咖啡的國家是巴西，創(chuàng)建咖啡品牌（如世界銷量最大的即溶咖啡）的國家卻是瑞士（瑞士的人均GDP為34 000美元）。如何創(chuàng)建全球品牌怎樣才能創(chuàng)建全球品牌？首先要清楚的是，生產(chǎn)產(chǎn)品的地方在工廠，創(chuàng)建品牌的秘訣在于心智?？s小焦點(diǎn)，品牌訴求在消費(fèi)者心智中占有一個詞。奔馳. . . . . . . . . .名望寶馬. . . . . . . . .驅(qū)動力星巴克. . . . . . .高價(jià)咖啡勞力士. . . . . . .高級手表紅牛. . . . . . . .能量飲料怎樣才能在消費(fèi)者心智中占有一個詞？很多營銷人以為大規(guī)模的廣告運(yùn)動才是打進(jìn)消費(fèi)者心智的不二法門，事實(shí)并非如此。進(jìn)入心智最好又最簡單的方法是在一個新品類里做到第一（做到第一能激發(fā)公關(guān)效應(yīng)，而公關(guān)正是品牌進(jìn)入心智更有效率也更有效能的辦法）。? 第一輛有“名望”的汽車是奔馳。（事實(shí)上，發(fā)明汽車的正是奔馳公司。）? 第一輛有“驅(qū)動力”的汽車是寶馬。? 第一杯“高價(jià)”咖啡是星巴克。? 第一塊“高級”手表是勞力士。? 第一罐“能量飲料”是紅牛。營銷人員常常把“知名度很高的名字”跟“強(qiáng)大的品牌”混為一談?！奥?lián)想”（Lenovo）的名字人人都知道，但這并不意味著聯(lián)想是一個強(qiáng)大的品牌。聯(lián)想是第一個什么？就大家都知道的情況來看，什么都不是。聯(lián)想公司一心想做更好的電腦，而不是更好的品牌。“第一勝過更好”這是營銷法則第一條，也是大多數(shù)中國企業(yè)違背的一條（其實(shí)美國多數(shù)企業(yè)也違背了這一條）。如何做到第一很多企業(yè)認(rèn)為把品牌做到第一很困難，認(rèn)為做第一一定要去發(fā)明點(diǎn)什么，可具有諷刺意味的是做第一其實(shí)很容易。最簡單的方法就是縮小焦點(diǎn)，直到在消費(fèi)者心智中找到一個仍未被其他品牌占領(lǐng)的點(diǎn)。在美國，每一家快餐店、家庭飯館、高級餐廳都賣咖啡。星巴克是怎么做的？他們把焦點(diǎn)縮小到只賣咖啡，而且為了使星巴克跟其他連鎖飯店的咖啡區(qū)隔開來，他們決定只賣高價(jià)咖啡。今天，星巴克在35個國家開有13 000家分店，2006年的銷售額達(dá)78億美元，稅后純利率占銷售額的7.2%。美國主要的航空公司都設(shè)有三個級別的服務(wù)：經(jīng)濟(jì)艙、商務(wù)艙和頭等艙。西南航空公司是怎么做的？多年前我們?yōu)樗岢隽恕皢我慌摷墶钡臓I銷戰(zhàn)略，他們把焦點(diǎn)縮小到只做經(jīng)濟(jì)艙，而且為了進(jìn)一步把“西南”品牌跟其他航空公司進(jìn)行區(qū)隔，他們砍掉了所有不必要的服務(wù)。西南航空的飛機(jī)不提供食物，不提供寵物照顧服務(wù)，不跟其他航空公司交換行李，只飛國內(nèi)航線。西南航空在一個運(yùn)轉(zhuǎn)困難的行業(yè)里做得非常出色，2006年十年的總收入達(dá)586億美元，稅后純利率占總收入的7.5%。7.5%的利潤率在航空行業(yè)可以說業(yè)績非常驕人。就在西南航空忙于賺錢時，美國其他各大航空公司卻麻煩重重。聯(lián)合航空（United）、三角洲航空（Delta）、西北航空（Northwest）和大陸航空（Continental）都已破產(chǎn)。美國航空公司（American Airlines）也持續(xù)虧本：過去十年的總收入為1 908億美元，虧損38億。在美國，每個比薩餐館和比薩連鎖店都提供三種服務(wù)：堂吃、外賣、送貨到家。多米諾比薩（Domino’s Pizza）是怎么做的？他們把焦點(diǎn)縮小到只做送貨到家。今天，多米諾是全球第二的比薩連鎖（排在必勝客后面）品牌，在50個國家開有8 300家分店，2006年僅在美國的銷售就有32億美元。在美國，每個市鎮(zhèn)都有一種叫做“Delicatessen”的熟食餐館，里面賣各種各樣的三文治。Subway是怎么做的？他們的連鎖店只賣潛艇三文治（submarine sandwiches）。今天，Subway在85個國家開有27 700家分店，美國分店的數(shù)量超過了麥當(dāng)勞，去年在美國的銷售達(dá)77億美元。Quiznos把步子推得更向前：他們把焦點(diǎn)縮小到“熱的”潛艇三文治，去年做到15億美元的銷售額，在潛艇三文治中排第二，僅在Subway之后。有所失才有所得如果說通過縮小焦點(diǎn)在新品類里成為第一的做法很簡單，為什么沒有更多企業(yè)這樣做呢？為什么很多企業(yè)更愿意強(qiáng)調(diào)擴(kuò)張，而不是收縮呢？因?yàn)闆]有人希望往后走，沒有人愿意為了明天的發(fā)展而砍掉今天的一些生意。我們曾多次建議聯(lián)想砍掉臺式計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)，聚焦手提計(jì)算機(jī)，但大家都知道這種情況是不會發(fā)生的，因?yàn)槿绻@樣做就意味著聯(lián)想在短期內(nèi)的銷售會下降。老子曾經(jīng)說過：“千里之行，始于足下?！蔽覀儏s認(rèn)為：“千里品牌路，始于退一步?！币獎?chuàng)建強(qiáng)大的品牌，犧牲是不可避免的。要在一個窄小的品類里成為領(lǐng)導(dǎo)者，必須削減企業(yè)提供的現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的種類。最迫切需要做的是集中營銷力量去擴(kuò)大品類，而不是擴(kuò)大品牌。我們說，“看似退一步，實(shí)則進(jìn)兩步”。評估成功的指標(biāo)是利潤，而非銷售額。銷售額跟成功品牌不成正比的關(guān)系。很多中國企業(yè)有很龐大的銷售額，但它們并不是強(qiáng)大的品牌。向日本哪個企業(yè)學(xué)習(xí)很多中國企業(yè)都以日本企業(yè)為榜樣，那我們就來看看日本企業(yè)的例子。以索尼（Sony）和任天堂（Nintendo）為例：索尼是一個更有名氣的企業(yè)，2007年有705億美元的銷售額，是任天堂43億銷售額的16倍。但任天堂卻是一個比索尼更有價(jià)值的品牌，它的股票市值是840億，索尼只有470億。任天堂占有了“電子游戲機(jī)（videogames）”這個詞，索尼占有了什么詞？索尼是一個什么都做的電器品牌。長遠(yuǎn)來看，任天堂將繼續(xù)成功，而索尼將繼續(xù)有麻煩（當(dāng)一個日本企業(yè)如索尼請了一個英國人斯汀格爵士任職CEO，你就知道這個日本企業(yè)有麻煩了）。中國企業(yè)應(yīng)該多向任天堂取經(jīng)，少學(xué)點(diǎn)索尼。總之，中國很有可能發(fā)展成為一個強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)體，讓“可能”成為現(xiàn)實(shí)的關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變，更具體來說，是由今天的全球商品交易轉(zhuǎn)型為全球品牌交易，實(shí)現(xiàn)這個轉(zhuǎn)變，“退一步”縮小焦點(diǎn)至關(guān)重要?！脖疚挠砂だ锼故跈?quán)里斯伙伴（中國）營銷戰(zhàn)略咨詢公司翻譯〕

媒體關(guān)注與評論

戰(zhàn)略營銷是顧客價(jià)值的思維革命，是立足于企業(yè)長久發(fā)展的營銷理念和戰(zhàn)略選擇，《營銷大變革》全書貫穿的正是這一主題。 　　——新華都實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司總裁兼CEO 唐駿全球化時代，戰(zhàn)略引領(lǐng)和變革創(chuàng)新才是正確出路，《營銷大變革》一書所提出的營銷創(chuàng)新方法和管理新思維意義深遠(yuǎn)。 　　——青島啤酒股份有限公司全球營銷總裁 嚴(yán) 旭戰(zhàn)略營銷管理是打造企業(yè)核心競爭力的重要利器，《營銷大變革》一書所構(gòu)建的戰(zhàn)略營銷新范式具有很強(qiáng)的實(shí)戰(zhàn)價(jià)值。 　　——格蘭仕集團(tuán)常務(wù)副總裁 俞堯昌戰(zhàn)略營銷是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要命題，對于中國營銷界來說，《營銷大變革》的理論和方法是具有開創(chuàng)性的研究成果。 　　——搜狐公司聯(lián)席總裁兼首席營銷官 王 昕變革與創(chuàng)新是全球化時代企業(yè)管理的主旋律，《營銷大變革》一書有助于企業(yè)應(yīng)對日益復(fù)雜的環(huán)境挑戰(zhàn)。 　　——安踏體育用品有限公司執(zhí)行副總裁、原銳步中國區(qū)總裁 鄭 捷

編輯推薦

二位頂級營銷專家聯(lián)合撰文： 艾·里斯：營銷大師、定位理論創(chuàng)建者、里斯伙伴主席 包政：中國人民大學(xué)商學(xué)院教師、博士生導(dǎo)師 王建國：北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師 陳春花：華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師 韓慶祥：著名營銷實(shí)戰(zhàn)專家、北京市經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院教授 彭劍鋒：中國人民大學(xué)教授、華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長 楊杜：中國人民大學(xué)商學(xué)院教授、組織與人力資源系主任 王成榮：北京財(cái)貿(mào)職業(yè)學(xué)院副院長、教授 陳勁：浙江大學(xué)公共管理學(xué)院副院長、教授、博士生導(dǎo)師 施煒：北京可思企業(yè)管理顧問有限公司總經(jīng)理、管理學(xué)博士 曾鳴：阿里巴巴集團(tuán)總參謀長 蔡劍：北京大學(xué)光華管理學(xué)院博士生導(dǎo)師、美國南加州大學(xué)博士

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戰(zhàn)略營銷是顧客價(jià)值的思維革命，是立足于企業(yè)長久發(fā)展的營銷理念和戰(zhàn)略選擇，《營銷大變革》全書貫穿的正是這一主題。     新華都實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司總裁兼CEO  唐駿全球化時代，戰(zhàn)略引領(lǐng)和變革創(chuàng)新才是正確出路，《營銷大變革》一書所提出的營銷創(chuàng)新方法和管理新思維意義深遠(yuǎn)。               青島啤酒股份有限公司全球營銷總裁  嚴(yán) 旭戰(zhàn)略營銷管理是打造企業(yè)核心競爭力的重要利器，《營銷大變革》一書所構(gòu)建的戰(zhàn)略營銷新范式具有很強(qiáng)的實(shí)戰(zhàn)價(jià)值。                                        格蘭仕集團(tuán)常務(wù)副總裁  俞堯昌戰(zhàn)略營銷是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要命題，對于中國營銷界來說，《營銷大變革》的理論和方法是具有開創(chuàng)性的研究成果。                             搜狐公司聯(lián)席總裁兼首席營銷官  王 昕變革與創(chuàng)新是全球化時代企業(yè)管理的主旋律，《營銷大變革》一書有助于企業(yè)應(yīng)對日益復(fù)雜的環(huán)境挑戰(zhàn)。   安踏體育用品有限公司執(zhí)行副總裁、原銳步中國區(qū)總裁  鄭 捷十二位頂級營銷專家聯(lián)合撰文艾. 里斯                                      營銷大師、定位理論創(chuàng)建者、里斯伙伴主席包政中國人民大學(xué)商學(xué)院教師、博士生導(dǎo)師王建國北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師陳春花華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師韓慶祥著名營銷實(shí)戰(zhàn)專家、北京市經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院教授彭劍鋒中國人民大學(xué)教授、華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長楊杜中國人民大學(xué)商學(xué)院教授、組織與人力資源系主任王成榮北京財(cái)貿(mào)職業(yè)學(xué)院副院長、教授陳勁浙江大學(xué)公共管理學(xué)院副院長、教授、博士生導(dǎo)師施煒北京可思企業(yè)管理顧問有限公司總經(jīng)理、管理學(xué)博士曾鳴阿里巴巴集團(tuán)總參謀長蔡劍北京大學(xué)光華管理學(xué)院博士生導(dǎo)師、美國南加州大學(xué)博士

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