破壁騰飛

內(nèi)容概要

　　日本同和控股公司是一家具有120余年歷史的有色金屬冶煉企業(yè)。這家具有優(yōu)質(zhì)礦藏和頂級(jí)技術(shù)的老牌企業(yè)，在20世紀(jì)末深陷泡沫經(jīng)濟(jì)的困境中，通過破壁改革_斷然拆除妨礙企業(yè)發(fā)展的“組織墻壁”、“等級(jí)墻壁”、“積弊墻壁”、“心理墻壁”等有形或無形的各類墻壁，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的創(chuàng)新和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的重組。使這個(gè)百年老店人心向聚，活力倍增，經(jīng)營(yíng)效益大幅提升了十倍?！　”緯髡呒◤V和作為改革的設(shè)計(jì)者、推動(dòng)者以全景紀(jì)實(shí)的寫法，將“破壁改革”，“再造同和”的心路歷程，與業(yè)界同仁及廣大讀者共享，這對(duì)于同處金融危機(jī)中的中國(guó)企業(yè)實(shí)為難能可貴的教材。　　讀者對(duì)象：企業(yè)家、領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、研究者、院校師生。

作者簡(jiǎn)介

吉川廣和，1942年生于日本群馬縣。1966年畢業(yè)于日本東京大學(xué)教育系行政管理專業(yè)，同年加入同和礦業(yè)（現(xiàn)同和控股）。2002年任總經(jīng)理、CEO，2006年任董事長(zhǎng)、CEO至今。同時(shí)兼任日本經(jīng)團(tuán)聯(lián)常務(wù)理事、日本礦業(yè)振興會(huì)會(huì)長(zhǎng)、日本環(huán)境省中央環(huán)境審議會(huì)委員、國(guó)際資源大學(xué)校理事長(zhǎng)等職。

書籍目錄

第一章　改革從“破壁”開始  1.  形同體育館，150米長(zhǎng)的無墻自由席辦公區(qū)　　公司里“墻壁”無數(shù)　　先拆除有形墻壁，再拆除組織墻壁　2.  “墻壁”的根基是公司總部的官僚習(xí)氣　　擺脫負(fù)債經(jīng)營(yíng)的微利模式　　所謂破壞性改革就是“集中優(yōu)勢(shì)在破壞中創(chuàng)造”　　不要說“應(yīng)該怎樣做”，“干到底”才是正格第二章　由“破壞”開始步入調(diào)整優(yōu)化之路　1.  沙灘建筑靠不住　　不能靠與利俱增的貸款經(jīng)營(yíng)　　日元升值的巨大打擊　　盲目的“桃太郎計(jì)劃”　　利潤(rùn)來自削減資產(chǎn)　　員工們被蒙在鼓里　　年虧百億（日）元，穩(wěn)過三十年　　另類榮譽(yù)——“窄和”　　與IT企業(yè)的差距令人汗顏　2.  調(diào)整優(yōu)化——半年風(fēng)雨路　　涇渭分明的兩股改革力量　　10人逆勢(shì)舌戰(zhàn)5000人　　勞資達(dá)成共識(shí)，啟動(dòng)改革計(jì)劃　　逐一面談，以優(yōu)惠措施減員　　嚴(yán)禁退職者“空降”到下屬企業(yè)　　20歲至30歲的年輕員工也在減員之列　　實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的那一夜第三章　產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整破壞再生　1.  業(yè)務(wù)重組——變化帶來生機(jī)　　不甘被淘汰！從“合作”到“競(jìng)爭(zhēng)”　　改變營(yíng)利模式，從“經(jīng)營(yíng)大樹”到“經(jīng)營(yíng)優(yōu)良樹種”　　資產(chǎn)重組——處理閑置資產(chǎn)，減債減貸　2.  沒有前景。即使不虧損也要放棄　　改革三要素——市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)、活力　　清理泡沫資產(chǎn)，賣掉百事可樂　　解散沒有潛力的合資企業(yè)　　盤點(diǎn)家當(dāng)，各歸其位　　放棄沒有前途的老本行　3.  事業(yè)要發(fā)展，僅有員工的熱情還不夠　　市場(chǎng)份額僅占3％，即使投入了100億日元也要撤！　　MBO（管理層收購(gòu)）激發(fā)出真正的工作熱情　4.  保留成長(zhǎng)性好的赤字項(xiàng)目　　灑淚而成的抗議信——顛覆減員計(jì)劃　　由破壞到重構(gòu)，直至新生　5.  自主創(chuàng)新，全力打造核心技術(shù)　　改革前，在中國(guó)投資遭受了挫折　　來自中國(guó)市場(chǎng)的自信　　研發(fā)國(guó)內(nèi)頂級(jí)環(huán)境項(xiàng)目　　符合國(guó)家需要的項(xiàng)目一定有大市場(chǎng)第四章　舊貏兇年饑歲新顏——從改變形象開始　1.  “破壞”，從公司總部入手　　總部首先縮小40％的辦公面積　　“破壞”的重點(diǎn)放在董事辦公室和秘書室　　取消董事辦公室和秘書室，糾風(fēng)正氣　　文件半數(shù)是垃圾　　起草文件不是工作重點(diǎn)　　減少無效會(huì)議，撤掉會(huì)議室　　會(huì)議只是成本消耗　　公司總部從“丸之內(nèi)”遷至“秋葉原”　　取消辦公桌，采用自由席辦公　　中層干部的工作不是管理下屬　　自由席辦公區(qū)的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用低　2.  “破壞”升級(jí)，挑戰(zhàn)“墻壁”　　業(yè)界奇聞，54歲的總經(jīng)理　　責(zé)任迫人前行，煩惱促人成長(zhǎng)　　請(qǐng)前輩退席，讓新人就位　　引進(jìn)新人，稀釋“小團(tuán)體”　　內(nèi)部激勵(lì)選人才，確保企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力　　優(yōu)秀人才流失，問貴人事部　　公開評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行年薪制　　實(shí)行“彈性工作制”，設(shè)立“午休室”，工作重質(zhì)不重量　　信息是人事部門的命脈　　響鼓須重捶，快馬要鞭催　3.  企業(yè)要騰飛，公司股份化　　公司獨(dú)立法人制，打造速度型企業(yè)　　分公司之間也需要市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制　　市場(chǎng)機(jī)制消除了惰性，激活了企業(yè)　　彌補(bǔ)股份制不足，創(chuàng)立同和特色第五章　向“開放型公司”過渡　1.  向每位員工們敞開心犀　　難以拆除的心理墻壁　　與70家分公司的所有員工談心　　與員工逐一面談，消除隔閡　　與“總經(jīng)理博客”直接對(duì)話　　用書信傾訴心里話　　從“讀后感”中發(fā)現(xiàn)問題　2.  發(fā)布企業(yè)信息，與社會(huì)對(duì)話　　公開全部信息，贏得企業(yè)信譽(yù)　　“墻壁”遮掩了令人遺憾的超標(biāo)排污　　牽手社會(huì)，植樹營(yíng)造花卉走廊　　內(nèi)部舉報(bào)制，律師所里設(shè)立“同和咨詢臺(tái)”　　即使赤字，股票也要分紅，比股價(jià)重要的是證明我們　　“做了什么，還將做什么”　　要讓投資者了解企業(yè)的對(duì)策和決心　　不發(fā)布遮羞護(hù)短的虛假信息第六章　從“破壁”改革中學(xué)會(huì)了挑戰(zhàn)未來　1.  感悟改革　　企業(yè)是社會(huì)的，要走人間正道　　“為公司著想”是句托詞　　管理搞不好，生產(chǎn)好不了　　企業(yè)的透明度其實(shí)很重要　　由誰來做比做什么更關(guān)鍵　　兼聽則明，視反對(duì)者為財(cái)富　　政策對(duì)頭，利潤(rùn)不愁　　工作力求簡(jiǎn)單化　　要提高效率，就要減少程序　　公司無法給予員工的夢(mèng)想和人生　　激情和士氣不是喊出來的　　不要在意領(lǐng)導(dǎo)者的先見之明　　人事管理的誤區(qū)：“管理人”　　“成長(zhǎng)型”人才與“非成長(zhǎng)型”人才　2.  身臨其境，可見河底　　卷末寄語(yǔ)——除已之外皆為師　　寫給后人——腳踏實(shí)地，必逢機(jī)遇

章節(jié)摘錄

　　第二章　由“破壞”開始步入調(diào)整優(yōu)化之路　　1.　沙灘建筑靠不住　　盲目的“桃太郎計(jì)劃”　　20世紀(jì)80年代末，整個(gè)日本處在泡沫漩渦的中心。為了擺脫困境，同和開始籌劃《十年重建計(jì)劃》，也叫“桃太郎計(jì)劃”。　　當(dāng)時(shí)我并沒能有幸參與這項(xiàng)計(jì)劃的制訂，在后面我會(huì)做出解釋。當(dāng)時(shí)我的職務(wù)是人事科長(zhǎng)，負(fù)責(zé)人員配置。由于我的想法另類，所以把我從計(jì)劃小組中“請(qǐng)”了出來?！　∵@個(gè)計(jì)劃實(shí)際上起源于某家大型咨詢公司的策劃，是一個(gè)脫離市場(chǎng)需求的銷售額翻番計(jì)劃。日本有個(gè)桃太郎的故事，是講桃子順著河水從上游漂下，邊漂邊長(zhǎng)大。該計(jì)劃聲稱同和的上游采礦冶煉業(yè)前景不佳，可以重點(diǎn)發(fā)展金屬加工等下游產(chǎn)業(yè)?！　≌б豢春孟裼械览?，但仔細(xì)分析，計(jì)劃的制訂者對(duì)下游產(chǎn)業(yè)根本不了解，全憑著超群的“特異功能”制造計(jì)劃。文中不乏密密匝匝的論據(jù)，然而卻是徹頭徹尾的官僚主義“精英”的空談。計(jì)劃出臺(tái)后，公司上下精神亢奮，竭盡全力地投入了夢(mèng)想計(jì)劃的實(shí)施中?！　∪欢鴮?shí)際情況卻是，念著“多元化”的時(shí)髦“經(jīng)”，荒不擇路地投資并購(gòu)。結(jié)果，只空降了一些與主業(yè)無益的投資，比如像獲得東北地區(qū)百事可樂銷售代理權(quán)之類的項(xiàng)目。然而，實(shí)實(shí)在在的銷售利潤(rùn)可不是幻想出來的。　　計(jì)劃導(dǎo)致的直接結(jié)果是，20世紀(jì)90年代初，公司資產(chǎn)飆增。因?yàn)椴皇菍I(yè)化投資，不僅增加了銀行貸款，公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)也未能如愿。而這項(xiàng)失敗的計(jì)劃只能作為教科書的案例可供借鑒?！　o疑，這項(xiàng)計(jì)劃是決策者在絕境求生的急切心態(tài)下進(jìn)行的無奈嘗試。計(jì)劃的制訂不論從戰(zhàn)略上還是戰(zhàn)術(shù)上，都顯得過于粗糙。特別是，沒有聽取少數(shù)反對(duì)派的聲音。排除異己的工作方式，往往造成重大的工作失誤。　　發(fā)現(xiàn)計(jì)劃中的問題時(shí)，已經(jīng)到了90年代的中后期。整整幾年的時(shí)間，這項(xiàng)奇怪的計(jì)劃竟然得到了全面推行的優(yōu)厚待遇。這件事充分暴露出企業(yè)盲目、陳腐、封閉的病態(tài)特征。　　計(jì)劃帶來的問題還有很多，諸如設(shè)備過多、負(fù)債過度、人員過剩。誰都看得出來，企業(yè)需要?jiǎng)哟笫中g(shù)。部分員工開始不安地談?wù)撈鹬共讲磺暗摹疤姨捎?jì)劃”?！　±麧?rùn)來自削減資產(chǎn)　　同和的經(jīng)營(yíng)者為什么直到20世紀(jì)90年代后期才意識(shí)到事態(tài)的嚴(yán)重性呢？　　通過圖3可以清楚地看到，進(jìn)入90年代后，同和的資產(chǎn)及有息負(fù)債越來越多，公司里找不出像樣的利潤(rùn)?！　D3反映的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)截至1993年一直呈下滑態(tài)勢(shì)，1994年至1997年有過反彈。盡管整個(gè)90年代同和還有財(cái)務(wù)盈余，但產(chǎn)業(yè)并沒有盈利，那么財(cái)務(wù)盈余來自何處呢？　　肯定不是篡改報(bào)表得來的。圖中的數(shù)據(jù)是根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則算出的，沒有一丁點(diǎn)兒虛假。應(yīng)該是管理層絞盡腦汁，財(cái)務(wù)部門東拼西湊的結(jié)果。　　像同和這樣歷史悠久的企業(yè)，有一些土地、股票之類的賬面資產(chǎn)，盡管價(jià)格不高，變現(xiàn)后也是些錢。　　為了解同和的經(jīng)營(yíng)，我分析了1982—1996年的損益表。結(jié)果告訴我，公司所有項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)總計(jì)是400億日元；而同期土地和股票的變現(xiàn)也納人了銷售利潤(rùn)，金額也有400億日元。所謂的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)原來是資產(chǎn)變現(xiàn)，就是說，18年里，公司的主營(yíng)產(chǎn)業(yè)根本沒盈利?！　∵€不止這些，結(jié)構(gòu)調(diào)整的成本投入約700億日元，作為特別虧損已記錄在簿；而資產(chǎn)收益作為特別收益則對(duì)沖了特別虧損?！　∧嵌稳兆拥耐?，像一個(gè)落魄的貴族，明明是窮困潦倒，卻要為面子偷偷地變賣家當(dāng)。而作為公司高管，在困境下，理應(yīng)面對(duì)現(xiàn)實(shí)，拿出對(duì)策，反倒玩兒起偷梁換柱的把戲，可見，深層體制問題不少?！　r(shí)間到了1996年和1997年，趕上了地價(jià)上漲，才見到了經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。但這并非機(jī)制和實(shí)力的提升，只是好運(yùn)撞懷而已。　　但是好運(yùn)不常有，正如人們所料，1998年地價(jià)趨穩(wěn)，公司的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)也一并滑入了谷底。那一刻，我終于看到了公司迫切需要的徹底的改革時(shí)機(jī)就在眼前?！　∪f幸的是，當(dāng)時(shí)的我，已經(jīng)可以把握分析公司整個(gè)經(jīng)營(yíng)狀況了，已經(jīng)成為有影響力的握著經(jīng)營(yíng)權(quán)的常務(wù)副總經(jīng)理。　　員工們被蒙在鼓里　　而同和的一線員工又是怎樣看待公司經(jīng)營(yíng)狀況的呢？　　從狀態(tài)上看，員工們對(duì)實(shí)際情況一無所知。通過財(cái)務(wù)結(jié)算“紅皮書”的數(shù)據(jù)可以看出管理層如何絞盡腦汁的情形。不過很遺憾，這種情形只有能夠看到“紅皮書”的人才知道，除了特別敏感的部分員工外，大多數(shù)員工不知情?！　≌f句題外話，那時(shí)我還年輕，曾與主管因工作而爭(zhēng)吵，主管氣憤之余丟出“紅皮書”讓我看，反復(fù)命令我“絕不能復(fù)印，也不許給人看”，我應(yīng)了下來。但還是悄悄地復(fù)印下來了留作自己的學(xué)習(xí)資料。信息封鎖是公司的潛規(guī)則。員工們只管埋頭做事，掌舵是上面的活兒。公司的薪水有“日薪”和“月薪”之分，不同的分配方式表明了身份的差異。這些體制特征實(shí)則是企業(yè)的病源?！　∪欢褪沁@樣一種體制卻在一定程度上很奏效，因?yàn)椴灰桩a(chǎn)生人心惶惶的危機(jī)感。業(yè)務(wù)調(diào)整僅限于礦山，賬面上看也還有利潤(rùn)。員工的工資獎(jiǎng)金也都過得去，干好派下來的活兒，工資還會(huì)漲一點(diǎn)。該納的稅也都納了，國(guó)家的貢獻(xiàn)也做了，總之都還說得過去?！　∪毡居小颁撹F立國(guó)”之說，我們同和則豪稱“有色金屬立國(guó)”。一切看似一帆風(fēng)順，同和的主營(yíng)產(chǎn)業(yè)務(wù)風(fēng)度猶存。此時(shí)同和的員工，有誰還會(huì)想到自己日復(fù)一日的辛勞，實(shí)際上并沒有收益呢？　　年虧百億（日）元，穩(wěn)過三十年　　同和的接待活動(dòng)一直是出手大方，外部接待自然不能小視，問題是公司內(nèi)部的接待也是不得了。由于企業(yè)重視內(nèi)部各職能部門的協(xié)作關(guān)系，所以，員工之間的互相招待由公司埋單似乎合情合理?！　《鴨T工們?nèi)宄扇旱亟Y(jié)伴飲酒，第一家、第二家、第三家，甚至整個(gè)夜晚魚貫在銀座的一座又一座酒吧里，然后再“打的”回家就OK了，個(gè)人當(dāng)然掏不起腰包，全都記在了公司的賬上。還有更高端的接待，與論壇、會(huì)議打包消費(fèi)的高爾夫球會(huì)；總公司下派新任領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，以考察為名的高爾夫俱樂部旅行，統(tǒng)統(tǒng)由公司出錢。盡管不是全體員工都如此，但是有相當(dāng)數(shù)量的員工享此厚待。所以，在審批消費(fèi)支出時(shí)，相關(guān)人員都保持沉默?？梢姴「喈?dāng)之深?！　‘?dāng)然，這等事情在目前的同和已經(jīng)不復(fù)存在。但是想到這種病態(tài)在公司持續(xù)多年仍然令人痛惜不已?！　∫粔K兒喝酒的通常是秉性投緣兒的幾個(gè)人，也是職位相當(dāng)或年齡相仿的“哥兒們”聚會(huì)。席間自然少不了道聽途說、斷章取義的酒話，然而這些“酒話”一旦在公司傳播開來，便可以在更大范圍內(nèi)強(qiáng)化其影響。　　前面所說的“桃太郎計(jì)劃”，就是在這樣的氛圍里被渲染成色的。　　公司的內(nèi)部接待被默許是有緣由的。泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)期，日本的地價(jià)和股票飛漲，公司資產(chǎn)隨之膨脹，大約有3000億日元的價(jià)值。粗略計(jì)算，公司就算每年虧空100億日元也能維系30年，即使遇到通貨膨脹，變賣資產(chǎn)就可以補(bǔ)足逆差?！疤绞⑹?，用不著在意接待費(fèi)這點(diǎn)兒小錢。員工福利嘛，就算是用公款喝了幾次酒也用不著兇巴巴的?！薄　∵@一時(shí)期，日本的許多公司多少都有類似的情形。由于資產(chǎn)數(shù)量較大，所以，同和受益更多。在這樣的條件下，壓根兒談不上危機(jī)感。然而，說到底，光鮮靚麗的外表，包裹的不過是一副脆弱的機(jī)體。直至泡沫破裂，仍有不少員工沒能從夢(mèng)境中醒來?！　×眍悩s譽(yù)——“窄和”　　公司里的“小團(tuán)體”（還談不上足夠緊密）有時(shí)會(huì)插手人事，比如常常發(fā)出“請(qǐng)給我的下屬升職”、“某某想調(diào)到我們部門，請(qǐng)幫忙”之類的“請(qǐng)求”。人事部被指揮得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。其實(shí)，人事部本身也是自成體系的，為了避免麻煩，即使是對(duì)非重量級(jí)人物的請(qǐng)求，也會(huì)照辦不誤?！　≡谶@樣的工作氛圍下，我作為人事科長(zhǎng)有些另類。那時(shí)我30歲出頭，各路“老大”會(huì)命令我做各種調(diào)動(dòng)，多數(shù)情況下，我是左耳進(jìn)，右耳出。因?yàn)槲疑蛥拹豪瓗徒Y(jié)派，所以，更不認(rèn)可現(xiàn)役“團(tuán)體”的“權(quán)益”?？偠灾?，沒商量，不客氣。不過，有些要求我還是照辦了。我有我的判斷標(biāo)準(zhǔn)?！　‘?dāng)時(shí)的同和并不認(rèn)同多元文化的互補(bǔ)性，甚至覺得不合群就是添亂。在同一個(gè)公司卵翼下的寄生群體中，有人唱反調(diào)，就是壞了規(guī)矩。一貫順從的人事部不再聽話了，“老大”們自然感到特權(quán)不保，有失體面?！　∫?yàn)檫@個(gè)，他們給我取了一個(gè)綽號(hào)叫“窄和”（semakazu）。因?yàn)槲业拿纸小皬V和”（hirokazu），所以，窄和的意思就是“那家伙不近人情，不但不‘廣’，反而很‘窄”’的意思。本來嘛，該受排斥的是那些吃公司軟飯的人，但在這樣的企業(yè)文化氛圍里，我倒成了不諳世事的異類。不過，我自己覺得“semakazu”這個(gè)名字起得很貼切?！　⌒疫\(yùn)的是，公司里也有我的同類。人數(shù)不多，但他們很是自重，令人敬而生畏。　　正是我們這伙“另類族”后來成為了同和的領(lǐng)導(dǎo)核心，但發(fā)揮作用還是很長(zhǎng)時(shí)間以后的事。在后來的公司改革中，其中的骨干成員，都是我的支持者?！　∨cIT企業(yè)的差距令人汗顏　　靠變賣資產(chǎn)過日子當(dāng)然好景不長(zhǎng)，沒有獲利機(jī)制，公司就沒有未來?！　?0世紀(jì)90年代中期，我從人事部長(zhǎng)晉升為公司經(jīng)理，兼任新拓業(yè)務(wù)部部長(zhǎng)。新業(yè)務(wù)與半導(dǎo)體相關(guān)，我的職責(zé)是經(jīng)營(yíng)公司主營(yíng)業(yè)務(wù)以外的“桃太郎計(jì)劃”所憧憬的那份“家當(dāng)”。從當(dāng)時(shí)的現(xiàn)狀看，盲目投資導(dǎo)致了沉重的負(fù)債，甭說利潤(rùn)了，眼見著虧損額滾雪球似地長(zhǎng)。真是自釀苦果，四面楚歌?！　∮捎谝凳勰切┊a(chǎn)品，所以，我們開始與日本的IT品牌企業(yè)合作促銷。然而這是同和完全陌生的一個(gè)領(lǐng)域。　　通過與這些企業(yè)的多方接觸，我感到了企業(yè)文化的強(qiáng)烈反差，可以說令人瞠目。與同和的舊體制相比，人家所處的位置是對(duì)面的那一端。當(dāng)時(shí)那些IT企業(yè)已經(jīng)基本脫離了泡沫的陰影，就算心有余悸，也是在調(diào)整戰(zhàn)略，積極拓展新的市場(chǎng)了?！　∥覍?duì)IT公司對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的大膽授權(quán)感慨不已，他們的決策速度快得驚人。有一次，某公司一位30歲上下的小組長(zhǎng)級(jí)別的管理者，直接向我們提出了2億日元的投資邀請(qǐng)，并要求我“在1周之內(nèi)予以答復(fù)”。像這種大項(xiàng)目，同和公司不可能做出快速反應(yīng)。一般情況下，要完成l億日元以下的項(xiàng)目，也要1～2個(gè)月才能有結(jié)果。果真，這個(gè)交易在一周后被同和拒絕了。　　通過這件事，我深刻體會(huì)到，人家的公司正在以市場(chǎng)為核心展開行動(dòng)，大膽授權(quán)，速度優(yōu)先。而這，卻只是人家萬千氣象中的一幅而已。

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　　《破壁騰飛》暢銷日本韓國(guó)，破壁——清除積弊，釋放心力！同和——不要空談，只要實(shí)干！　　泡沫經(jīng)濟(jì)危機(jī)——同和控股，破壁改革，利潤(rùn)七年增十倍，起身欲騰飛！　　全球金融危機(jī)——中國(guó)企業(yè)，如何出手，它山之石可攻玉，危機(jī)化轉(zhuǎn)化！　　早六點(diǎn)至晚十點(diǎn)，彈性坐班制，工作有量更求質(zhì)！12家公司400人，5000M2工區(qū)，老板員工同一室！

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