向頂尖CEO學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力

內(nèi)容概要

21世紀(jì)最缺乏的不是管理者，而是領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)力資源作為一種稀缺資源，成為企業(yè)競爭的焦點(diǎn)。本書擷取全球一流企業(yè)頂級領(lǐng)導(dǎo)人的最佳實(shí)踐和最優(yōu)理念，對于正在思考如何應(yīng)對領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)的中國企業(yè)以及正在研究領(lǐng)導(dǎo)力問題的管理學(xué)界都是一筆寶貴的思想財富和精神動力。

作者簡介

美國《商業(yè)周刊》（BusinessWeek），全球銷量第一的商業(yè)類雜志，旨在傳播和介紹世界經(jīng)貿(mào)、投資、金融、營銷、科技和新興產(chǎn)業(yè)、社會問題等方面的權(quán)威信息，聞名于獲獎無數(shù)的封面故事、深入剖析的專業(yè)報道，以及每年固定為企業(yè)排名，成功地將其影響力觸及世界上每一個角落。在全球商界擁有毋庸置疑的影響力。

書籍目錄

第1章  杰克·韋爾奇：如何管理GE	　小公司特色	　你最重要	　激情和人格魅力	　言行一致	　質(zhì)量倡議	　經(jīng)驗(yàn)展示與推廣	　激勵和推動	　偉大的溝通者	　不說廢話的主管	　蘿卜和大棒	　大范圍的獎勵	　決策果敢	　優(yōu)異的人才	　關(guān)注人才	　E的4次方	　了解員工，向員工學(xué)習(xí)	　結(jié)局	第2章  斯蒂夫·鮑爾默：重塑微軟	　后愿景制定者	　充分發(fā)揮潛能	　新的公司準(zhǔn)則	　在流程和創(chuàng)新之間獲得平衡	　權(quán)力掙扎	　重新裝備	　設(shè)定切實(shí)可行的目標(biāo)	　友好的表示	第3章  喬治·大衛(wèi)：UTC的低調(diào)CEO	　在各種對立面中獲得平衡	　比韋爾奇更謙虛	　讓公司的大型集團(tuán)模式卓有成效	　在削減成本的同時保護(hù)創(chuàng)新	　為市場變遷時刻做好準(zhǔn)備	　　全球經(jīng)濟(jì)共同體的現(xiàn)實(shí)	　　對員工的承諾	　向日本學(xué)習(xí)	　快速進(jìn)入市場	第4章  阿蘭·雷夫利：革新寶潔	　專心致志培育人才	　消費(fèi)者的真正需求	　風(fēng)格至關(guān)重要	　重塑寶潔形象	　只做最擅長的事	　與時俱進(jìn)，堅守陣地	　時刻牢記自己的目標(biāo)	　問恰當(dāng)?shù)膯栴}	　教練式的領(lǐng)導(dǎo)者	　讓文化成為資產(chǎn)的一部分	第5章  卡洛斯·戈恩：日產(chǎn)的老板	　明星魅力	　經(jīng)營業(yè)績永遠(yuǎn)是最關(guān)鍵的	　計劃、執(zhí)行和聚焦	　無與倫比的速度	　保持轉(zhuǎn)變	　知道什么時候應(yīng)該適可而止	第6章  諾曼·阿達(dá)米：米勒啤酒的諾曼時代	　對產(chǎn)品充滿激情	　會議地點(diǎn)	　文化的變遷	　如何對付鱷魚	　喉嚨份額	　本地思維	第7章  迪克·帕森斯：拯救美國在線時代華納	　重新樹立可信度	　不用大手術(shù)	　生存下來就是勝利	　不畏懼壓力	　激發(fā)自信心	　自我警醒	　不可替代性	　忠誠和個人利益	　在驚濤駭浪中穿行	　直面挑戰(zhàn)	　削減債務(wù)	　感知才是現(xiàn)實(shí)	第8章  安迪·斯特恩：他能拯救工會嗎	　革命式的斗爭	　急迫感	　找到一個全新的使命	　改變經(jīng)營方式	　建立自己的根基	　會員量是關(guān)鍵	　領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格	　劣根性	第9章  杰米·霍頓：把康寧從災(zāi)難邊緣拉回	　面對崩潰	　“我們終將成功”	　可觀的投資	　培養(yǎng)接班人	　為公眾服務(wù)的心愿	　精心挑選的接班人	　管理者，請把你自己惹出的麻煩清理干凈	　企業(yè)分類	　時刻注意市場需求	第10章  T.K. 庫瑞恩：Wipro學(xué)習(xí)豐田經(jīng)驗(yàn)	　所有規(guī)則都需要遵守	　把豐田作為學(xué)習(xí)的榜樣	　可見的高效	　持續(xù)改進(jìn)	　一路傳播	　每日檢查	第11章  霍華德·所羅門：把福雷斯特醫(yī)藥公司看成是個人的事情	　當(dāng)CEO自己的親人變成顧客	　全然不同的公司	　勇于接受批評	　人人熟知的家庭秘密	　新市場，新品牌建設(shè)，新利潤	　可容忍性	　抑郁的特征	　全身心的投入和承諾	　新產(chǎn)品的第一次收獲	　認(rèn)同市場現(xiàn)實(shí)情況	第12章  特里·塞梅爾：雅虎的第二幕	　新的準(zhǔn)則	　重塑文化	　讓觀望者成為顧客	　來自競爭對手的挑戰(zhàn)	　不分散注意力	　獲得人們的尊重	　不打無準(zhǔn)備之仗	　以創(chuàng)新為目標(biāo)	第13章  阿瑟·萊文森：Genetech的藥師	　實(shí)現(xiàn)承諾	　醫(yī)藥界的中彩者	　在產(chǎn)品研發(fā)和市場銷售之間獲得平衡	　對業(yè)務(wù)的激情	　找到更好的方法	　創(chuàng)造性的想法和執(zhí)行	　“未來的路將會更難”	第14章  御手洗富士夫：讓佳能重放光芒	　東西方風(fēng)格	　用命令和決策營造共識	　為佳能找到靈感	　結(jié)交導(dǎo)師	　降低成本與創(chuàng)新有機(jī)結(jié)合	　最新消息	趨勢  管理學(xué)創(chuàng)始人：為什么彼得·德魯克的理論依然具有深刻影響？	作者簡介

章節(jié)摘錄

　　第1章 杰克·韋爾奇：如何管理GE　　小公司特色　　一大早，杰克·韋爾奇就從紐約搭乘直升飛機(jī)來到通用電氣公司位于哈得遜河岸克洛頓的培訓(xùn)中心。他徑直來到光線明亮的多功能多層演講大廳，脫下他的藍(lán)色外套，掛在旋轉(zhuǎn)椅上。　　這一次面對面，并不是與一個打造了全球最有價值的公司的聞名世界的董事會主席和首席執(zhí)行官，而是更像與韋爾奇教授面對面。他來這里，是為那些參加為期三周的發(fā)展培訓(xùn)課程的71個高級管理人授課的?！　№f爾奇深邃的藍(lán)色雙眼掃視著整個會議室，人們屏息靜氣，鴉雀無聲。他倒是很少表現(xiàn)得像個大學(xué)教授。矮壯的身材，肌肉發(fā)達(dá)，5英尺8英寸的個頭，蒼白的面容，濃重的波士頓口音，這個62歲的禿頂老兒看上去聽上去倒更像是在火炬山開公交車的司機(jī)。他并不是來向一群畢恭畢敬的人進(jìn)行獨(dú)白?！　≡趯⒔?個小時的時間里，他聆聽、宣講、引導(dǎo)或者提問。而臺下的經(jīng)理們則不停地互動。他們抱怨說，盡管公司總是強(qiáng)調(diào)說管理需要著眼于長期目標(biāo)，但是他們自己卻永遠(yuǎn)處于要產(chǎn)生短期效益的壓力之下。他們說，盡管韋爾奇宣稱要在公司內(nèi)部“共享最佳實(shí)踐”和“無邊界行為”，但是他們卻依然喪失了很多在橫跨GE整個公司網(wǎng)絡(luò)的不同部門之間進(jìn)行交互學(xué)習(xí)和銷售的好機(jī)會。有些人擔(dān)心說，公司所推廣的龐大的六西格瑪運(yùn)動，這個美國企業(yè)歷史上最大的質(zhì)量控制活動，正在容忍官僚主義偷偷地溜回GE公司。　　手中拿著一瓶水，韋爾奇邊踱著步，邊充滿激情地回?fù)裘恳粋€問題?！　　叭绻悴荒墚a(chǎn)生短期效益，那么你就不能獲得長期的發(fā)展，”他的語氣平平?！懊恳粋€人都能做到獲得短期效益。每一個人也都能獲得長期發(fā)展。但是，管理就是要做到如何讓這兩者獲得有效的平衡?！薄　　拔液孟衤劦接腥嗽诔闊煟彼猛嫘砘?fù)絷P(guān)于GE內(nèi)部缺少協(xié)作共贏的抱怨?！拔覀兇蠹铱啥嘉蕉譄熈恕！薄　￡P(guān)于六西格瑪?shù)膯栴}，韋爾奇反擊到：“如果我們真能從中獲得有利的結(jié)果，那么就算是帶來了一些官僚主義傾向，我也不會就此罷手。如果這件事讓你這么不安，你可以喊出來，踢兩下，罵幾聲，打破它。”　　就是在這問教室，在過去的17年間，韋爾奇已經(jīng)給不下15000名公司管理人員和經(jīng)理們上了250多堂課，就是在這里，人們見到了一些平常見不到的東西。在這里，這個GE公司傳奇般的董事會主席，這個為了達(dá)到目的誓不罷休的辣手老板，變成了凡人。他有些口吃，這個打小兒落下的毛病，現(xiàn)在讓他看上去有些不尋常地脆弱。在這里，學(xué)生們看到了一個真實(shí)完整的杰克：他沒有顯赫的出身，只是一個普通的工人家庭的孩子，但他又是一個管理學(xué)理論家、戰(zhàn)略思想家、商業(yè)教授和達(dá)到頂峰的企業(yè)經(jīng)營偶像。沒有人在離開這個教室的時候，內(nèi)心不受到震動。　　你最重要　　強(qiáng)力行動　　韋爾奇所做的每一件事都是為了向他的下屬強(qiáng)調(diào)一個關(guān)鍵的信息：你最重要。他耗費(fèi)了無數(shù)的時間來激勵人們進(jìn)行有效的辯論，他向人們展示說，GE，特烈是他自己，會銘記每個員工的貢獻(xiàn)?！　∪绻f領(lǐng)導(dǎo)力是一門藝術(shù)的話，那么韋爾奇可以當(dāng)之無愧地被稱為一個藝術(shù)大師。能被如此戲劇化地加以描述的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為數(shù)還不是太多。能像他那樣持續(xù)不斷地展示非凡領(lǐng)導(dǎo)力、帶來顯著成果的人也不多。17年來，當(dāng)無數(shù)大企業(yè)和他們的領(lǐng)航人在經(jīng)濟(jì)的驚濤駭浪中只能像多米諾骨牌那樣不斷顛簸傾倒的時候，韋爾奇卻引領(lǐng)著GE不斷地在銷售收入和利潤表現(xiàn)上取得一個又一個的輝煌。　　“本世紀(jì)最偉大的企業(yè)領(lǐng)袖就是通用汽車公司的阿爾弗雷德·斯隆和通用電氣的杰克·韋爾奇?！泵绹芪鞲髮W(xué)管理學(xué)教授諾爾·提馳（Noel Tichy）這樣評價到。長期以來，諾爾一直在關(guān)注GE公司。“在這兩者之間，我個人認(rèn)為韋爾奇更勝一籌。因?yàn)樗麨槠髽I(yè)設(shè)定了一個全新的當(dāng)代典范，使之成為21世紀(jì)企業(yè)的楷模?！薄　∵@個楷模向世人展示了無與倫比的成長經(jīng)歷。GE的市值從1981年的120億到2006年躍升為3660億美元。在為股東創(chuàng)造價值方面，即使是微軟公司的比爾·蓋茨，英特爾公司的安迪·葛魯夫（Andrew S.Grove），迪士尼的邁克爾·埃斯納（Michael D.Eisner），伯克希爾哈撒韋公司的華倫·巴菲特，還有已經(jīng)去世的可口可樂公司主管羅貝托·格祖塔（Roberto C.Goizueta）或者是沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓，也無法與杰克·韋爾奇相比。1998年那年，那些華爾街的分析師們在預(yù)測GE的前景的時候，難以抑制內(nèi)心的狂喜，一致堅信到2000年年底韋爾奇離開GE的時候，公司的股票將從82元一股上升到150元甚至200元一股，那時候公司的市值就將達(dá)到4900億到6500億美元?！绊f爾奇將因?yàn)闉楣蓶|們創(chuàng)造出前所未有的價值而名垂千古，”尼克拉斯·黑曼（Nicholas P．Heymann）說。他曾經(jīng)是GE公司的一名內(nèi)部審計師，現(xiàn)在在普天壽保險公司任職，主要負(fù)責(zé)關(guān)注GE的表現(xiàn)?！　‘?dāng)然，GE的成功可不是韋爾奇?zhèn)€人的功勞。眾多獵頭公司深信，GE擁有世界上最充沛的管理精英人才，公司對此也頗為自豪。在蓋瑞·溫迪特（Gary C．Wendt）的領(lǐng)導(dǎo)下，GE資產(chǎn)公司達(dá)到了前所未有的高度，其收入占了全公司將近40％。羅伯特·瑞特（Robert C．Wright）則領(lǐng)導(dǎo)NBC經(jīng)歷了令世人震驚的逆轉(zhuǎn)，到1997年已經(jīng)成功地連續(xù)5年實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)的增長，并且獲得了黃金時段收視第一的佳績。韋爾奇的魔幻手段似乎也并不是處處奏效的。例如，1997年，由于重組造成的額外成本，公司龐大的設(shè)備運(yùn)營部的利潤收入為4．58億美元，下跌了39％。但是，瑕不掩瑜，韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)著GE達(dá)到了史無前例的輝煌?！　o數(shù)的演講，數(shù)不盡的文章都在闡釋韋爾奇是如何為這個老牌美國工業(yè)巨頭安上不斷進(jìn)取、充滿競爭精神的全球發(fā)展引擎，他又是如何敏銳地將這個以制造業(yè)為主的企業(yè)轉(zhuǎn)化成為向服務(wù)業(yè)進(jìn)軍的企業(yè)。通過600多次的并購，以及著力推進(jìn)公司向海外新興市場的擴(kuò)張，韋爾奇為GE注入了新的活力?！　〉?，恐怕還很少有人能夠真正明白，為什么杰克·韋爾奇對整個美國商業(yè)領(lǐng)域包括那些最為遙遠(yuǎn)最為復(fù)雜的企業(yè)都能產(chǎn)生如此深遠(yuǎn)的影響，形成如此巨大的威力。無數(shù)經(jīng)理人每天掙扎著試圖能夠把一小部分人領(lǐng)導(dǎo)好、激勵好。那些管理著GE千分之一大小的公司的眾多CEO們竭盡全力，也只能獲得平平的成果。而GE王國，擁有3040億的資產(chǎn)，893億的收入，旗下27．6萬員工散布在全球100多個國家。這個王國的主管韋爾奇，又是如何做到將它管理得井井有條、不斷擴(kuò)大的呢？　　激情和人格魅力　　強(qiáng)力行動　　當(dāng)然，員工們會比較傾向于相對寬松的休閑式的工作環(huán)境，同時也感覺到韋爾奇是眾人中的一員。更重要的是，他的一致性也傳遞出他的真誠并不是每一個人都能擁有非正式的、說話不轉(zhuǎn)彎抹角、強(qiáng)迫式的風(fēng)格。但是，每一個領(lǐng)導(dǎo)者都需要發(fā)現(xiàn)屬于自己的有效的傳播方法，并且一貫堅持下去。　　韋爾奇獲得這樣的成就所依賴的是：純粹的個人魅力，加上對贏得商戰(zhàn)勝利從不掩飾的激情，以及對那些別的主管會輕易忽視了的細(xì)節(jié)的全新關(guān)注。獲得這樣的成就，離不開韋爾奇每一年在他親自主持的公司內(nèi)部會議上時刻鼓勵人們要完全敞開心懷，要不留情面地表達(dá)自己的真實(shí)想法。獲得這樣的成就，至關(guān)重要的一個原因在于，他近乎狂熱地堅信他手下員工們所擁有的能量?！　№f爾奇對GE公司的深刻領(lǐng)悟來自于他比別人更能理解這個公司以及那些為這個公司勤勉工作的人們。首先，他通過在克洛頓校園的授課結(jié)識了上千個“學(xué)生”（這些人在GE內(nèi)部被戲稱為克洛頓人）。然后，就是他使用時間的方法：一半的管理時間是在處理各種人事議題。但是最重要的是，他在一個這么碩大的、公司內(nèi)部創(chuàng)造了一種獨(dú)特的文化，即非正規(guī)化。　　韋爾奇自己喜歡把GE比作是“食品雜貨店”。用這樣一個詞來比喻這么一個龐然大物，聽上去頗為詭異，但是這個比喻所顯示的卻是韋爾奇頭腦中希望做的事情，即，挽起袖子，戴上圍裙，站在柜臺后。因?yàn)橹挥羞@樣，他才能真正地了解每一個員工，更好地服務(wù)每一個客戶?！敖?jīng)營好一個食品雜貨店的訣竅，與管理好一個飛機(jī)引擎公司或者醫(yī)療系統(tǒng)其實(shí)沒有什么差別，”韋爾奇說?！叭绻蛻舨粷M意，如果賣出的產(chǎn)品是過期的，如果貨架擺得不得法，或者說陳列的產(chǎn)品不對路，那么結(jié)果都是一樣的。如果你能將每一個公司都看成是一個小商店那樣去管理，那么結(jié)果肯定不會讓你失望的?！薄　∧阋膊槐貫槭切枰?guī)化還是非正規(guī)化過多地?fù)?dān)憂。如果說韋爾奇上任時所繼承下來的公司9層式管理層級制度已經(jīng)被完全清除干凈有點(diǎn)過于夸張的話，說它已經(jīng)受到了嚴(yán)重的打擊則一點(diǎn)不為過。公司上下，從秘書到司機(jī)到工廠工人，人人都對他們的這個大老板直呼其名。每一個人都在暗自盼著，什么時候他們能夠再次看到大老板在工廠過道里逡巡，不時從底層的貨架上拿起一個產(chǎn)品看看，有時是出其不意地從口袋里掏出一些意想不到的獎品?！瓣P(guān)于GE，有不少傳說，但是還沒有人提到GE作為一個不那么正規(guī)的公司所帶來的好處，”韋爾奇說，“我認(rèn)為這才是真正出彩的想法。我覺得人們似乎并沒有意識到，其實(shí)做到真正的非正規(guī)化可不是一件簡單的事。”　　讓公司非正規(guī)化也就意味著要打破各種管理層級，跨層級交流，及時獎勵員工，讓他們意識到，他們并不是在為一個大公司工作而是在為一個要求很高的新創(chuàng)公司服務(wù)，在這個新創(chuàng)公司中，每一個人都能認(rèn)識老板。這么做，韋爾奇?zhèn)€人魅力起了不小的作用，同時也得歸功于公司那些不怎么為外人熟知的會議和評估會議，當(dāng)然，韋爾奇自己充分地利用了這些評估會?！　‘?dāng)初韋爾奇剛上任做CEO時，他繼承了一系列強(qiáng)制性的企業(yè)活動，后來他逐漸將這些活動演變成意義深遠(yuǎn)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)機(jī)制。這些眾人集合的活動，包括每年年初在佛羅里達(dá)州博卡瑞頓召開的、聚集了公司500多名高層管理人的會議，到哈得遜河畔的克洛頓的月度授課，都給了韋爾奇很好的機(jī)會不斷設(shè)定或者及時更改公司的議程，挑戰(zhàn)和測試現(xiàn)行的策略以及GE旗下幾十個部門的員工，同時這還讓公司上下所有人都熟悉了他那令人敬畏的樣子和想法?！　∨c大多數(shù)人相比，威爾奇對于出其不意所產(chǎn)生的效果有著自己獨(dú)到的理解。每一周，他都可能會突然地去拜訪一些工廠和辦公室，匆匆地與不同層級的經(jīng)理人員一起吃上一頓午餐，而GE的員工們會發(fā)現(xiàn)，他們的傳真機(jī)里傳出了無數(shù)手寫的信息，上面是老板粗重但又很整潔的筆跡。所有的這一切，都被韋爾奇用來領(lǐng)導(dǎo)、掌管和影響這么一個復(fù)雜的組織的行為。　　“我們只是大海里的沙石，但是我們很了解自己，”布蘭恩·內(nèi)勒（Brian Nailor）說。這是個四十歲上下的工業(yè)產(chǎn)品部門市場經(jīng)理，他也參加了哈得遜河畔克洛頓的培訓(xùn)?！绊f爾奇的魅力在于他能夠調(diào)動人們做出更大的努力，而人們這么做的原因是因?yàn)橛兴@么一個楷模。他是美國夢想活生生的化身。他可沒有顯赫的出身。他通過自身的努力出類拔萃，并沒有靠什么機(jī)緣巧合?！薄　⊙孕幸恢隆　?qiáng)力行動　　一般來說，韋爾奇很少會感到失望。他說，他很珍惜每一個員工付出的勞動，他的方法就是用手寫信，一起用餐，加上一些突如其來的拜訪，來支持他的主張?！　?961年那年，約翰·法蘭西斯·小韋爾奇在麻省皮茨費(fèi)爾德市的通用電氣公司剛工作了一年多一點(diǎn)，他突然決定辭掉這個年薪105000美元的初級工程師的工作。他的理由是，在這個公司，他被公司的官僚習(xí)氣所困，老板沒有真正地賞識他，同時對所增加的1000美元工資的做法很不感冒，在他看來，這種獎勵方法只適合于公務(wù)員。韋爾奇希望離開這個公司，而且他已經(jīng)從位于伊利諾斯州斯考基市的國際礦物和化學(xué)公司那里找到了一個新的工作?！　〉潜软f爾奇高一級的年輕經(jīng)理盧本·伽特夫（Reuben Gutoff）卻另有打算。他很久以來就開始關(guān)注這個年輕新人，因此，當(dāng)聽說他即將離開公司，兩天后就要為他開一個歡送會的消息后很是震驚。他一心想要留住這個年輕人，伽特夫當(dāng)晚就邀請韋爾奇和他的妻子卡羅琳共進(jìn)晚餐。在皮茨費(fèi)爾德的黃箢餐廳里，伽特夫用了4個多小時試圖留住韋爾奇。伽特夫發(fā)誓說，他可以讓韋爾奇遠(yuǎn)離GE的紅頭文件，同時還會為他創(chuàng)造一個可以充分利用大公司豐富資源但又更像小型企業(yè)式的工作環(huán)境。所有的這些提議后來當(dāng)韋爾奇成為公司CEO后都成為了非常重要的管理思維主旨?！　　跋嘈盼遥辟ぬ胤蚝髞砘貞浾f，自己曾經(jīng)這么懇求道，“只要我還在位，你就可以有機(jī)會用這個公司最好的資源進(jìn)行運(yùn)營，同時還能把那些不利的因素置之腦后?！薄　　澳呛冒桑贿^我們得試試看，”韋爾奇回應(yīng)道?！　　拔液茉敢庠囈辉?，”伽特夫說，“最重要的是要把你留住。”　　天快亮的時候，韋爾奇終于答應(yīng)暫時留下來?！斑@恐怕是我一生中最好的推銷計劃了，”伽特夫回憶說，“但是隨后他又告訴我說——真是典型的韋爾奇做派——‘歡送會不能取消，我最喜歡參加各種派對了。另外，我想他們應(yīng)該會為我準(zhǔn)備了不少禮物。’”12年后，韋爾奇開始在自己的年度評估表中大膽地陳述說，他的長期目標(biāo)是成為公司CEO?！　≠ぬ胤蛩v述的故事確實(shí)很有趣，尤其是其中所隱現(xiàn)的韋爾奇未來的管理風(fēng)格。事實(shí)上，這么多年來，對于韋爾奇來說，將大公司的威力與小型公司的敏捷加以完美結(jié)合的潛在可能從來沒有衰退過。如果伽特夫一直到1973年仍然是韋爾奇的上司，能夠?yàn)轫f爾奇創(chuàng)造那樣的工作環(huán)境——他確實(shí)沒有食言——那么韋爾奇也能為其他更多的人做到同樣的事。也因此，在他大部分的職業(yè)生涯中，在他逐步登頂入企業(yè)的最高端的過程中，韋爾奇在身處GE這個龐然大物幾近癱瘓的管理現(xiàn)狀中，仍然一心一意地希望有一天能夠真正地掌控大規(guī)模所能帶來的驚人的優(yōu)勢?！　№f爾奇早年的經(jīng)歷讓他明白，需要將大公司的資源和新創(chuàng)公司的速度加以充分整合，這些理念幫助他后來能夠在更大的范圍內(nèi)推行，同時他和伽特夫之間的交流也給了他一個很重要的經(jīng)驗(yàn)，那就是，發(fā)現(xiàn)年輕人才、富于他們職權(quán)的重要性。　　就拿公司的管理層咨詢會議來說吧，這個會議通常是在每一個財政季度結(jié)束前召開，與會者包括30個GE高層管理人員。這些會議與那些平淡尢奇、按部就班的公司外會議截然不同，經(jīng)理層更喜歡將它們描述為“食物戰(zhàn)場”和“無所顧忌”。通過這些會議，韋爾奇可以收集到不少未被過濾過的信息，挑戰(zhàn)和測試這些手下愛將，然后確保每一個人都了解公司所有的成功和失敗。“我這么說可能是在拿自己開玩笑，”韋爾奇說，“對我來說，每一次去參加管理層咨詢會議，就好比是去參加了一次兄弟會派對，身邊圍繞著一群朋友。我告訴妻子說，我等不及地要去參加這些會議，她說，‘嘿，你當(dāng)然喜歡去。這些人都是你雇用來的。’如果你喜歡管理人，那么坐在那個會議室里，圍著一群管理人才，每一個人都有很多新鮮的點(diǎn)子，那種感覺真是終身難忘的啊?！?/pre>




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